叶绍斌：带好兵，打胜仗—中高层管理者的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 34671

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适用对象

企业中高层管理人员、人力资源员工

课程介绍

【课程背景】

企业的竞争归根结底还是人才的竞争。干部是公司发展的骨干，是公司的脊梁。但是随着VUCA时代的到来，在很多快速发展的行业，管理者一方面面临着日益严峻的业务挑战，另一方面需要带领团队冲锋陷阵，实现经营目标。在带兵打仗的过程中，各种人力资源管理“顽疾”不期而至：

选：管理者看不准甚至选错人，人才进来解决不了问题，空降兵阵亡率高等
育：不知道怎么培养，下属不愿意学，“恨铁不成钢”，花了力气效果甚微等
用：刺头不服管，人浮于事得过且过，大锅饭干好干坏一个样，不敢淘汰等
留：团队氛围差，员工士气低迷，留不住人尤其是骨干，留人就是“加工资”等

本次课程，叶老师将结合自身多年人力资源高管经历以及丰富的企管咨询经验，通过对人力资源实操中选、育、用、留四大模块的深度讲解与操练，让学员系统性提升人力资源管理能力，掌握相关的技巧与工具，并学之有用，用之有效。

【课程收益】

了解用人部门的人力资源管理角色和职责
掌握面试识别法，做到精准识人
认识到人才培养对公司、组织、管理者自身的价值，做到育才有道
把握上下同欲打造高绩效团队方法
掌握如何做好团队员工的激发和同路人的保留

【课程特色】

简单：用最接地气的语言，让学员迅速明白其中的道理
实战：大量的工具、模型和表格，让学员拿来就用
系统：从管理的源头，让学员在脑中有整体框架，同时所有的工具均来自理论指导下的经验总结

【课程对象】

企业中高层管理人员、人力资源员工

【课程时间】

1-2天（6小时／天）

【课程大纲】

管理者的角色认知
管理者的使命

管理者的使命就是带兵打仗、夺取胜利！

案例：李云龙带兵打仗有何特点？

工具：如何全面判定团队的好与坏？（组织盘点6个盒子）

管理者的角色认知

管理者，到底管什么？
看华为：干部管理四力八维度
看阿里：干部管理的儒、释、道
形成结论：管理者的核心是发展组织能力（彼得德鲁克的思想）

管理者对人力资源管理的认知

分享：中企联调查，影响企业生死的10大人力资源管理问题

人力资源到底管什么，怎么管？
基于战略的人力资源管理体系是怎样的？
人力资源管理的四大机制
人力资源管理的六大运行系统
管理者人力资源核心抓手：选、育、用、留

慧眼识才——管理者如何招聘到优秀的人才？
作为面试官，你真会面试吗？

“选人”常见的10大痛点？
面试中的6种心理误区

分享：现场测试互动

如何练就慧眼，如何识人？

精准招聘的3个步骤3个关键
常见面试法有哪些？

识人利器：行为面试法

什么是行为面试法？
行为面试法VS传统面试法，不同在哪里？

工具：素质冰山模型及人才画像的运用

如何进行行为面试？
胜任力的三个层次及实际运用
深层探究五大技巧
行为面试的5大步骤
行为面试的5大技巧

育才有道——如何培养下属？
选人重要还是育人重要？

故事：猴子为什么不吃香蕉了？
培养人比选人更重要的5点理由

培养下属，难在哪里？

培养下属的目的：（知识＋经验）× 意愿
培养什么？知识+技能+行为+态度

怎么培养下属？

721训练法：一张表教你如何搞定下属培训
IDP：一张表教你如何做个人职业发展规划
高潜人才培养：高潜人才发展路径（ 2*2*2+5）

分享：华为的“蒙哥马利”计划，让二等兵快速晋升为上将

下属职业生涯规划：职业生涯规划“大刀”如何落地？

上下同欲——如何用好人？
用人“顽疾”有哪些？
如何用人：知人+善用
知人：人才盘点，你的人才“牌” 呢？

人才盘点九宫格

分享：阿里九宫格、腾讯九宫格

善用：用好绩效管理

绩效管理5步曲
绩效管理目的：相对评价贡献，并激励大多数人
绩效目标：如何设置？（参考华为）
绩效辅导：3个关键
绩效评价：为什么评价、评价什么、如何评价？
绩效应用：绩效结果沟通的要点、误区
低绩效员工管理：PIP计划

