付源泉：角色转换与跨部门沟通

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 28125

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适用对象

各级管理者

课程介绍

课程背景：

“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，企业管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。例如：没有把握好应当扮演的角色，没有处理好与上级、同级和下级的关系，没有抓好关键工作，没有分配好时间和精力，没有控制好情绪，甚至做出不适合管理者的行为。如果不加以引导，甚至可能发生“少了一个优秀员工，多了一个不称职的管理者”的悲剧。

因立场不同、信息不对称等原因导致跨部门协作的内耗由来已久，随着外部环境的恶化和行业竞争的加剧愈加突显；因企业规模不断扩大带来管理层级和管理幅度的变化影响跨部门协作的纵深，近些年流行的兼并和重组将不同企业跨部门协作的遗留问题叠加放大，甚至升级为冲突；因跨区域、全球化、跨界联合发展将民族、宗教、文化等深层复杂媒介注入到跨部门协作中，衍生新的难题；互联网+让人们更轻易实现联结，但同时人们也更追求自我中心，催生跨部门协作更加频繁的同时也带来了新的挑战。如何消除隔阂？如何弥补差距？如何求同存异？如何协作共赢？

课程目标：

● 帮助管理者认清角色和期望，转换角色；

● 帮助管理者巧用方法和工具，高效沟通；

● 帮助管理者提升影响和价值，。

课程时间：1-2天（6小时/天）

课程对象：各级管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入：盲人岛游戏

上部转换角色完美蜕变

第一讲提升认识

一、角色的内涵

1. 角色渊源

2. 角色理解

二、管理者角色认知的重要性

1. 角色决定位置

2. 角色决定行为

3. 角色决定职责

4. 角色决定关系

第二讲规避误区

一、管理者四种典型角色误区

1. 官僚作风，不理业务

2. 警察作派，以罚代管

3. 保姆服务，包揽兜底

4. 精英侠客，舍我其谁

二、管理者业务能力—管理能力矩阵

1. 业务能力强，管理能力弱

2. 管理能力强，业务能力弱

3. 业务能力弱，管理能力弱

4. 业务能力强，管理能力强

第三讲厘清本质

一、管理者与员工的本质区别

1. 组织中位置

2. 职责范围

3. 工作对象

4. 工作技能

5. 评价标准

6. 自我实现

二、管理者理解层次理论

1. 环境

2. 行为

3. 能力

4. 价值观

5. 身份

6. 系统

第四讲实现蜕变

一、管理者六位模型

1. 寻位

2. 定位

3. 就位

4. 到位

5. 换位

6. 补位

二、明茨伯格管理者经典角色理论

1. 管理者人际角色

1）名义首脑

2）领导者

3) 联络者

2. 管理者信息角色

1）监听者

2）传播者

3）发言人

3. 管理者决策角色

1）创新者

2）资源协调者

3）障碍清除者

4）谈判者

三、管理岗位的主要工作

1. 目标计划类

2. 组织推进类

3. 沟通协调类

4. 考核激励类

5. 培养任用类

案例解析：管理者角色认知案例

实用工具：不同层级管理者工作重点

下部跨越鸿沟合作共赢

导入：5分钟的悲剧

第一讲：提升认识

一、沟通的含义

1. 目的：为了设定的目标

2. 形式：把信息、思想和情感在个人或群体间传递

3. 结果：达成共同协议

二、跨部门沟通的重要性

1. 企业里的两个70%

2. 跨部门沟通不畅的后果

3. 沟通能力是管理者通用、必备、底层能力

三、跨部门沟通的5个特点

1. 目标一致，但利益不同

2. 非单一部门职能，非单一岗位职责

3. 协作内容非成员最优先工作

4. 有时协作任务时效性强

5. 需要非职务影响力

第二讲：清除障碍

案例解析：跨部门沟通案例集锦

一、跨部门沟通的5大主要障碍

1. 组织障碍

分工不清目标不同资源有限

2. 动机障碍

利益博弈

3. 文化障碍

保守、封闭、对立

4. 平台障碍

“部门墙” 缺少统一沟通平台

5. 技巧障碍

沟通漏斗编码技巧

第三讲：掌握技巧

一、跨部门沟通的8大策略

共识目标

体验式游戏：收获季节

视频赏析：雁群理论

共享利益

视频赏析：狼群理论

图文赏析：海豚理论

分工协作

流程梳理权责界面

内部客户
合理轮换
开诚布公
公共平台
以“战”求“和”

