付源泉：以业绩为导向的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 28003

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适用对象

课程介绍

课程背景：

随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有共同承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。

管理的本质是达成组织的目的和目标，而绩效管理是企业管理的抓手，是帮助企业达成。如何从绩效达成目标出发找到合适的人？如何根据绩效差距确定培训需求？如何根据员工绩效确定薪酬收入？对绩效未达标的员工如何处理？

绩效管理是企业管理的核心，是人力资源管理的导向。

课程目标：

● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；

● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；

● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：相关管理者

课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%)

课程大纲

导入：绩效管理是个指挥棒

案例集锦：不以绩效导向的人力资源管理是低效和无效

第一讲：绩效管理—达到组织期望的目的和目标

一、绩效的本质探讨

1. 组织期望

2. 有效输出

3. 从战略到执行从执行到结果

（输入-过程-产出）

二、绩效管理的主要作用

1. 实现绩效

2. 战略落地

3. 发展员工

三、绩效管理实务

1. 帮助员工制订绩效计划

工具演练：目标设定7步法

工具演练：SMART原则

规避管理者在绩效评估中的8大误区
掌握绩效反馈面谈与辅导技巧

工具演练：情境理论&GROW

工具演练：汉堡包原则&BEST反馈

案例：Z公司绩效考评方案

第二讲：招聘配置—找到能达成绩效的人

从绩效要求出发，精准画像

基于绩效的录用条件确定

工具演练：人员录用条件设计

从绩效要求出发，有效甄选

1. 测评结构化

根据绩效分析和工作分析的结构设计评估维度和方法

工具：甄选方案表

2. 程序结构化

向所有的应聘者采取相同的测试过程

3. 评价结构化

以绩效标准为核心设置规范的、可操作的评价标准

4. 考官结构化

根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置

从绩效要求出发，慧眼识才

1. 建立关系阶段-使应聘者放松心情，逐步进入面试状态

2. 导入阶段-缓解紧张情绪

3. 正题阶段-获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

望：善于观察

补充：面相识人

闻：善于聆听

工具：语言测谎小技巧

问：善用提问

演练：7类问题（背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性）如何提问

工具演练：STAR提问技巧

4. 深入阶段-获得应聘者更为全面的信息

切：深入追问

工具：应聘者回答问题的5个层次判定法

5. 结束阶段-增进信任，加深好感

第三讲：培训开发—解决员工不能达成绩效的问题

一、从绩效差距出发，确定培训需求

1. 组织绩效差距分析

确定“哪些职能应该接受培训”和“需要什么培训”

2. 人员绩效差距分析

确定“谁应该接受培训”和“需要什么培训”

