付源泉：员工管理与IDP个人发展

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 28005

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适用对象

课程介绍

课程大纲

第一讲：员工管理

解决问题：不能充分调动部属积极性

研讨：如何激活年轻化、互联网化团队

一、巧带队伍

1. 修行修炼-五种行为增影响

视频赏析：领导力

2. 知已解彼-匹配领导风格

工具：情境领导

Best反馈

教练引导-发掘员工潜力

工具：Grow

熔炼团队-提升团队凝聚力

视频赏析：大雁之声

图文赏析：海豚捕食

工具：“五导”模型

以心换心—提升员工认同度

工具：Q12敬业度调查

二、激活人心

1. 激励的机制4个要素

视频赏析：改变从自己做起

研讨：人类终极幸福的4个追求

2. 激励的八个原则

3. 创新激励案例分享

最佳实践：积分制低成本建立长效机制

IDP员工个人发展计划

一、IDP员工个人发展计划的内涵

1. 含义

2. 构成

1）评鉴结果

2）学习蓝图

工具：SOJT（Structured On-job Training）

3）绩效评核结果

3. 意义

1）有助于激发员工的工作积极性和创造性

2）划有助于员工增强对工作的把握能力和控制能力

3）有助于员工处理好职业生活和非职业生活的关系

4）有助于员工自我价值的实现和超越

二、IDP员工个人发展计划的实施步骤

1. 确定目标

1）认清面临的职业发展形势

2）评估自己的强项和弱项

工具：SWOT分析

3）设定职业发展目标

2. 制定策略

1）业务进修

2）专项培训

3）轮岗培养

4）项目煅炼

5）导师带徒弟

工具：IDP设置表

3. 实施计划

4. 评估修正

1）评审周期

2）评审方式

三、IDP员工个人发展计划的要点

1. 结合公司发展规划和需求

2. 结合自身特长和职业规划

3. 匹配公司发展通道

3. 主管导师指导

研讨：主管在IDP中的责任有哪些？

4. 人事部门协助

5. 个人自我管理

6. 及时评估调查

案例：Y公司IDP实践

Q&A提问与互动

课程回顾与总结

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• 付源泉：有温度地辞退: 背景：国有企业深化所有制改革主旋律推动下，干部人事制度改革、绩效制度改革、薪酬制度改革不断推进。市场化人才选聘比例的提升，人才评价考核方式的改进，品德、能力和业绩评价的突出，薪酬总额与效益挂钩等机制的推行，曾经国企被诟病的“能进不能出，能上不能下，能高不能低”，逐步被“能进能出，能上能下，能高能低”的人才机制取代。国企市场化改革、中美贸易摩擦、民营企业发展等因素，导致一些国有企业面临更加严峻的经营环境，迫切需要通过改革降低负担，提升能力，提高经营效益。一方面国有企业的员工长期以来”铁饭碗“的相法，被辞退时往往情绪激励，难以控制，另一方面管理者没有熟悉《劳动合同法》，没有掌握辞退员工时的沟通技巧和情绪引导技巧，导致辞退不胜任的员工时发生纠纷，甚至矛盾激化，引起冲突，给员工和企业双方带来不愉快和不必要的损失。辞退员工既是企业不想面对又是企业不得不面对的棘手的事情。课程目标：● 帮助管理者提高对妥善处理员工关系的重视程度● 帮助管理者熟悉《劳动合同法》相关法律法规● 帮助管理者掌握辞退员工的沟通技巧和情绪引导技巧● 帮助企业维护和谐的劳动关系，营造良好的企业氛围课程时间：1-2天（6小时/天）课程对象：相关管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋角色扮演+故事演绎+工具演练课程大纲导入：从张小平离职事件说起第一讲：引起重视——”辞“不容易一、违法辞退有风险，违规辞退须谨慎1. 公司过错辞退员工2. 员工无过错、且在特殊时期，公司辞退员工1）生病员工医疗期未满2）工伤员工伤残鉴定达到相应等级3）女员工”三期“4）劳动合同为无固定期限3. 公司认为员工有过错，但辞退员工时不能提供有效证据1）公司认为试用期内员工不符合录用条件，但录用条件不明确、不妥当或不能举证2）公司认为员工不胜任，但未明确胜任标准、未开展考核测评或无记录4. 公司认为员工有过错，但依据不被认定1）公司提出客观情形发生变化未能被支持2）公司提出员工严重违反规章制度，但相应制度不符合”合法合规“等程序3）公司变更员工岗位或薪酬，并以员工不服从为由辞退，实际未协商一致5. 合同到期员工无过错，企业提出终止讨论：违法违规解除，公司可能承担的后果？二、”沟“而不通，员工想不通1. 重视不够，客反为主2. 表达不好，辞不达意3. 耐心不好，欲速不达4. 简单粗暴，适是其反三、没有动情，可能伤情1. 表情冷漠，失去信任听之任之，员工失控自己失控，引发冲突视频赏析：《云中漫步》片断第二讲：掌握技巧——”辞“也容易一、辞退千万条，守法第一条——法律依据1. 目标提高解除合规性《劳动合同法》相关条款解读假设企业辞退员工仲裁/诉讼时承担的举证责任二、辞退有商量——沟通技巧1. 目标提高协商成功率策略准备充分没有准备好，就准备着失败证据齐全，不容抵赖知已知彼，百战不殆多种方案，促成合约工具：模拟面谈团队合作 HR和直线主管分工协作３）沟通技巧　多问少说，多听少说《论语》：诱之以利，动之以情，晓之以理，胁之以威，授之以渔，绳之以法，导之以行，勉之以恒，持之以恒，学之以恒，行之以德，道之以德，齐之以礼，有耻且格。谈判技巧　声东击西　高举轻放　欲擒故纵　围城打援　假手于人　擒贼擒王　分而化之　虚虚实实３.　实用工具工具演练：汉堡包原则　　　　　BEST反馈三、谈辞退不伤感情——情绪引导1. 目标避免不理性策略打人不打脸，揭人不揭短当前留一线，日后好相见关切亲和，拉近距离设身处地，同理共情真诚坦率，寻求理解巧妙引导，皆大欢喜　实用工具员工心理状态及应对方法总结与引申：处理劳动纠纷的基本原则妥善处理劳动纠纷的艺术