二、跨部门沟通6大步骤

第一步：事先准备

第二步：确认需求

第三步：阐述观点

第四步：处理异议

第五步：达成协议

第六步：共同实施

三、实用沟通技巧和工具

1. 聆听——听的5个层次

2. 慧视——微表情读心术

3. 巧问——提问技巧

4. 妙说

工具演练：沟通三宝

工具演练：表达三要点

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

工具演练：SOFTEN

四、建立良好人际关系的6个原则（结合工作中实际案例讲解）

世事洞明皆学问，人情练达即文章。成功从做人开始！

1. 平等原则

2. 真诚原则

3. 宽容原则

4. 主动原则

5. 互利原则

6. 信用原则

五、建立良好人际关系的8个主要技巧（结合工作中实际案例讲解）

1. 保持友好

2. 展现积极

3. 令人愉悦

4. 换位思考

5. 善于倾听

6. 真诚可靠

7. 缓解冲突

8. 修养魅力

工具：约哈尔视窗

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• 付源泉：绩效辅导与沟通激励: 课程背景：随着机会驱动企业的外延式增长到管理驱动企业内生式增长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。但中国的企业普遍存在“重考核，轻辅导；重应用，轻反馈”的误区。中国的企业存在确定好目标后对绩效实施过程跟进不足的问题，没有针对员工的成熟度进行辅导，不具备教练式的辅导技巧和情景领导艺术，沟通不及时，对绩效管控关键点嗖进不到位，对绩效信息关注不敏感，甚至有“放养”的现象。中国人最爱面子，很多企业管理者害怕“当面锣，对面鼓”，采取不面谈的做法。“自智者明”，不是每位员工都能客观正确地认识自我，没有上司及时、全面、客观的反馈，员工失去了加强自我认知、改进提升的机会。有的管理者没有掌握面谈技巧，“谈了还不如不谈”，打消了积极性、产生了误解、伤害了信任……而“绩效好不好，关键看辅导”，绩效面谈也可以“谈”出绩效。因立场不同、信息不对称等原因导致跨部门协作的内耗由来已久，随着外部环境的恶化和行业竞争的加剧愈加突显；因企业规模不断扩大带来管理层级和管理幅度的变化影响跨部门协作的纵深，近些年流行的兼并和重组将不同企业跨部门协作的遗留问题叠加放大，甚至升级为冲突；因跨区域、全球化、跨界联合发展将民族、宗教、文化等深层复杂媒介注入到跨部门协作中，衍生新的难题；互联网+让人们更轻易实现联结，但同时人们也更追求自我中心，催生跨部门协作更加频繁的同时也带来了新的挑战。古往今来，优秀的团队数不胜数，成功一定有成功的方法。一家企业短期发展可以靠资金，中期发展可以靠技术，但持续发展一定离不开高绩效团队。如何消除隔阂？如何弥补差距？如何求同存异？如何协作共赢？如何提升团队凝聚力？激励影响绩效，绩效的结果应用需要和激励挂钩。传统文化的礼崩乐坏，员工不再“安贫乐道”、恪守本份；西方现代管理思潮涌入，员工开始追求权利，注重发展；贫富悬殊和物欲横流的冲击，人心不再纯净；“80后”、“90后”、“富二代”进入职场，服从不再必然；互联网+时代激发了自我意识，员工不一定爱司爱岗，可能更在意工作的乐趣和成就。素有“东方德鲁克”之称的陈春花教授指出：“员工不能雇佣，只能激励！”。课程目标：● 帮助管理者抓住绩效辅导、沟通和激励的本质和关键；● 熟悉绩效辅导、沟通和激励的原理；● 掌握和熟练运用绩效辅导、沟通和激励的实操、实效工具。课程时间：1-2天（6小时/天）课程对象：中高层课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）课程大纲第一讲辅导绩效一、绩效管理的主要作用1. 实现绩效2. 战略落地3. 发展员工二、绩效管理的流程1. 制定绩效计划-想清楚“关系”2. 绩效实施-做清楚“过程”3. 绩效评估-说清楚“事实”4. 绩效反馈-谈清楚“改进”5. 绩效结果应用-要清楚“结果”三、员工绩效产出的原理1. 目标牵引2. 压力逼迫3. 激励驱动4. 赋能四、开展绩效跟进1. 员工成熟度模型能力-态度2. 领导风格1）指令型2）推销型3）参与型4）授权型3. 领导风格与员工成熟度匹配五、做好绩效沟通1. 绩效反馈的4个原则1）坚持具体全面原则2）坚持互动原则3）坚持对事不对人原则4）坚持正面引导原则2. 绩效面谈的技巧1）双方信任关系的建立2）积极有效的倾听保持良好的目光接触适时而恰当的提问方式适当地给予总结与确认3）语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈工具演练：GROW模型案例：B公司的绩效反馈第二讲有效沟通一、管理者的能力要求模型1. 专业技能2. 人际技能3. 概念技能二、沟通的障碍工具：沟通漏斗三、信任的重要性工具：约哈尔视窗四、倾听技巧1.倾听的5个层次2．工具：同理心五、表达技巧1.表达3要点2. 工具：ABC法则SOFTEN沟通法六、沟通实务1. 与上司的沟通技巧2. 与同事的沟通技巧3. 与部属的沟通技巧第三讲激励人心导入：Z公司海外营销团队一、激励的4个特点1.不能事先感知2.行为动态变化3. 手段因人而异4. 作用效果有限二、激励的4个意义1. 求贤吸引优秀人才2. 尽才开发员工潜能3. 留心留住优秀人才4. 塑体营造良性环境三、激励的10种主要形式1. 尊重激励法激励的前提和基础2. 沟通激励法消除隔阂，步调一致3. 目标激励法展现美好蓝图和愿景4. 授权激励法让员工自己跑起来5. 激情激励法激发原动力6. 榜样激励法以身作则，员工将全力追随7. 培训激励法让员工与企业同成长8. 绩效激励法挖掘员工潜能9. 奖惩激励法正负相生相促10. 文化激励法让员工融入企业，实现价值共好五、激励的机制四个要素1. 时机－把握火候2. 频率－因人而异3. 程度－恰如其分4. 方向－投其所好五、激励的八个原则1. 一根本按需激励2. 三结合1) 组织与员工需要结合2) 物质激励与精神激励结合3) 正激励与负激励结合3. 四性质1) 引导性：引导员工意愿2) 合理性：措施适度、奖励公平3）明确性：明确、公开、直观4）时效性：恰当的时间六、创新激励形式1. 个性化自主激励信任员工增强其责任感2．游戏型激励快乐激励增强其体验感3．云激励虚拟激励增强其兴奋感