案例：绩效管理问题出在哪里？怎么解决？

案例：常见的绩效辅导误区，您是否也存在？

留人留心——管理者如何做好员工激励和保留？
你的团队敬业度如何？

工具：员工敬业度管理-盖勒普Q12

“留人” 自有难留处！难在哪里？
管理者怎么留人留心？

事业留人

看阿里：如何事业留人
看华为：如何事业留人

分享：大张伟如何挽留小组骨干？

激励留人

正向激励 VS 负向激励
管理者如何实现正向/负向激励？
物质激励 VS 非物质激励

案例：他为什么不愿意来加班？

如何用物质激励留人？
如何用非物质激励留心？

工具：马斯洛需求层次理论及激励实践

工具：双因素理论及激励实践

情感留人

尊重下属5个要点
敢于担当5个要素
建立信任5点要求
学会赞扬6个技巧
巧妙批评5种方法
关爱员工4项举措

综合答疑现场答疑+咨询

通常答疑时间为0.5小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节

叶绍斌老师的其他课程

• 叶绍斌：打破平衡，保持开放：华为组织激活的成功砝码: 【课程背景】数据显示，新创企业的平均寿命不到5年，能够保持10年以上持续增长的企业大约只占企业总数的10%，而能够活过30年的企业更是少之又少。甚至那些已具规模优势、进入国内国际市场“排行榜”的大型企业，同样可能因内部发展动力不足而难逃衰退甚至死亡的宿命。那是否存在影响企业发展的某种 “负面力量”，与生俱来“阻碍”企业做大做强？是否存在影响企业生死存亡的 “组织黑洞”，吞噬着企业“健康因子”导致企业逐步走向衰亡？当热力学第二定律（熵增定律）被发现的200多年后，有一个人将自然科学中“熵”的概念第一次应用于企业经营管理，他就是华为的任正非。他认为影响企业生死存亡的组织黑洞就是“熵增”，企业发展的自然法则就是熵从低到高，逐步走向混乱并失去发展动力，华为概莫能外。基于此，华为“自我解剖”，总结出自身存在的组织之熵、个体之熵：组织层面：组织臃肿流程僵化一刀切决策效率低下协同困难、部门墙知识技能陈旧、新人无机会队伍板结、排资论辈过度管理、假动作、形式主义对流程负责而不对结果负责……个人层面：安于现状，不思进取唯上，以领导为核心，不以客户为中心推卸责任，遇到问题不找自身原因，只找周边原因不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区只顾指标，不顾目标不开放进取，不主动学习，业务能力下降只对过程负责，不对结果负责……以上华为所列的组织与个人之熵，不正是当下各类企业面临的内部“顽疾”吗？当这些“顽疾”横行肆掠腐蚀组织的时候，那么企业活力丧失甚至走向衰亡已为时不远了！本次课程，叶老师将结合自身在华为多年工作经历和跟踪研究，深度剖析华为如何破解内部顽疾、对抗“熵增”，通过对公司层、企业层、个体层的深度激活，不断打破平衡，持续激活组织，确保了华为30多年来的持续商业成功和基业长青，为广大学员理解华为、学习华为打开钥匙之门，并能为我所用，从根本上解决上企业现存的痛点、难点和焦点问题。【课程收益】自我解剖，认知企业活力衰退甚至最终走向死亡的内部顽疾掌握熵增定律、熵减原理及在企业经营管理中的应用解读华为活力引擎模型，如何对抗企业之熵、个人之熵理解华为组织激活的三大体系掌握华为公司激活的六大法宝及关键举措掌握华为团队激活的五大举措及关键举措掌握华为个体激活的五大招术及关键举措企业如何学习华为组织激活法？“真刀实枪”，现场答疑解惑，学之能用，用之则胜【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合任总讲话、经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】思想破冰：伊查克·爱迪思的企业死亡宿命论？一、走进现实：我们到底发生了什么、又将发生什么？1、从案例看：“巨人”的倒下都是有原因的2、从数据看：是谁扼杀了世界500强？