从绩效差距出发，确定培训形式

1. 7-2-1理论

2. S-OJT结构化在岗培训技术

3. 员工教导技术

4. 素质-业绩九宫格

案例：Z公司人才培养方案

第四讲：薪酬管理—以绩效为核心分配依据

薪酬支付的基本模式
基于岗位
基于能力
基于薪酬
基于市场

二、薪酬结构模式：

1. 稳定薪酬模式

2. 弹性薪酬模式

3. 混合薪酬模式

三、以绩效为依据的薪酬模式

1. 销售提成

2. 月度/季度绩效工资

3. 绩效调薪

4. 年度奖励

第五讲：员工关系—妥善处置绩效不达标的同工，留住绩效优秀的员工

一、试用期员工绩效不达标的处置

1. 常见误区

2. 处置要点

二、正式员工绩效不达标的处置

1. 常见误区

2. 处置要点

三、保留绩效优秀员工的主要措施

Q&A提问与互动

课程回顾与总结

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• 付源泉：绩效管理: 课程背景：一方面人力资源管理者未扎实掌握绩效管理体系的理论和实际操作，存在错误的认知和一知半解，企业现行的绩效管理体系存在诸多问题，不能促进战略落地，绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效管理的决心。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。课程目标：● 帮助管理者抓住绩效管理的本质和关键；● 熟悉绩效管理体系运作的原理；● 掌握和熟练运用绩效管理的系列工具。课程时间：2天（6小时/天）课程对象：人力资源总监、经理主管、绩效经理、主管、专员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）课程大纲上部：理念篇一、绩效的本质探讨1. 组织期望2. 有效输出3. 从战略到执行从执行到结果（输入-过程-产出）二、绩效管理的主要作用1. 实现绩效2. 战略落地3. 发展员工三、绩效管理的3个关键词1. 持续沟通2. 激励导向3. 持续改进下部：实操篇第一讲：制定绩效计划-想清楚“关系”第一讲：制定绩效计划-想清楚“关系”一、制定组织层面绩效目标指标1. 制定程序1）编制公司战略地图2.）确定公司KRA（关键绩效领导）3）确定KSF（关键成功要素）4） KSF（关键成功要素）重要性排序5）确定KSF（关键成功要素）权重工具：PEST分析 SWOT分析 BSC（平衡计分卡）价值树模型鱼骨图法格里波特四分法 AHP（层次分析法）2. 制定依据国家有关政策、法令和法规公司的中长期发展规划市场调查与预测，社会经济发展动向国内外同行业的技术经济动向企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况供方的生产能力、质量水平等7）上年度规划完成情况3. 组织目标指标8个主要维度1）获利能力2）市场营销3）技术创新和改进4）生产及服务能力5）财务及资产6）人才培养7）质量改进8）社会责任4. 筛选指标的8项原则5. 优先选取的4类指标二、制定团队层面绩效目标指标1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标1）确定团队可控目标指标2）确定团队可影响目标指标3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑2. 从部门职能中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：FAST功能系统分析法三、制定个人层面绩效目标指标1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标1）确定个人可控目标指标2）确定个人可影响目标指标3）评估个人目标是否与上级目标保持一致2. 从岗位职责中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4. 从能力素质模型中提炼指标5. 从行为规范中提炼指标(BPI)备用游戏：收获季节案例：Z公司的绩效指标体系第二讲：绩效实施-做清楚“过程”一、成立绩效管理组织1. 决策层-推动者2. 人力资源-专家3. 直线部门-第一责任人4. 外部专家-支持者二、开展绩效辅导1. 员工成熟度模型能力-态度2. 领导风格1）指令型2）推销型3）参与型4）授权型3. 领导风格与员工成熟度匹配三、监控绩效信息1. 收集绩效信息的4个目的1）提供绩效评估依据2）提供绩效改善依据3）发展问题或优秀的原因4）争议或仲裁时利益保护2. 监控6类信息1）工作目标完成情况2）来自客户的表扬或批评3）证明绩效突出或低下的具体证据4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据5）对关键事件的具体描述6）与员工就绩效问题进行谈话的记录3．绩效信息收集的6个注意事项1）目的性2）时效性3）明确性4）准确性5）真实性6）便捷性案例：T公司的绩效推进第三讲：绩效评估-说清楚“事实”一、绩效评估的方法1. 相对评价法1）配对比较法2）强制分布法2. 绝对评价法1）平衡计分卡（BSC）2）关键绩效指标法（KPI）3）目标管理法（MBO）4）特征等级评估法3. 描述法1）全视角评估法（360度评估法）2）关键事件法二、绩效评估方法选择的5个原则1. 适应性原则2. 成本最优原则3. 高信度和高效度原则4. 易于操作原则和精度原则5. 制度保障原则三、管理者在绩效评估中的十大误区1. 对比效应2. 首因效应3. 晕轮效应4. 像我效应5. 中间效应6. 宽松效应7. 苛严效应8. 外在因素9. 归因误差10. 技术因素案例：Y公司的绩效考评第四讲：绩效反馈-谈清楚“改进”一、绩效反馈的4个原则1. 坚持具体全面原则2. 坚持互动原则3. 坚持对事不对人原则4. 坚持正面引导原则二、绩效面谈的技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效的倾听1）保持良好的目光接触2）适时而恰当的提问方式3）适当地给予总结与确认3. 语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈三、绩效申诉的3个注意事项1. 具体分析投诉内容2. 要把处理申诉过程作为互动互进的进程3. 申诉处理结果及时告诉员工案例：B公司的绩效反馈第五讲：绩效结果应用-要清楚“结果”一、绩效结果应用的3个原则1. 提升绩效，促进发展2. 关联利益，共荣誉，同成长3. 利于人力资源管理决策二、绩效结果应用防范4问题1. 没有及时反馈2. 没有与利益紧密结合3. 没有针对员工需要培训和改进的地方4. 方式单一，形式化严重三、绩效结果的7种应用1. 制订绩效改进计划1）分析结果，找出问题2）制定方案，准备实施3）落实方案，提供支持2. 提供有针对性的培训3. 薪酬奖金的分配4. 进行职务调整5. 进行员工职业生涯规划6. 进行人力资源规划7. 正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格

