龙生：发电厂班组长综合管理能力提升 ——带着职业化的管理能力和经营的思维做好班组管理

课程背景：

国家高度重视职工队伍建设，特别是班组技能人才队伍建设。其中，《新时期产业工人队伍建设改革方案》提出，要造就一支有理想守信念、懂技术会创新、敢担当讲奉献的宏大的产业工人队伍。班组是企业核心竞争力的实现者，是执行力的载体。企业发展战略的实现需要夯实企业管理基础，尤其是一线班组长的管理能力，班组长能力水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力。

企业是“大家” ，班组是“小家”。班组是电力公司为了实现共同生产目标而组建、由一定数量技能互补且角色兼容的员工组成、建立在共同考核基础上的最基本组织单元，是企业管理工作的落脚点和出发点，是构成企业核心竞争力的基石。班组建设要以提升班组综合效能为核心目标，以夯实基础管理为切入点，以班组长能力培训为抓手，推广班组科学管理方法，打造新型班组管理模式，实现“管理提升到班组，文化落地到员工”。

课程内容目标：

1、强化班组长的作用发挥：清晰班组长的职责与使命，加强自我管理，做一个卓越的班组长。

2、理清班组管理内容，促使高效工作：通过班组生产管理、安全管理方法的掌握，建立班组管理的系统思维，明确做好一个班组长到底该从哪些方面去下功夫。

3、提升班组长核心管理能力：从对标实践案例中学习到具体方法，从而提升班组长“职工小家”建设能力、班组安全管理能力、带团队的能力(班前班后会、激励批评等)、QC改善的能力等。

4、促进班组管理创新：提供班务公开管理的工具、方法，促进班组特色文化的培育，让班组现场管理得以持续优化。

课程最终收益：

● 强化班组长管理作用的发挥，提高电力班组长生产管控水平;

● 建立班组管理的可视化，打造班组特色文化;

● 重点强化班组安全管理，让电力安全生产真正落地，从根本上降低电厂企业安全管理风险。

课程时间：2天，6小时/天(上午9:00-11:30，下午14:00-16:30)

课程对象：电力企业班组储备人员(骨干)、正/副班组长，工段长等

课程方式：采用沙盘模拟、研讨分享和授课等形式，形成“理论讲授+演练实操+案例分析+沙盘模拟+团队研讨+分享点评”的特色方式

课程特点：改变班组长的思维认知，建立现代电力企业班组管理的系统思维;学会每个管理模块的工作方法论，以确保班组安全管理水平提升、班组管理有方法，课程内容有工具、表单，可帮助班组长开展课程练习，回到工作岗位就会使用。

培训阶段内容设计：

时 间 时 长 内容设计

第一天 09:00-10:30 班组管理沙盘模拟项目：《宇宙飞船》

10:40-11:30 第一讲：《发电企业班组长综合管理能力之自我管理：班组长作用的有效发挥》

11:40-13:55 午餐、午休

14:00-16:30 第二讲：《发电企业班组长综合管理能力之工作管理：班组安全管理》

第二天 09:00-11:30 第三讲：《发电企业班组长综合管理能力之工作管理：班组生产管理与改善》

11:40-13:55 午餐、午休

14:00-16:00 第四讲：《发电企业班组长综合管理能力之团队管理：班组管理及文化建设》

16:00-16:20 学习内容线上考试(问卷星手机答题)

16:20-16:30 合影留念

课程大纲

课程导入：课程简述+学习引导+课程开场

班组管理沙盘模拟项目：《宇宙飞船》

目的：启发班组长强烈的班组经营管理意识，并形成主动提升自身管理能力的向上氛围

形式：以工作质量为中心模拟生产管理过程，再现班组现场管理

实操：学员分组运用《宇宙飞船》标准化作业卡及现场质检标准书，进行角色模拟行动，最后围绕班组现场管理成果进行方法提炼与总结

第一讲 自我管理：发电企业班组长作用的有效发挥

一、发电企业班组长作用的发挥来自正确的角色定位

研讨：员工与班组长的区别

1. 兵头将尾，有为才会有位

测试：你是合格的发电企业班组长吗?