• 付源泉：继往开来-工作总结与工作规划: 课程背景：每年的工作结束后，需要通过年度总结划上圆满的句号，并通过对照目标，总结经验，吸取教训，明确思路，制定措施，更好地开展第二年的工作。但有些管理者认识不够，技能不足，有的工作总结成为流水帐，有的工作总结成为表功、诉苦、要资源的茶话会……一年的工作千头万绪，但可以提纲契领，年度规划是统领企业各层级工作的纲领，贯穿全年、季、月、周、日。“凡事预而立，不预则废”。部分企业对年度规划制定和实施工作不重视，仅有粗略的考虑，甚至只停留在老板和高层的想法，没有清晰地梳理，科学的论证，有力地推进，严密的跟踪，及时的考核，有效地激励，导致工作混乱，目标偏差，士气低落，效益粗放。课程目标：● 加强对年度总结和规划制定施的重视，加深对规划管理体系的理解● 熟悉年度总结和规划制定的依据和程序● 熟练运用总结和规划制定的工具，掌握总结规划制定的技巧课程模型：课程时间：1-2天（6小时/天）课程对象：各级管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。——《论语》“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”——《礼记·中庸》第一讲年度工作总结一、年度总结的意义人类总得不断总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。毛主席总结是寻找规律的重要手段总结是提升能力的重要途径总结是加深了解的重要形式二、年度工作总结的基本构成1. 上年度工作总结1）成绩2）经验（亮点）总结3）不足4）经验（教训（总结）2. 下年度工作规划1）目标2）方针3）措施三、年度工作总结的要求1. 实事求是 2. 条理清楚3. 思路明晰4. 重点突出5. 阐述透彻6. 措施具体7. 逻辑严谨8. 详略得当四、年度工作总结的编写技巧1. 充分积累材料言之有物2. 先写大纲要点胸有成竹3. 数字准确翔实令人信服4. 联系政策战略高屋建翎5. 追求逻辑细节切实可行6. 关注热点趋势新颖独特案例：Z公司年度总结会议范本：T公司年度总结报告第二讲：年度规划制定一、提高重视程度年度规划能统一努力方向，避免茫目年度规划能提前制定对策，预防风险年度规划能明确工作标准，控制偏差年度规划能加强相互沟通，增进协作年度规划能引导自我管理，互动共赢年度规划能激发积极进取，持续改进二、完整收集依据国家有关政策、法令和法规公司的中长期发展规划市场调查与预测，社会经济发展动向国内外同行业的技术经济动向企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况供方的生产能力、质量水平等上年度规划完成情况工具：PEST分析 SWOT分析三、企业级目标规划8个主要维度1. 市场营销2. 技术创新和改进3. 生产及服务能力4. 财务及资产5. 获利能力6. 人才培养7. 质量改进8. 社会责任四、年度规划编制的8个原则1. 明确性原则2. 针对性原则3. 重点性原则4. 主动性原则5. 时间性原则6. 沟通性原则7. 可行性原则8 灵活性原则五、年度规划编制的程序1. 编制初稿1）开展销售预测，制定合同订单和销售收入的目标和指标目标值预测的方法2）根据销售规划，制定新产品研发规划（含目标指标）3）根据销售预测和生产能力，制定生产规划（含目标指标）4）根据新产品研发规划和生产规划，制定采购规划（含目标指标）5）根据销售、新品产研发、生产规划、采购规划等业务规划，各职能部门制定专项规划支持6）管理部门组织各部门制定对措施措施（行动方案）7）财务部门组织各部门制定预算2. 分析研讨1）是否可实现2）是否可控制3）是否可衡量4）纵向是否一致，横向是否支撑5）是否在规定时期内工具：SMART原则 QQCT3. 分解展开1）时间维度：年-季-月2）空间维度：分解到部门3）人员维度：分解到责任人4. 审核批准工具：TPPBT范式价值树鱼骨图 PDCA年度方针目标展开图年度专项规划表月度工作规划表经典拓展游戏：收获季节（确保目标共有）