• 付源泉：绩效管理: 课程背景：随着国有企业深化所有制改革和人才体制改革，国有企业越来越重视绩效管理体系和薪酬体系优化，从而推动干部人事制度改革，激活广大员工积极性。机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。课程目标：● 帮助管理者抓住绩效管理的本质和关键；● 熟悉绩效管理体系运作的原理，掌握和熟练运用绩效管理的系列工具；● 促进绩效提升，员工发展和战略落地。课程时间：1天（6小时/天）课程对象：相关管理人员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）课程大纲引导案例：国有企业绩效管理的10个主要问题第一讲：制定绩效计划-想清楚“关系”一、制定组织层面绩效目标指标1. 制定程序编制公司战略地图确定公司KRA（关键绩效领导）确定KSF（关键成功要素）KSF（关键成功要素）重要性排序确定KSF（关键成功要素）权重工具：PEST分析SWOT分析BSC平衡计分卡）价值树模型鱼骨图法格里波特四分法AHP（层次分析法）2. 制定依据国家有关政策、法令和法规公司的中长期发展规划市场调查与预测，社会经济发展动向国内外同行业的技术经济动向企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况供方的生产能力、质量水平等7）上年度规划完成情况3. 组织目标指标8个主要维度1）获利能力2）市场营销3）技术创新和改进4）生产及服务能力5）财务及资产6）人才培养7）质量改进8）社会责任4. 筛选指标的8项原则5. 优先选取的4类指标二、制定团队层面绩效目标指标1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标1）确定团队可控目标指标2）确定团队可影响目标指标3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑2. 从部门职能中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：FAST功能系统分析法三、制定个人层面绩效目标指标1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标1）确定个人可控目标指标2）确定个人可影响目标指标3）评估个人目标是否与上级目标保持一致2. 从岗位职责中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4. 从能力素质模型中提炼指标5. 从行为规范中提炼指标(BPI)备用游戏：收获季节案例：B钢铁集团公司绩效考核方案第二讲：绩效实施-做清楚“过程”一、开展绩效辅导1. 员工成熟度模型能力-态度2. 领导风格1）指令型2）推销型3）参与型4）授权型3. 领导风格与员工成熟度匹配二、监控绩效信息1. 收集绩效信息的4个目的1）提供绩效评估依据2）提供绩效改善依据3）发展问题或优秀的原因4）争议或仲裁时利益保护2. 监控6类信息1）工作目标完成情况2）来自客户的表扬或批评3）证明绩效突出或低下的具体证据4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据5）对关键事件的具体描述6）与员工就绩效问题进行谈话的记录3．绩效信息收集的6个注意事项1）目的性2）时效性3）明确性4）准确性5）真实性6）便捷性案例：T公司的绩效推进第三讲：绩效评估-说清楚“事实”一、绩效评估的方法1. 相对评价法1）配对比较法2）强制分布法2. 绝对评价法1）平衡计分卡（BSC）2）关键绩效指标法（KPI）3）目标管理法（MBO）4）特征等级评估法3. 描述法1）全视角评估法（360度评估法）述职述廉与民主测评2）关键事件法案例：某国资委对国有企业绩效考评办法二、管理者在绩效评估中的十大误区及应对1. 对比效应2. 首因效应3. 晕轮效应4. 像我效应5. 中间效应6. 宽松效应7. 苛严效应8. 外在因素9. 归因误差10. 技术因素案例：Y公司的绩效考评第四讲：绩效反馈-谈清楚“改进”一、绩效反馈的4个原则1. 坚持具体全面原则2. 坚持互动原则3. 坚持对事不对人原则4. 坚持正面引导原则二、绩效面谈的技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效的倾听1）保持良好的目光接触2）适时而恰当的提问方式3）适当地给予总结与确认3. 语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈三、绩效申诉的3个注意事项1. 具体分析投诉内容2. 要把处理申诉过程作为互动互进的进程3. 申诉处理结果及时告诉员工案例：B公司的绩效反馈第五讲：绩效结果应用-要清楚“结果”一、绩效结果应用的3个原则1. 提升绩效，促进发展2. 关联利益，共荣誉，同成长3. 利于人力资源管理决策二、绩效结果应用防范4问题1. 没有及时反馈2. 没有与利益紧密结合3. 没有针对员工需要培训和改进的地方4. 方式单一，形式化严重三、绩效结果的7种应用1. 制订绩效改进计划1）分析结果，找出问题2）制定方案，准备实施3）落实方案，提供支持2. 提供有针对性的培训3. 薪酬奖金的分配4. 进行职务调整5. 进行员工职业生涯规划6. 进行人力资源规划7. 正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格