• 付源泉：以业绩为导向的人力资源管理: 课程背景：随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有共同承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。管理的本质是达成组织的目的和目标，而绩效管理是企业管理的抓手，是帮助企业达成。如何从绩效达成目标出发找到合适的人？如何根据绩效差距确定培训需求？如何根据员工绩效确定薪酬收入？对绩效未达标的员工如何处理？绩效管理是企业管理的核心，是人力资源管理的导向。课程目标：● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。课程时间：1天（6小时/天）课程对象：相关管理者课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%) 课程大纲导入：绩效管理是个指挥棒案例集锦：不以绩效导向的人力资源管理是低效和无效第一讲：绩效管理—达到组织期望的目的和目标一、绩效的本质探讨1. 组织期望2. 有效输出3. 从战略到执行从执行到结果（输入-过程-产出）二、绩效管理的主要作用1. 实现绩效2. 战略落地3. 发展员工三、绩效管理实务1. 帮助员工制订绩效计划工具演练：目标设定7步法工具演练：SMART原则规避管理者在绩效评估中的8大误区掌握绩效反馈面谈与辅导技巧工具演练：情境理论&GROW 工具演练：汉堡包原则&BEST反馈案例：Z公司绩效考评方案第二讲：招聘配置—找到能达成绩效的人从绩效要求出发，精准画像基于绩效的录用条件确定工具演练：人员录用条件设计从绩效要求出发，有效甄选1. 测评结构化根据绩效分析和工作分析的结构设计评估维度和方法工具：甄选方案表2. 程序结构化向所有的应聘者采取相同的测试过程3. 评价结构化以绩效标准为核心设置规范的、可操作的评价标准4. 考官结构化根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置从绩效要求出发，慧眼识才1. 建立关系阶段-使应聘者放松心情，逐步进入面试状态2. 导入阶段-缓解紧张情绪3. 正题阶段-获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息望：善于观察补充：面相识人闻：善于聆听工具：语言测谎小技巧问：善用提问演练：7类问题（背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性）如何提问工具演练：STAR提问技巧4. 深入阶段-获得应聘者更为全面的信息切：深入追问工具：应聘者回答问题的5个层次判定法5. 结束阶段-增进信任，加深好感第三讲：培训开发—解决员工不能达成绩效的问题一、从绩效差距出发，确定培训需求1. 组织绩效差距分析确定“哪些职能应该接受培训”和“需要什么培训”2. 人员绩效差距分析确定“谁应该接受培训”和“需要什么培训”从绩效差距出发，确定培训形式1. 7-2-1理论2. S-OJT结构化在岗培训技术3. 员工教导技术4. 素质-业绩九宫格案例：Z公司人才培养方案第四讲：薪酬管理—以绩效为核心分配依据薪酬支付的基本模式基于岗位基于能力基于薪酬基于市场二、薪酬结构模式：1. 稳定薪酬模式2. 弹性薪酬模式3. 混合薪酬模式三、以绩效为依据的薪酬模式1. 销售提成2. 月度/季度绩效工资3. 绩效调薪4. 年度奖励第五讲：员工关系—妥善处置绩效不达标的同工，留住绩效优秀的员工一、试用期员工绩效不达标的处置1. 常见误区2. 处置要点二、正式员工绩效不达标的处置1. 常见误区2. 处置要点三、保留绩效优秀员工的主要措施 Q&A提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：绩效管理: 课程背景：一方面人力资源管理者未扎实掌握绩效管理体系的理论和实际操作，存在错误的认知和一知半解，企业现行的绩效管理体系存在诸多问题，不能促进战略落地，绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效管理的决心。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。课程目标：● 帮助管理者抓住绩效管理的本质和关键；● 熟悉绩效管理体系运作的原理；● 掌握和熟练运用绩效管理的系列工具。课程时间：2天（6小时/天）课程对象：人力资源总监、经理主管、绩效经理、主管、专员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）课程大纲上部：理念篇一、绩效的本质探讨1. 组织期望2. 有效输出3. 从战略到执行从执行到结果（输入-过程-产出）二、绩效管理的主要作用1. 实现绩效2. 战略落地3. 发展员工三、绩效管理的3个关键词1. 持续沟通2. 激励导向3. 持续改进下部：实操篇第一讲：制定绩效计划-想清楚“关系”第一讲：制定绩效计划-想清楚“关系”一、制定组织层面绩效目标指标1. 