• 付源泉：华为干部管理: 课程大纲导入：华为干部管理之道华为向党学干部管理党管干部的模式演进毛主席关于干部的论述华为向航母官兵选拔学干部管理最佳实践：用生命探险：揭秘中国航母官兵选拔标准向古圣先贤学干部管理唐太宗与《贞观政要》关于干部的论述唐·权德舆《策问·进士》关于干部的论述华为干部管理方法论华为人力资源体系的“天”与“地”和“两轮驱动”华为HR的三张王牌华为干部管理全景图视频赏析：华为干部出征前宣誓第一讲：华为干部选拔选拔要求内在要求两个内容外在要求两个维度二、选拔标准之—使命与责任1. 影响文化2. 带领团队3. 清晰方向4. 全局立场5. 组织建设工具：正态分布三、选拔标准之能力要求1. 从干部九力到干部四力2. 经验词典四类经验四个经验要求四、干部配备的基本原则1. 八个基本原则2. 五个要求第二讲：华为干部考评一、干部评价1. 分层分级2. 正向考绩3. 逆向考事4. 跟自己比工具：PBC二、考核应用1. 四种主要应用形式2. 三个主要应用原则工具：华为干部评价的七个工具三、干部监察1. 监察机制三个基础2. 监察机制六种形式四、弹劾否决1. 弹劾否决五类情形2. 弹劾否决三个原则第四讲：华为干部发展一、将军是打出来的1. 在实践中发展干部的四个原则2. 基层干部角色认知与在岗实践检验项目选拔制、淘汰制而不是培养制干部队伍能力建设架构集成领导力开发框架干部培训学习地图工具：学习发展动力圈双塔尖人才结构之字型成长路径 721模型 TSP、MFP、AAD 继任计划案例：新任干部90天转身计划中层管理者在岗能力提升培训方案高层管理研讨班Q&A提问与互动课程总结与回顾

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