宋海林：《2025年金融行业数字化转型方向与同业实践》

【课程背景】

当前，商业银行发展面临深刻变革，从存款立行，到信贷为王。在客户需求低迷，同业竞争激烈的大环境下，如何实现高质量发展，是现阶段同业面临的普遍难题。

今年以来，贯彻落实“五篇大文章”成为重点工作。五篇大文章，不是零散的五个点，而是商业银行专注主责主业，不断提升“以客户为中心”的经营能力的关键。是以普惠、绿色、养老的客群建设，强化科技赋能、数字赋能，实现提质增效。

但在此过程中，我们也会遇到一系列问题。我们尝试利用数字化手段，提升普惠业务、绿色金融业务的成功率。但模型生成名单，给到一线打电话的模式是没有效果的，也不是真正的数字化。数字化的核心，不在于模型，也不在于让一线如何“打鸡血”似的营销；强化风险管理也不是信贷经营的核心，如果对客户的经营起点是风险管控，那依然是站在产品视角思考问题，而非以客户为中心的视角。

数字化，是整体的、体系化的，我们往往容易把简单的问题变复杂，试图从各种维度探索数字化的真谛。其实，金融数字化的核心在于数据究竟从哪里来，哪里的数据最有价值。那必然是客户，金融数字化的核心在于客户经营。客户是多样分层分类的，客户需求是线上线下一体的，客户需要的是金融+非金融综合服务，我们需要做的，是成为客户的“首问行”，如何通过全渠道、全客群、全服务的科技金融、数字金融，实现绿色金融、普惠金融、养老金融客户综合经营，提升客户钱包份额、防止客户流失，是数字化经营的核心

宋海林老师多年来在国际顶尖咨询公司担任合伙人，为中行、农行、建行、工行、交行等总分行，招行、中信、华夏、兴业等股份制银行总分行，以及众多成农商行，以及招商证券、长城证券等金融机构，中国投资集团、中国石油、中国石化、伊利集团等非金融机构做了众多从数字化到客户经营、客户营销、战略规划等的咨询项目。积累了丰富经验。宋老师参与了众多领先银行的领先实践，主导设计了众多银行数字化、客户经营、营销等方面的核心思路与方案。同时，宋海林老师有阿里集团数字化转型管理经营，有招商银行总行工作经验，有顶尖战略咨询麦肯锡的专家经验，能够从顶层设计到落地执行实现一以贯之的整体思路与方案。

宋海林老师融合多年咨询经验，结合担任东北财经大学客座教授的丰富授课经验，详细讲解如何做好数字化转型。

【课程收益】

• 了解同业领先实践
• 掌握如何做好数字化转型的核心要义
• 自上而下拆解数字化转型的战略、落地举措、思路

【课程对象】

总分行相关员工

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

方向篇：金融数字化转型的核心要义

1、金融行业数字化转型的思考

• 建系统、做数据分析、做场景金融、做外呼、做私域运营、做代发系统等，是否就是数字化转型？我们是否仍有无力感、没有获得感、难有存在感？数字化转型，如果对经营无法降本增效，对一线没有赋能，那数字化的价值在哪里？
• 从海底捞的案例讲起：MOT关键时刻&数字化经营
• 面对散点的问题，头疼医头的方式已经很难实现变革：过去同业取经、学习好思路好做法的方式也只能导致“业务单点突破-业务孤岛”；理想很丰满，现实很骨感，破解难题的关键，在于回归主责主业，寻找解决问题的“牛鼻子”
• 以点带面的数字化变革核心要义——数字化时代，“人”成为核心，金融机构经营的核心逻辑是“满足客户需求”，金融机构需要顺应以“人”为起点的经营模式转型，在人+数字化的浪潮中，适变应变

2、金融行业数字化转型的核心要义

• 经营逻辑：从产品为中心转向以人为中心（案例：建行、中信、招行数字化客户经营的逻辑）
• 经营模式；从一次性战术转向持续经营（案例：中信和招行数字化对公的逻辑）
• 经营策略：从强网点转向强中台（案例：阿里服务金融机构做业务中台、数据中台的思路，以及招行中台赋能的思路）
• 渠道触达：从割裂向全渠道经营（案例：工行深圳分行、中信超级渠道的案例）
• 敏捷响应：从预先规划到实时在线（案例；中原银行的敏捷团队，招行的风铃系统）
• 效果评估：从结果导向转到过程管理（案例：招行啊的网点云图系统；某国有行的指标体系）
• 启发：如何理解五篇大文章：科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融，其本质都是金融的发展，都离不开金融的客户和客户经营
• 总结：战略-业务-科技：数字化底层逻辑

