【课程背景】
绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。
——任正非
IBM郭士纳曾经说过：绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。绩效管理是公司战略落地的关键工具，是激活组织、激发员工的核心手段，是打造企业文化、塑造企业形象的重要途径。
华为公司经过近三十年的实践与探索，形成了一整套能够有效满足业务、激活组织与员工的绩效管理体系，本次课程，叶老师将结合华为人力资源经历以及丰富的企管咨询经验，通过对绩效管理各模块的深度讲解与操练，让学员系统性提升绩效管理能力，掌握相关的模型、技巧与工具，学之有用，用之有效。
【课程收益】
对每一位管理者来说，绩效管理都是必须要做，但做起来又非常头痛的一件事。
- 绩效目标制定，最重要的，也是最困难的。
- 绩效考核，最长期的，也是最疏忽的。
- 绩效激励，最不自信的，也是最被抱怨的。
面对挑战，管理者该如何迎难而上？
本课程帮助学员深刻理解与掌握绩效管理的知识与技能，有效组织与开展绩效管理活动：
- 绩效管理的核心理念
- 绩效管理的关键方法
- 管理者在绩效管理中的作用与价值
【课程特色】
- 简单：用最接地气的语言，让学员迅速明白其中的道理
- 实战：大量的工具、模型和表格，让学员拿来就用
- 系统：从管理的源头，让学员在脑中有整体框架，同时所有的工具均来自理论指导下的经验总结
【课程对象】
企业中高层管理人员、人力资源员工
【课程时间】
1-2天（6小时／天）
【课程大纲】
第一单元：绩效管理的认知
- 案例分析
- 案例一：某公司绩效目标设定不科学，导致绩效管理整体失效
- 案例二：某公司绩效考核与绩效激励两张皮，导致绩效执行落地难
分享：企业绩效管理的核心挑战有哪些？它如何影响到企业的经营管理？
- 绩效管理在新经济下的四大挑战
- 目标不清晰、不科学，方向错了！
- 组织绩效、个人绩效两张皮，企业最终“买单”
- 无法有效区分员工工作内容与价值贡献，员工不满意
- 组织无法有效推动落地实施，缺乏方法与手段
- 绩效管理三大目标
- 聚焦价值方向：能够有效支撑组织业务成功，能够有效发挥员工的能力价值。
- 确保正确路径：探索正确的能够达成目标的方式和方法。
- 激发追求卓越：激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。
- 绩效管理的价值
- 绩效管理是一个帮助下属达成更高绩效的管理过程（让绩效管理成为“管理抓手”）
- 第一阶段：绩效目标制定
- 第二阶段：绩效执行与辅导
- 第三阶段：绩效评价
- 第四阶段：绩效结果反馈
- 绩效目标，最重要的，也是最困难的。
- 绩效辅导，最长期的，也是最疏忽的。
- 绩效评价，最犹豫的，也是最痛苦的。
- 绩效反馈，最不自信的，也是最被抱怨的。
分享：管理者运用绩效管理的5好与5不好
第二单元：绩效分解：从组织到个人（四大步骤）
- 步骤一/战略规划（SP）：看3-5年，绩效管理的“望远镜”
- 差距分析：从业务“两差”到经营“两差”
- 战略意图：从3年战略目标与计划到3年“经营规划”
- 市场洞察：市场“五看”
- 创新焦点：创新“四组合”
- 业务设计：新业务设计到关键任务
工具：华为BLM模型，理解绩效管理如何从业务中来、到业务中去？
- 步骤二/业务规划（BP）：看当年，绩效管理的“放大镜”
- 战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP
- 形成业务战略地图：从平衡计分卡看绩效目标“结构”
分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的绩效目标任务
- 步骤三/确定KPI：如何设计组织KPI？
- 公司级组织KPI确定
- 产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系
工具：KPI字典样例（服务客户满意度）
- 步骤三/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？
- 从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）
- 产品线/部门KPI设定：层层分解落实，建立公司KPI指标体系
第三单元：绩效管理过程（四大步骤）
- 绩效目标制定
- 理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者
- 三大要求
- 华为方法：岗位责任目标
- 基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）
- 目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）
- 目标项与目标值
- 目标值的设置原则与方法
案例：华为XX部XX岗位目标设定
- 目标对齐：绩效目标理解一致
- 思路对齐：达成目标的方法过程一致
- 理念对齐：达成目标的积极态度理解一致
- 最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐
演练：绩效目标沟通
- 绩效执行辅导
- 教练式辅导
- 情境领导
- 指令式管理
- 绩效结果评价
- 评价要求：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？
- 是相对考评，而不是绝对考评。
- 考评不因其量化的形式而客观。
- 要让员工感知到客观公正，导向冲锋。
责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成情况
- 相对评价
- 强制比例分布
- 分类分层
- 组织绩效影响个人绩效
分享：管理者绩效评价的常见误区
- 绩效结果反馈
- 原则：绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。
- 绩效结果4大反馈要求
- 绩效结果反馈沟通
案例：绩效结果反馈沟通
第四单元：绩效结果应用与激励
- 绩效管理对管理者的要求
- 绩效管理活动责任主体：管理高层、管理中层、HR（绩效管理=绩效考核？）
案例分析：华为公司管理者的绩效管理绩效目标制定
- 员工的业绩就是管理者的业绩
- 绩效结果应用（没应用，等于没有绩效管理）
- 工资、奖金、股票
- 晋升、任职资格、培训、发展机会
- 优胜劣汰，能上能下
- 向奋斗者倾斜，不搞平均主义
- 不同类型员工的绩效应用（分层分类）
案例：如何做好一次有效的绩效沟通？
- 沟通五大要点
- 如何规避沟通争议
分享：卡帕的故事：最伟大的摄影师
案例：一位员工的投诉及处理
- 如何破除心理障碍
分享：韦尔奇的建议
- 关注高绩效员工的常见误区
案例：高绩效员工的绩效辅导法
- 高绩效员工的需求在哪里？
- 在绩效管理中激励TOP员工
综合答疑现场答疑+咨询
通常答疑时间为15分钟，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节
叶绍斌