【课程背景】
“方向要大致正确，组织必须充满活力”，华为三十多年的持续成功，其管理背后的制胜法宝之一就是战略选择的持续成功和战略执行的强大韧性。
今天，广大中小型企业面临着更为复杂多变的内外部环境，是选择在原跑道继续“负重前行”，或是自我进化，寻求创新与突破，还是另辟蹊径，改换跑道？ 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题，最终导致战略成为落满灰尘和口号。
1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？
2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？
3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？
4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？
5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？
6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？
7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？……
【课程收益】
一、BLM是1套关于战略规划-战略解码-战略执行的一套系统的逻辑思维方法：
二、华为战略管理BLM包含了两大约束指标： 1.运营效率; 2.竞争（CEO的2个核心任务）
三、围绕这两大约束指标，它能够解决3大问题：
1、我们身在何处（差距分析）；
2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；
3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。
四、战略制定的4项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：
1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；
2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。
3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。
4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。
五、战略制定的5步法（通过演练完成）
1. 战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；
2. 在价值观的指引下,明确战略思考的起点—战略意图；
3. 市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；
4. 运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；
5. 战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造
可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。
1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；
2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行；
3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；
4、通过实战演练，掌握方法论。
【课程特色】
咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。
实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。
浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。
直击要害，结合经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。
【课程对象】
董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员。
【课程时长】
2-3天（6小时/天）
【课程大纲】
战略诊断（半天-一天，可选）：
一、一把手战略访谈
1. 战略困局
2. 战略方向
3. 战略目标
二、战略思考与准备
1. 差距分析（业绩/机会差距分析，量化）
2. 标杆分析（战略层、管理层、操作层）
3. 市场洞察（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己）
第一部分：BLM模型概述
一、战略落地存在的根本问题
1. 战略没有形成共识
2. 战略没有分解到各组织
3. 组织中的个体理解不到位或主动性不够
二、什么是BLM（业务领先模型）
1. 战略解码的工具
2. 战略形成共识的工具
3. 理解从战略制定到战略执行的闭环管理
案例分析：华为的BLM模型运用
分组讨论：企业在战略制定、解码到执行过程中的重大挑战有哪些？
第二部分：战略制定
一、从差距出发
1．关注两种差距：业绩差距和机会差距
2．差距分析
分组讨论：业绩差距与机会差距
二、市场洞察“5”看
1．看宏观：PEST分析
2．看行业：SPAN分析
3．看客户：客户画像
4．看对手：竞争标杆
5．看自己：SWOT分析
分组讨论：5看，每组确定一个主题进行洞察分析
三、战略意图“3”定
1．定使命：为何而存在？
2．定愿景：去往哪里？
3．定目标：怎么去？
4． 3年战略目标与计划
分组讨论：基于差距分析与市场洞察，输出企业3年战略目标及里程碑
四、创新焦点“4”组合
1．业务组合：波士顿矩阵
2．创新模式：构建竞争力
3．管理变革：效率为王
4. 技术、产品与服务：“碗里有饭、锅里有米、田里有稻”
案例分享：华为C&C08数字程控交换机的问世
五、业务设计“1”套
战略制定的落脚点是业务设计、业务设计是迈向执行的关键
1．客户选择（战略客户）
2．价值主张
3．价值获得
4．活动范围
5．战略控制
6．风险管理
案例分享：业务设计案例
第三部分：战略解码
战略解码概述
1. 为什么要战略解码？
2. 战略解码介绍-why（目的）
3. 战略解码介绍-How（原则）
4. 战略解码介绍-How（方法）
5. 什么是BEM（战略解码工具）
6. BEM战略解码六步法
7. 什么是CSF？
第一步：明确战略方向及其运营意义
1. 什么是战略方向
2. 战略方向的运营意义
3. 明确战略方向在战略KPI导出的位置
4. 明确战略方向的工作过程
案例分享
第二步：导出CSF, 制定战略地图
1. 如何识别CSF
2. CSF识别工具
3. 导出CSF, 制作战略地图
案例分享
第三步：确定年度业务关键措施与目标
1. 确定措施和目标的流程
2. 年度业务关键措施与目标的导出
分组讨论：本层级的年度业务关键措施及指标有哪些？
第四步：年度关键措施及目标导出（CTQ-Y导出）
1. CTQ即Critical-To-Quality，品质关键点
2. 归纳法，CTQ-Y导出
第五步：分解年度业务关键措施&目标
1. 分解年度业务关键措施&目标的方法
第六步 制定重点工作
分组讨论：制定出本部门的年度重点工作、根据分解结果，制定当年业务规划（BP）、根据BP, 制定年度组织绩效目标
第四部分：经营目标到绩效管理
一、步骤一/确定KPI：如何设计组织KPI？
1．公司级组织KPI确定
2．产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系
二、步骤二/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？
1．从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）
2．个人绩效PBC拉通管理
三、绩效目标制定
理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者
三大要求
1、华为方法：岗位责任目标
案例：华为XX部XX岗位目标设定
2、绩效目标制定沟通：3+1对齐
分享：绩效目标沟通
第五部分：落地两大抓手——组织及人才管理
一、精益组织：客户导向，打破平衡
1、 组织提效
分享：研发部门如此推行产品经理制？
2、 流程裁剪
案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？
3、 组织激励
分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖
4、 经线缩短，实行“大部制”
5、 纬线拉通，打赢“班长的战争”
案例：马电事件对我们的反思
讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措
课后作业：支撑本公司战略实现的关键任务清单、量化指标
二、激活人才：结果导向，精兵强将
1、 精兵强将，优胜劣汰
分享：华为的人才管理“三把砍刀”
2、 拉开差距，激发动能
分享：企业如何用活股权激励
3、 打破板结，有序流动
干部：结果导向，能上能下
员工：贡献大于成本，鼓励流动
分享：华为如何“考军长”
讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措
课后作业：以未来看现在，从战略目标实现的角度看，本公司在组织、人才方面的差距及改善举措
叶绍斌