龙生：一线班组长必备的角色认知与沟通及激励批评技巧 实战能力提升培训

课程背景：

俗话说：火车跑得快全靠车头带。但凡优秀的企业、高绩效的企业或班组，肯定有一流的管理者，一流的管理套路。工作中我们要像管理者要效益，管理得来的效益才具有持久性，所以说：管理是第一生产力！本课程通过对自我管理、工作管理、班组管理的三个维度来开展培训，塑造管理者能力，打造高绩效的班组。

我们的管理班组是否面临这样的困惑：

1、未接受过系统、全面管理培训，在做管理却无法衡量自己管理工作的有效性？

2、面对社会变革大背景，管理者如何实现自身的角色转换、实现班组的高绩效？

3、部分管理者在班组的执行、沟通、时间管理、激励下属的某些方面不太会做？

课程目标：

• 理清经营逻辑和自我角色定位，战胜班组管理的恐惧，促使班组成员高效工作。
• 通过掌握班组的沟通与协调技巧，提升班组士气，提升班组的效能。

课程收益：

1. 能自主-让管理者能够有效地管理自己，清晰角色认知。
2. 理清事-有效的掌控任务，从到处救火到独当一面，再到顺畅高效滴水不漏。
3. 用好人-通过掌握与他人沟通的技能方法得到人心，让他人从被动服从到自动自发。
4. 做到位-汇聚班组成员的志向、才能和人心，让班组目标得以有效落实。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：基层骨干及一线班组长，生产/质量/安全管理部门负责人及相关人员等

课程方式：理论讲授+演练实操+案例分析+行动学习（沙盘等）+视频观看等

课程特点：

1. 场景互联：通过沙盘模拟，把企业真实的管理场景呈现在课堂上，在现场即可获得提升管理力的最佳方法，真正做到了从实践中来到实践中去。
2. 知行合一：构建了知行合一的训练体系，让课程的知识和方法有效地转化成能力，实现了管理能力的快速提升。 
3. 有效落地：课程提供的实战的方法及工具，可以随时应用到实际工作中去，再加上强大的工具包，让学员在工作中持续地提升管理力。