制定程序1）编制公司战略地图2.）确定公司KRA（关键绩效领导）3）确定KSF（关键成功要素）4） KSF（关键成功要素）重要性排序5）确定KSF（关键成功要素）权重工具：PEST分析 SWOT分析 BSC（平衡计分卡）价值树模型鱼骨图法格里波特四分法 AHP（层次分析法）2. 制定依据国家有关政策、法令和法规公司的中长期发展规划市场调查与预测，社会经济发展动向国内外同行业的技术经济动向企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况供方的生产能力、质量水平等7）上年度规划完成情况3. 组织目标指标8个主要维度1）获利能力2）市场营销3）技术创新和改进4）生产及服务能力5）财务及资产6）人才培养7）质量改进8）社会责任4. 筛选指标的8项原则5. 优先选取的4类指标二、制定团队层面绩效目标指标1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标1）确定团队可控目标指标2）确定团队可影响目标指标3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑2. 从部门职能中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：FAST功能系统分析法三、制定个人层面绩效目标指标1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标1）确定个人可控目标指标2）确定个人可影响目标指标3）评估个人目标是否与上级目标保持一致2. 从岗位职责中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4. 从能力素质模型中提炼指标5. 从行为规范中提炼指标(BPI)备用游戏：收获季节案例：Z公司的绩效指标体系第二讲：绩效实施-做清楚“过程”一、成立绩效管理组织1. 决策层-推动者2. 人力资源-专家3. 直线部门-第一责任人4. 外部专家-支持者二、开展绩效辅导1. 员工成熟度模型能力-态度2. 领导风格1）指令型2）推销型3）参与型4）授权型3. 领导风格与员工成熟度匹配三、监控绩效信息1. 收集绩效信息的4个目的1）提供绩效评估依据2）提供绩效改善依据3）发展问题或优秀的原因4）争议或仲裁时利益保护2. 监控6类信息1）工作目标完成情况2）来自客户的表扬或批评3）证明绩效突出或低下的具体证据4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据5）对关键事件的具体描述6）与员工就绩效问题进行谈话的记录3．绩效信息收集的6个注意事项1）目的性2）时效性3）明确性4）准确性5）真实性6）便捷性案例：T公司的绩效推进第三讲：绩效评估-说清楚“事实”一、绩效评估的方法1. 相对评价法1）配对比较法2）强制分布法2. 绝对评价法1）平衡计分卡（BSC）2）关键绩效指标法（KPI）3）目标管理法（MBO）4）特征等级评估法3. 描述法1）全视角评估法（360度评估法）2）关键事件法二、绩效评估方法选择的5个原则1. 适应性原则2. 成本最优原则3. 高信度和高效度原则4. 易于操作原则和精度原则5. 制度保障原则三、管理者在绩效评估中的十大误区1. 对比效应2. 首因效应3. 晕轮效应4. 像我效应5. 中间效应6. 宽松效应7. 苛严效应8. 外在因素9. 归因误差10. 技术因素案例：Y公司的绩效考评第四讲：绩效反馈-谈清楚“改进”一、绩效反馈的4个原则1. 坚持具体全面原则2. 坚持互动原则3. 坚持对事不对人原则4. 坚持正面引导原则二、绩效面谈的技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效的倾听1）保持良好的目光接触2）适时而恰当的提问方式3）适当地给予总结与确认3. 语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈三、绩效申诉的3个注意事项1. 具体分析投诉内容2. 要把处理申诉过程作为互动互进的进程3. 申诉处理结果及时告诉员工案例：B公司的绩效反馈第五讲：绩效结果应用-要清楚“结果”一、绩效结果应用的3个原则1. 提升绩效，促进发展2. 关联利益，共荣誉，同成长3. 利于人力资源管理决策二、绩效结果应用防范4问题1. 没有及时反馈2. 没有与利益紧密结合3. 没有针对员工需要培训和改进的地方4. 方式单一，形式化严重三、绩效结果的7种应用1. 制订绩效改进计划1）分析结果，找出问题2）制定方案，准备实施3）落实方案，提供支持2. 提供有针对性的培训3. 薪酬奖金的分配4. 进行职务调整5. 进行员工职业生涯规划6. 进行人力资源规划7. 正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格

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