业务篇：战略+业务数字化从顶层设计到架构落地

1、数字化转型从顶层设计到落地

• 数字化转型的顶层设计：工行 建行 招行 某城商行案例拆解（其中，部分内容）
• 把握面向未来的金融企业数字化发展底层逻辑-招行数字化思路（最佳价值创造银行、搭建领先业界的3.0模式、升级全客群获客与经营模式、打造全产品定制化服务体系、知行合一推进战略执行）
• 从完整战略规划看如何定数字化转型的战略、定方向—某城商行案例拆解（战略定位、重点业务发展模式、对公数字化业务发展模式、零售数字化业务发展模式、科技支撑体系建设）
• 把握从小到大，做大做强的深层逻辑——中原银行（打造数字化银行的“一横四纵一基石”战略体系、数字化战略三步走、项目群精益化管理模式、敏捷组织转型、大数据应用、双速IT交付、科技生态建设）
• 总结提炼：金融行业激烈竞争的环境中，如何明确战略定位和发展方向

2、零售业务数字化从顶层设计到落地

• 案例拆解：平安银行零售数字化转型+招商银行零售数字化转型
• 模式一：零售数字化客户经营（案例介绍：建行、中信、华夏等）
• 总结提炼：构建客户洞察-策略驱动-经营回检-体验闭环—支撑保障的完整体系（系统层面包含cdp ma  企业微信 CRM等）
• 模式二：融合经营模式的体系化模式（案例：招商银行投商私科研一体化模式，信用卡与零售、对公的融合体系）
• 总结提炼：敏前台-强中台（中台赋能的多个案例）
• 模式三：人+数字化的全渠道服务体系（案例：招行网点+远程客服服务于银行网点“首面经营”）
• 总结提炼：以策略为核心的线上线下融合模式
• 模式三零售获客——为一线赋能、拓展场景（案例：零售客户如何精准选择客群，零售客户如何实现线上营销，团队长如何为一线赋能）
• 模式四“厅堂首面”——促首面经营（厅堂首面经营的“工作范式”、线上线下联动、案例介绍：招商银行厅堂首面的零售做法
• 模式五“蜜月期经营”——通过多波次营销推动经营裂变（蜜月期经营的“工作范式”，多波次营销的模式）
• 模式六“存量客户经营”——通过客群微细分实现“精准经营”（数据驱动的客群微细分策略、系统赋能的客群经营）

3、对公业务数字化从顶层设计到落地

• 对公业务数字化转型的同业实践（建行、招行、中信等）
• 对公数字化建设的核心逻辑是业务逻辑：如何确定主攻方向、如何做好组织推动、行业客群获取渠道和产品创设、专项服务与营销策略、客户链式经营须重点扩展客户股权链、交易链、供应链、个人链和平台链
• 对公数字化的七大抓手工具：抓商机和客群、抓综合金融服务、抓客户生态圈抓渠道合作、抓产品体系、抓“铁三角”、抓数字化支撑
• 构建对公数字化的“中台赋能体系”：体系化运营、全流程提升名单制营销、客能力、建立场景化的获客方式、经营强范式、做强渠道平台的搭建者

4、普惠金融经营的核心思路

• 人？数字化？人+数字化，推动数字化营销体系建设
• 搭平台数字零售信贷增长平台：策略层、渠道层、应用层、机制层、支持层
• 建模式线上协同经营模式：线上线下协同经营+线上集约经营
• 做营销——数字化营销：客户分类触达+根据客户场景和融资意向进行策略建设=通过精细化管理促进转化
• 解决四大痛点：组织客户经理营销费劲儿；营销转化成功率不高；缺少有吸引力的营销钩子；未开户客户难触达
• 构建中台能力：问题的发现者、策略的部署者、一线的赋能者
• 做好“问题的发现者”三大模式：聚焦核心客群、聚焦核心业务指标、聚焦核心场景
• 做好“策略部署者”三大模式：建策略体系、抓关键时刻、做闭环经营
• 做好“一线赋能者”三大模式：活动策略怎么做、产品策略怎么做、权益策略怎么做

科技篇：金融科技+

1、金融科技&经营管理

• 基于数据驱动的智能经营管理分析
• 构建智慧经营指标管理体系，驱动高效经营和智慧
• 管理决策，推动经营管理数字化升级

2、金融科技&极致客户体验

• 以客户旅程为串联， 打造极致客户体验
• 从客户视角出发，目标上寻找全局最优解
• 提升数智化水平， 业务、数据、流程相统一

3、金融科技&金融服务

• 提供“金融+”赋能型产品
• 金融服务以科技产品形式部署，形成可输出的赋能型数字产品
• 打造“融资”、“融智”、“融数”的一体化数字金融服务综合方案

4、金融科技&风控

• 一体化数据风控，提升全面风险管理能力
• 打造数字化、精细化、敏捷化、实时化的全面风险管理体系
• 提升风险计算、分析、评估、预判能力，强化数字风控能力建设

5、金融科技&运营

• 基于数据驱动的卓越数字化运营
• 从人工经验判断执行的运营方式，转向以
• 数字空间自动化、智能化的运营方式

6、金融科技&数字场景交互

• 数字人场景交互模式，重塑服务新格局
• 以技术深度耦合客户、产品、业务
• 提升金融机构线上线下全渠道服务能力，实现轻量化运营

7、金融科技的领先实践

• TOC：智慧营销+智慧运营
• TOB：精细化管理
• 组织：敏捷转型
• 技术应用：AIGC