3、从数据看：中国民企“生存”现状4、引发思考：是否存在影响企业存亡的“组织黑洞” ？二、熵增定律：封闭系统下，熵会不断增大1、熵：不可逆，不可用，且永远在增加2、熵增定律：从有序到无序3、如何熵减：开放系统+引入外力三、华为之熵1、个体层：熵增的18个现象2、组织层：熵增的9大表现3、熵之解药：华为活力引擎模型对抗企业之熵：厚积薄发和开放合作对抗个人之熵：激发生命活力促进发展小组讨论：对照华为之熵，作为管理者，你的团队存在的主要弊病是什么？四、华为公司激活1、持续开放，兼收并蓄思想开放：把开放合作写进基本法一桶糨糊黏结华为力量一杯咖啡吸收宇宙能量古今中外，为我所用（案例）管理开放：“螺蛳壳里做不了道场”（案例）2、战略“折腾”，确保“方向大致正确”战略选择就是摸着石头过河（案例）方向要大致正确，组织必须充满活力战略规划就是“折腾”，年年改，年年变没有执行力，一切都是空谈：BLM模型“横空出世”工具：BLM模型，打通人力资源与业务战略的核心抓手3、持续变革，构建核心竞争力管理第一，技术第二一路“抄袭”，构建持续增强的核心竞争力拜师IBM，实施IDP变革，削足适履（案例）机制保障，让管理变革成为常态（案例）反对完美主义，坚持七个反对4、力出一孔，饱和攻击针尖战略，压强原则聚焦压强，力出一孔（案例）持续研发，构建新的势能多梯次、多途径、多场景饱和攻击（案例）5、自我批判，负向做功自我批判是华为核心价值观华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）没有危机意识就是最大的危机自我批判的机制保障（案例）6、以客户为中心以客户为中心是华为核心价值观客户是我们生存的唯一理由（案例）从客户层面构建战略机会点和控制点以客户为中心的“铁三角”组织五、华为团队激活1、结果导向，获取分享制以过程为导向还是以结果为导向？从授予制到获取分享制（案例）挣到了才分配，激发团队饥饿感（案例）利出一孔，差异化激励2、上下同欲，全营一杆枪全营一杆枪的目的就是打下飞机（案例）从组织到个人，上下同欲学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）考一个泡泡到考三个泡泡3、小前端，大平台作战队形与时俱进，迭代升级铁三角，真正实现联合作战（案例）铁三角实现的三个关键“四组一队”，整建制空投（案例）4、经线缩短，实行“大部制”“把支部建在连上”经线的强劲会导致官僚机构臃肿和活力下降实行大部门制，缩短决策链（案例）5、纬线拉通，打赢“班长的战争”纬线就是以客户为中心马电事件：以自我为中心的反思（案例）合同在代表处审结（案例） “班长的战争”（案例）小组讨论：在华为团队激活中，你认为最适合团队建设的举措有哪些？六、华为个体激活1、以奋斗者为本以奋斗者为本是华为的核心价值观坚持艰苦奋斗（案例）如何理解艰苦奋斗如何识别和选拔奋斗者？（案例）如何以奋斗者为本？2、管好干部，激活管理层干部的责任与使命就是胜利猛将必发于卒伍宰相必取于州郡小步快跑+“蒙哥马利计划”（案例）给足压力：能上能下、能进能出（案例）给足动力：激发干部持续奋斗（案例）3、拉开差距，给火车头加满油制造温差，激发个体饥饿感（案例）打破平衡，导向激励基于绩效贡献强制分布，拉开差距（案例）绩效结果强应用，给火车头加满油4、打破铁饭碗，实现人才有序流动打破终身制，干部能上能下，员工能进能出干部：考军长（案例）员工：贡献要大于成本激活沉淀层，让流动成为常态（案例）人才流动的机制保障（案例）5、精神与物质双轮驱动，呼唤英雄物质与精神双轮驱动，追求精神向上功名只向马上取（案例）板凳要坐十年冷，寂寞的英雄是伟大的英雄（案例）敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神（案例）小组讨论：结合华为个体激活，你认为激发个体活力的核心举措有哪些？七、现场答疑+咨询设现场答疑+互动环节，时间为15分钟左右。