课程模型：（德鲁克提出的三维管理力模型）

一天培训时间设计参考计划：

课程大纲

课程导入：课程简述+学习引导+课程开场

生产管理仿真沙盘模拟项目：《宇宙飞船》

目的：启发一线班组长强烈的班组经营管理意识，并形成主动提升自身管理能力的向上氛围

形式：以工作质量为中心模拟生产管理过程，再现班组现场管理

实操：学员分组运用《宇宙飞船》标准化作业卡及现场质检标准书，进行角色模拟行动，最后围绕班组现场管理成果进行方法提炼与总结

第一部分 自我管理：企业一线班组长作用的有效发挥

一、一线班组长作用的发挥来自正确的角色定位

研讨：员工与一线班组长的区别

1. 兵头将尾，有为才会有位

测试：你是合格的企业一线班组长吗？

2. 上传下达，主动担当

3. 脚踏实地，有位更要有为

总结：如何做好角色定位——解决好不敢管、不愿管和不会管的问题

二、一线班组长作用发挥的必备思维——班组工作能落实执行到位的五个核心要素

要素一：结果思维——用结果说话，从以自我为中心转向以结果为中心

常见误区：做了≠执行，态度≠结果，职责≠结果，任务≠结果，理由≠结果

导入：存在的价值在于创造价值

行为要求：将工作做到位

1）三个“不要”：远离问题

2）三个“万一”：减少问题

3）七个“不放过”：处理问题

要素二：责任意识——工作沟通传达到位

行为要求：站位班组，以高度的责任心说明道清，以完成事情的共同目标为导向进行沟通

1. 说清楚、问明白、写下来

2. 先处理心情，再处理事情

互动：班组日常指令传达练习与自检

工具：5W2H在班组布置工作中的应用

要素三：标准意识——反对差不多

解读：差不多文化缘由

案例：《差不多先生》——按标准执行

案例：小和尚撞钟的故事

案例：企业内部常见的规范工作（财务费用报销、审核审批签字等）

要素四：目标第一——明确自己与班组管理的目标，才能不断向目标前行

思考：班组目标vs岗位目标

行为表现：做到快速反应（客户的要求、CEO/上级指令、工作中问题）

方法1：首问责任制（拒绝拖延）

案例：某企业生产管理的快速反应规定

方法2：紧急、重要事项的四小时复命制

要素五：学习与创新——终生学习，企业的高质量发展呼唤创新思维

导入：什么样的人才有未来属性？创造的未来才是自己的未来

方法：学习四步法

视频案例：新中国将军抽调出国做大使的培训学习

第二部分 班组长必修课：高效沟通与激励批评技巧

高绩效班组管理=理清事+用好人+做到位

一、一线班组长如何理清事（六个理清）

班组沟通沙盘模拟项目：《沟通密码》

1. 理清思路：明确两目三念

1）目的：工作意义、必要性的描述（为什么）

2）目标：工作效果的描述

3）概念：事项的定义（概念要清晰）

4）观念：工作的认识和觉悟

5）理念：工作的方法和技巧

2. 理清重点：围绕目标找要素，围绕要素找要点

思考：我们的重点工作有哪些？

3. 理清标准：过程标准和结果标准

4. 理清问题：异常和方案

5. 理清责权利：不要越位、缺位、错位

6. 理清资源：内部资源和外部资源

二、班组管理中的高效沟通与协同

导入：职场中的沟通

1）职场人主要的人际关系

2）职场中常见的沟通类型

（一）职场中四大沟通障碍及解决措施（从“人”的角度分析）

障碍一：自私

1. 人物表象：对立，分歧，极力的表现、辩解

2. 具体体现：不主动沟通、想把自己的观点强加于别人

3. 改变自私的心态：树立双赢思维、加强换位思考

案例：职场沟通中的立场

障碍二：自卑

1. 人物表象：害怕沟通、不主动、恐惧、逃避

2. 具体体现：对上沟通没有胆，公开场所不敢发言

3. 提高沟通自信心：相信同事、前期准备（列提纲、勤练习）、开会第一发言、提高音量

案例：布鲁金斯学会

障碍三：自我设限

1. 人物表象：拖延、放弃、依赖和差不多

2. 改变自我设限：用数据说话，摆出事实，把不可能变成“不，可能”

障碍四：自以为是

1. 人物表象：对传递的信息不负责任、不寻求反馈

2. 改变自以为是的心态：永远看不到世界的全部，换一个角度看问题

（二）与上级、下级、平级及跨部门和对外部客户的沟通技巧（从“场”的角度分析）

场景一：与上级高效沟通

要点：领导看作资源、导师，理解上司对你的不理解，了解上司工作风格，对上级提出需求

场景二：与下级高效沟通

要点：敢于担当，尊重、接纳、学会倾听，帮助下属解决问题，用理和情处理过失

1. 向下的不良沟通

1）容易导致误解的表现、表达方式下命令

2）无法感受到管理者本身的想法、意思、决心的命令

3）没有具体性的命令

4）内容无法接受，强压式的命令

2. 向下沟通三要素

要素1：管理者的意图

要素2：唤起部属执行的意愿

要素3：能让部属正确理解

场景三：与平级相处

1. 退一步办事，矮半格说话

2. 发挥优势，助人为乐

3. 谦和，不回避自己的缺点与劣势

场景四：跨部门协调

1. 跨部门协调的四个基本原则

——以信任为前提，专业力量整合、方向一致状况的共识，情感共鸣，职务对等

1. 跨部门协调协调的形式与种类（强制、妥协和整合）

三、一线班组长如何做好激励批评

讨论：为什么员工越来越难管？问题究竟出在哪里？（离职率分析）

导入：“好人”做不了管理者

1. 不同状态的人员管理

第1类：高意愿、低能力（主要是新员工或者新岗位上的员工）

方式：带教培育职业化习惯

第2类：能力略有上升，但是意愿度反而下降

方式：工作教导法

第3类：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定

方式：教练技术

第4类：高意愿、高能力

方式：工作授权

2. 一线班组长如何做好激励与批评

探讨：什么样的员工应该受到激励？

导入：激励的误区——激励＝奖励 员工不就是要钱吗？

案例：员工需求对比表

1）为满足维持基本生活所需：薪酬激励法

2）为满足安全需求：福利激励法

3）为满足归属感、情感等社交需求：团队激励、感情激励、宽容激励法等

4）满足尊重需求：赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励法等

5）满足自我实现需求：目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等

案例：尽力而为VS全力以赴

讨论：员工执行失败怎么办？

分析：如何让批评增值？