• 付源泉：业务伙伴-人力资源与业务协作共赢: 背景：随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人力资源管理的重要性。传统的人力资源管理基于模块服务，以制度流程合规为目的，从自身职能出发，关注人力资源活动本身，梳离于业务部门，忽视企业经营发展的需求。人力资源需要转型，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，与业务融为一体，从业务部门的需求出发，以效率提升为目的，提高响应速度，切实帮助业务部门解决问题，为企业经营管理服务。课程目标：● 树立正确的人力资源理念，实现人力资源转型和变革；● 了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效，更好地为企业经营发展服务。课程时间：1~2天（6小时/天）课程对象：人力资源管理人员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲导入：职能导向的人力资源管理的挑战一、不能精准把握需求不能快速调整反应不能灵活变通策略第一讲：华丽转型提升靓度HRBP的出处与来源大卫尤里其的HR四角色模型讨论：企业HRBP从何而来？标杆解读：华为的HRBPHRBP、COE和SSC的职责三支柱模型的底层逻辑标杆解读：阿里巴巴的政委HRBP的角色和关键活动HRBP的6种主要角色讨论：HRBP的3个工作重点是？案例：Z公司HRBP绩效考核方案第二讲：参与规划提升高度参与战略规划华为BLM模型简介企业目标管理体系解读战略地图示范演练承接战略规划人力资源战略与企业战略的关系人力资源战略地图示范演练第三讲：参与业务加强深度参与业务流程梳理业务的三大盈利模式理解各部门“生意模式”业务的四阶段与人力资源的关系重点职能建设与薪酬匹配策略核心经营价值链识别二、推动绩效改进1. 定义绩效问题2. 分析绩效问题工具：根因分析法3. 理解决策方案工具：投入产出分析矩阵案例：Z公司系列绩效改进案例第四讲发展组织加强广度一、盘点人才现状1. 为什么要盘？人才盘点解决的4个关键命题2. 盘什么？人才盘点的底层逻辑怎么盘？人才盘点的6个主要工具人才盘点基本流程二、发展人才梯队1. 如何有效向业务部门调研培训需求？2. 设计人才培养项目工具：学习路径图OJT混合式学习TAT模型三、打造组织能力1. 开展敬业度调查2. 推行OKR管理模式3. 赋能—教练领导力 Q&A提问与互动课程回顾与总结

付源泉：以业绩为导向的人力资源管理

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