• 叶绍斌：从战略到执行：组织活力之源: 【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含两大约束指标： 1.竞争力; 2.运行效率（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1.战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2.在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3.市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4.运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5.战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行实施；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程方式】访谈诊断（0.5-1天）+工作坊（2-3天）+课后复盘（1天）指导输出：战略规划的制定、落地实施【课程大纲】PART A 战略诊断一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）PART B 战略工作坊第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？共创输出：企业在战略管理过程中的10大挑战第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．标杆分析与差距分析共创输出：业绩差距与机会差距高管点评：差距分析与责任人（量化结果）二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析共创输出：市场洞察分析报告高管点评：市场洞察与机会评定三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划共创输出：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑高管点评：企业3年战略目标及里程碑确认四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世共创输出：从4组合维度，基于差距分析讨论输出创新举措高管点评：创新举措点评与确认五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例共创输出：分组输出业务设计（客户群体排序、客户价值主张排序、企业“护城河”）高管点评：业务设计及优化点第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2.战略解码介绍-why（目的）3.战略解码介绍-How（原则）4.战略解码介绍-How（方法）5.什么是BEM（战略解码工具）6.BEM战略解码六步法7.什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程共创输出：本公司的战略方向是什么？战略方向的运营意义是否完整？高管点评第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图共创输出：支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完成？输出CSF及战略地图第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出共创输出：本公司年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出共创输出：本公司年度业务CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法共创输出：分解出的下级年度业务关键措施和目标有哪些？第六步制定重点工作共创输出：制定本公司年度重点工作、当年业务规划（BP）、年度组织绩效目标高管点评第四部分：战略执行一、关键任务与依赖关系1．关键任务制定的多个方面2．工作任务分解3．任务活动排序4．责任矩阵与任务安排共创输出：支撑本公司战略实现的关键任务清单二、组织1．组织架构与流程（案例：华为组织架构调整）2．组织管理与授权（案例：华为铁三角组织运作与流程优化）3．关键岗位能力要求4．管理与考核共创输出：支撑业务实现的组织优化举措三、人才1．人才需求与人才定义（案例：战略与组织能力要求）2. 人才盘点3. 人才沙盘与人才获取4. 人才双通道发展体系5. 人才“三把刀”与人才激励机制共创输出：年度人才招聘与培养计划四、文化1．什么样的文化才是企业需要的好文化？2．文化建设10大陷阱3. 案例：从华为熵减模型还原华为奋斗文化的内核共创输出：助力公司战略实现的文化建设举措（知-信-行模式）五：回顾与总结：从愿景到行动的战略规划与执行PART C 战略复盘战略诊断1. 看数据2. 看结果3. 看动作二、战略管理“回头看”1. 战略执行中的“好”与“不好”2. 战略执行卡点3. 管理层意见三、执行保障与深度分析1. 战略一致性分析2. 战略失利的深层原因分析（案例）3. 共创输出：主要障碍及根因分析四、战略执行保障1. 建机制（IBM的MMM）2. 绩效穿透3. 三大管理抓手4. 结果应用与奖惩机制5. 共创输出：战略执行优化举措及计划案例分享：某企业如何通过战略复盘提升战略执行力？高管点评：战略复盘提升与行动计划