2. 上传下达，主动担当

3. 脚踏实地，有位更要有为

总结：如何做好角色定位——解决好不敢管、不愿管和不会管的问题

二：发电企业班组长作用发挥的必备思维——班组工作能落实执行到位的五个核心要素

要素一：结果思维——用结果说话，从以自我为中心转向以结果为中心

常见误区：做了≠执行，态度≠结果，职责≠结果，任务≠结果，理由≠结果

导入：存在的价值在于创造价值

行为要求：将工作做到位

1)三个“不要”：远离问题

2)三个“万一”：减少问题

3)七个“不放过”：处理问题

要素二：责任意识——工作沟通传达到位

行为要求：站位班组，以高度的责任心说明道清，以完成事情的共同目标为导向进行沟通

1. 说清楚、问明白、写下来

2. 先处理心情，再处理事情

互动：班组日常指令传达练习与自检

工具：5W2H在班组布置工作中的应用

要素三：标准意识——反对差不多

解读：差不多文化缘由

案例：《差不多先生》——按标准执行

案例：小和尚撞钟的故事

案例：企业内部常见的规范工作(财务费用报销、审核审批签字等)

要素四：目标第一——明确自己与班组管理的目标，才能不断向目标前行

思考：班组目标vs岗位目标

行为表现：做到快速反应(客户的要求、CEO/上级指令、工作中问题)

方法1：首问责任制(拒绝拖延)

案例：某企业生产管理的快速反应规定

方法2：紧急、重要事项的四小时复命制

要素五：学习与创新——终生学习，企业的高质量发展呼唤创新思维

导入：什么样的人才有未来属性?创造的未来才是自己的未来

方法：学习四步法

视频案例：新中国将军抽调出国做大使的培训学习

第二讲 工作管理：发电企业班组安全管理

导入---安全意识教育视频案例：每个人只错了一点点

一、发电企业典型事故案例分析分享(培训现场可提前以材料下发至学员)

1.触电伤害类案例

案例1 安全措施不全，电除尘内触电

案例2 检修之前不对号，误入间隔触电亡

案例3 违章接电源，触电把命丧

2.高处坠落类案例

案例1 监护制不落实，工作人员坠落

案例2 安全意识淡薄，擅自进烟道坠落

案例3 炉膛负压反正，检修人员摔伤

案例4 高空不系安全带，踏空坠落骨折

案例5 临时措施不可靠，检修人员把命丧

案例6 焊接材料不符，吊环断裂伤人

3.烧烫伤案例

案例1 安全措施不到位，热浪喷出酿群伤

案例2 安全距离不遵守，检修人员被灼伤

案例3 误上带电间隔，检修人员烧伤

4.火灾案例：输煤皮带着火，引发设备严重损坏

5.窒息案例：擅自进煤斗，煤塌致人死亡

6.机组跳闸案例：值班纪律松散，误操作机组跳闸

二、发电企业班组长需要理清班组安全之事(六个理清)

1. 理清班组安全管理的思路：明确两目三念

1)目的：发电企业班组安全管理的现状、意义、必要性的描述(为什么)

2)目标：发电企业安全管理体系介绍

3)概念：不可不知的现代安全管理的基本概念

4)观念：班组精益安全管理的六项原则

5)理念：班组安全管理的基本理念

2. 理清安全重点：围绕目标找要素，围绕要素找要点

思考：我们班组安全管理的重点工作有哪些?

分享：发电企业夏季安全生产重点注意事项和防范措施

3. 理清安全标准：过程标准和结果标准

思考：发电企业班组安全管理指标有哪些?

工作依据：发电企业班组安全管理制度文件梳理

4. 理清安全问题：异常和方案

1)班组安全检查常见的问题及有效推进安全检查的方法

2)班组隐患排查及KYT管理工具的使用

第一阶段：班组KYT试点期

关注点1：作业的标准化

关注点2：劳保用品佩戴的标准化

关注点3：管理者的安全巡视

第二阶段：班组KYT展开期(由点到面、由浅入深的展开)