• 叶绍斌：从战略到执行：组织活力之源: 【课程背景】 “方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……【课程收益】一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：1、我们身在何处（差距分析）；2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。五、战略制定的5步法（通过演练完成）1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；4、通过实战演练，掌握方法论。【课程特色】咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。【课程对象】董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】战略诊断（半天-一天，可选）：一、一把手战略访谈1. 战略困局2. 战略方向3. 战略目标二、战略思考与准备1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）第一部分：BLM模型概述一、战略落地存在的根本问题1. 战略没有形成共识2. 战略没有分解到各组织3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够二、什么是BLM（业务领先模型）1. 战略解码的工具2. 战略形成共识的工具3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理案例分析：华为的BLM模型运用分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？第二部分：战略制定一、从差距出发1．关注两种差距：业绩差距和机会差距2．差距分析分组讨论：业绩差距与机会差距二、市场洞察“5”看1．看宏观：PEST分析2．看行业：SPAN分析3．看客户：客户画像4．看对手：竞争标杆5．看自己：SWOT分析分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析三、战略意图“3”定1．定使命：为何而存在？2．定愿景：去往哪里？3．定目标：怎么去？4． 3年战略目标与计划分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑四、创新焦点“4”组合1．业务组合：波士顿矩阵2．创新模式：构建竞争力3．管理变革：效率为王4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世五、业务设计“1”套战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键1．客户选择（战略客户）2．价值主张3．价值获得4．活动范围5．战略控制6．风险管理案例分享：业务设计案例第三部分：战略解码战略解码概述1. 为什么要战略解码？2. 战略解码介绍-why（目的）3. 战略解码介绍-How（原则）4. 战略解码介绍-How（方法）5. 什么是BEM（战略解码工具）6. BEM战略解码六步法7. 什么是CSF？第一步：明确战略方向及其运营意义1. 什么是战略方向2. 战略方向的运营意义3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置4. 明确战略方向的工作过程案例分享第二步：导出CSF, 制定战略地图1. 如何识别CSF2. CSF识别工具3. 导出CSF, 制作战略地图案例分享第三步：确定年度业务关键措施与目标1. 确定措施和目标的流程2. 年度业务关键措施与目标的导出分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点2. 归纳法，CTQ-Y导出第五步：分解年度业务关键措施&目标1. 分解年度业务关键措施&目标的方法第六步制定重点工作分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标第四部分：经营目标到绩效管理一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？1．公司级组织KPI确定2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）2．个人绩效PBC拉通管理三、绩效目标制定理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者三大要求1、华为方法：岗位责任目标基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）目标项与目标值目标值的设置原则与方法案例：华为XX部XX岗位目标设定2、绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐分享：绩效目标沟通第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理一、精益组织：客户导向，打破平衡1、组织提效现状诊断：组织效率低下的五种表现正向管理：分灶吃饭，弹性配置成熟类业务：业务基线，自我管理发展类业务：授予薪酬包，管总职能部门：定岗定编+外包逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？减中台、砍后台项目制+产品经理制分享：研发部门如此推行产品经理制？2、流程裁剪案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？无效流程在哪里：流程优化“三问”流程是否合理：流程审视五问打流程“补丁”:重复劳动：“一张纸”的作业书标准化：回顾清单+例行检查3、组织激励以过程为导向还是以结果为导向？案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制挣到了才分钱：激发团队饥饿感逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖4、经线缩短，实行“大部制”企业的经线在哪？为什么犯“大企业病”和活力下降？实行大部制，缩短决策链大部制：多角色，少官员“日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转5、纬线拉通，打赢“班长的战争”现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）杀手锏一：小前端，大平台铁三角：组建一线特战小组铁三角实现的三个关键杀手锏二：打赢“班长的战争”一线主战：用好兵机关主建：养好兵案例：马电事件对我们的反思讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标二、激活人才：结果导向，精兵强将1、精兵强将，优胜劣汰现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？人才盘点：九宫格（向通用学习）提拔：最优秀的人发展：有空间的人剔除：不合适的人淘汰制：不淘汰的损失超出你的想象：3大损失敢于淘汰：经典两问分享：华为的人才管理“三把砍刀”2、拉开差距，激发动能造温差：不搞“一刀切”345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝强绩效：奖金让人“眼红”树标杆：反对“一摊饼”找“火车头”：选“火箭兵”建机制：利益“合伙人”分享：企业如何用活股权激励3、打破板结，有序流动向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”两大抓手：干部：结果导向，能上能下员工：贡献大于成本，鼓励流动让流动成为常态：企业内部人才流动5大法分享：华为如何“考军长”讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措

叶绍斌：带好兵，打胜仗—中高层管理者的人力资源管理

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