展开点1：虚惊事件的挖掘

展开点2：作业前的KY

展开点3：事故快报的活用

第三阶段：班组KYT自主管理期

1. 班前安全会

2. “手指口述”活动

实操练习：班组长现场KYT危险预知分组练习

工具：KYT预知训练图 | 班组现场安全管理“十字架”看板设计

成果：班组长运用KYT及现场安全管理“十字架”工具进行练习，形成20+个安全隐患排查和1个安全管理看板的设计

5. 理清安全管理的责权利：不要越位、缺位、错位

1)安全生产责任体系

2)安全管理中人的不安全行为、环境的不安全条件、物的不安全状态和管理缺陷

6. 理清安全管理的资源和方法

练习：根据六个理清编制班组安全管理月度工作计划表

第三讲 工作管理：班组生产管理与改善

一、发电企业班组长生产管理要点梳理

二、班组长如何让员工生产现场的工作做到位

1. 事前策划到位

意识：从员工到管理者的转变

2. 事中监控到位

1)“靠前”检查：走进工作现场，深入检查

2)检查的依据：计划本身、公司的制度、标准、流程

3. 事后总结到位

工具：工作总结表

要点：原工作计划、实际发生、原因分析、改进措施

三、班组现场作业管理实操---运用精益思想落实现场作业管理的持续改善文化

案例：班组工作执行不利的问题分析法

导入1：班组长必备的精益管理思维

导入2：班组作业管理的改善行动

第一步：工作分解表的使用

1. 完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来

2. 把分解出的细目列举出来

工具练习：工作分解表

第二步：进行提问，实现现场作业的自检

工具练习：用5w1h来对你分解出的每个细节进行提问

第三步：找到新方法

1. 删除不必要的细目

2. 尽量将细目加以合并

3. 重组细目改善的顺序

4. 简化必要的细目

5. 借助他人的意见

6. 将新方法的细目记录下来

练习：辨别出哪些细节可以取消、合并、重排或者简化

第四步：实施新方法

总结：持续改善(障碍与阶梯)

工具：工作分解表

成果：班组长运用班组作业管理改善工具进行练习，形成约3N个现场作业管理改善提案

拓展：发电厂QC小组成果报告展示参考

第四讲 团队管理：班组管理与文化建设

一、班组长如何用好人

讨论：为什么员工越来越难管?问题究竟出在哪里?(离职率分析)

导入：“好人”做不了管理者

1. 如何发现员工的天赋

工具练习：员工优势识别器

2. 不同状态的人员管理

第1类：高意愿、低能力(主要是新员工或者新岗位上的员工)

方式：带教培育职业化习惯

第2类：能力略有上升，但是意愿度反而下降

方式：工作教导法---班组安全培训“不到位”问题与对策

第3类：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定

方式：教练技术

第4类：高意愿、高能力

方式：工作授权

3. 班组管理需要做好激励与批评

探讨：什么样的员工应该受到激励?

导入：激励的误区——激励=奖励 员工不就是要钱吗?

案例：员工需求对比表

1)为满足维持基本生活所需：薪酬激励法

2)为满足安全需求：福利激励法

3)为满足归属感、情感等社交需求：团队激励、感情激励、宽容激励法等

4)满足尊重需求：赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励法等

5)满足自我实现需求：目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等

案例：尽力而为VS全力以赴

讨论：员工执行失败怎么办?

分析：如何让批评增值?

二、电力班组长如何开好班前班后会

1. 发电企业班前班后会的常见问题

1)安全意识淡薄，思想认识不够

2)行为不够规范，态度不够严谨

3)针对性比较差，重视程度不够

4)形式太多单一，氛围沉闷乏味

注意：正确理解班前班后会的作用

2. 召开班前会

分享：电力班组班前会组织的流程与标准

1)会前做好充分准备，条理清晰，简洁明了 2)分析与会人员提出的问题，并提出有效解决措施 3)明确任务、强调重点、及时激励

3. 召开班后会

分享：电力班组班后会组织的流程与标准

1)深入现场，确保工作状况、进程、品质、问题异常、数据的真实有效 2)对存在的问题落实责任，快速解决，完善相关的标准机制防止再发 3)对工作及时反馈、激励先进，警示后进，营造风气

4. 电力班组组织会议的注意事项

1)形成制度强化习惯 部署任务关键简洁

2)做好分工明确责任 注意事项不可忽视

3)关注现场了解业务 注重实效务走形式

4)安全品质双重兼顾 凡事总结贯彻闭环

三、班组特色文化的培育

1.班组“职工小家”的建立与活动开展

案例：某运行班组“班校家文化”的建设经验分享

2.对标学习班组看板管理文化，做好班务公开管理