齐振宏：模式变革：商业模式与商业画布

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 战略管理

课程编号 : 26420

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适用对象

致力于公司成长的企业各级管理人员

课程介绍

课程背景

为什么天下无敌的手机霸主诺基亚轰然倒下，而苹果却横空出世?

为什么所有人认为阿里京东之后再无电商，而拼多多却涨势如虹?

为什么昔日辉煌的联想陷入凄风苦雨中挣扎，而华为却能独占鳌头?

现代管理学之父德鲁克说：今天企业之间的竞争：已经不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争!那么，如何设计、分析、诊断和创新商业模式呢?就成为无数企业亟待解决的重大难题。而商业画布就是通过可视化语言帮助企业家快速理解和掌握商业模式的先进工具，打通了从商业模式到执行落地的科学方法，是斯坦福、哈佛等顶级商学院为世界500强等企业提供商业模式系统解决方案的创新方法。

那么，什么是商业画布和商业模式呢?商业画布的基本原理和方法是什么?如何运用商业画布进行商业模式创新?究竟怎么样给企业定位?谁才是企业最重要的客户?企业要为客户提供哪些产品和服务?企业如何给客户创造价值呢?企业如何和客户建立联系渠道呢?企业如何建立和保持客户关系呢?企业究竟靠什么赢利?企业拥有的核心资源和竞争力究竟在哪里?企业的关键业务是什么?谁是企业的最关键的合作伙伴?企业的商业模式着最重要的成本是什么?我们如何对自己的企业进行商业模式诊断和分析、优化与提升?让我们一一打开这些商业模式的疑难问题……

《模式变革：商业模式与商业画布》将为我们提供巨变商业环境背景下商业模式的新思维、新模式、新视野、新工具和新方法。更新观念，创新思维，管理者，您需要拥抱变革，马上学习，立即行动!

课程宗旨

1. 深刻领会商业模式的本质特征和逻辑

2. 掌握商业模式画布的基本原理与方法

3. 学习企业进行变革创新5大商业模式

4. 运用画布对自己企业做商业模式创新

授课对象

致力于公司成长的企业各级管理人员

授课形式

咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练

问题导向启发式+释疑解惑教练式+行动学习研讨式+落地工具咨询式

授课时间

1-2天

课程大纲

模块一商业模式创新的商业本质与逻辑

1. 【案例导学】颠覆的世界，你准备好了吗?

2. 未来十年，中国企业到底拼什么?

3. 【案例分析】诺基亚到底死在哪里?

4. 【案例分析】苹果到底成功在哪里?

5. 什么是商业模式

6. 商业模式的本质

7. 成功商业模式的3大构成要素

8. 商业模式的价值

9. 商业模式工具：商业模式画布

10. 商业模式九大模块

11. 分析商业模式

12. 商业模式画布构造块之一：客户细分

13. 商业模式画布构造块之二：渠道通路

14. 商业模式画布构造块之三：客户关系

15. 商业模式画布构造块之四：价值主张

16. 商业模式画布构造块之五：关键业务

17. 商业模式画布构造块之六：核心资源

18. 商业模式画布构造块之七：重要伙伴

19. 商业模式画布构造块之八：收入来源

20. 商业模式画布构造块之九：成本结构

21. 【课题练习】各组提出产品创新思路并运用商业画布阐释

22. 商业模式画布的使用场景及使用方法

23. 如何使用商业模式画布进行创新

24. 【课题练习】各组运用商业画布对本企业进行诊断分析

25. 商业模式外界环境分析

26. 四大环境影响因素

27. 环境中的机遇与挑战

28. 如何运用商业画布迭代改善当前产品及运营?

29. 从商业模式视角看蓝海战略

30. 红海战略 VS 蓝海战略

31. 蓝海战略价值分析曲线

32. 【案例分析】西南航空的蓝海战略分析

33. 【课题练习】各组运用商业画布对企业进行蓝海战略分析

模块二五大商业模式创新的深度剖析

1. 【小组讨论】传统企业转型突围可以运用哪些商业模式?

2. 时代企业与SOLOMOME模式

3. 商业模式一：020商业模式

4. LBS与O2O

5. 【案例分析】美团的020模式

6. 商业模式二：共享经济模式

7. 【案例分析】AIRB&B共享模式

8. 商业模式三：长尾商业模式

9. 长尾理论与二八理论

10. 【案例分析】长尾模式与京东

11. 商业模式四：平台商业模式

12. 【案例分析】百度平台商业模式

13. 商业模式五：跨界商业模式

14. 【案例分析】腾讯的跨界商业模式

15.创新商业模式

16.【案例分析】小米的商业模式创新案例分析

17.【案例分析】海尔的“人单合一”商业模式创新案例分析

18.【案例分析】阿里巴巴的商业模式创新案例分析

19.【群策群力】传统企业商业模式创新的核心与关键是什么?

20. 商业模式设计流程

21. 设计流程一：客户洞察

22. 设计流程二：设计构思

23. 设计流程三：视觉化思考

24. 设计流程四：模型构建

25. 设计流程五：讲故事

26. 设计流程六：商业场景

27.【课堂练习】运用商业画布对自己企业进行商业模式创新

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• 齐振宏：领导变革：打造卓越的七维领导力: 课程背景我们正处于十倍速的变化时代，十倍速时代的中国企业需要十倍速的领导力！然而，领导力不足的瓶颈已经成为中国企业成长过程中最为致命的障碍和短板。您的领导力如何？您存在领导力短板和恐慌症吗？您是管理者还是领导者？如何实现从管理者到领导者的淬炼与提升？如何实现从个人领导力到团队领导力的提升与突破？如何使组织中不同性格的人有效地一起追求卓越的企业愿景，为着伟大的梦想而奋斗？如何促使部属从表面服从到真心贡献，死心塌地追随？如何提高学习力、沟通力和激励力，从而打造卓越的竞争力？如何促使士气低落的团队重振士气？如何在变革的时代引领团队进行变革？如何打造文化软实力？如何提高组织执行力？领导力究竟靠什么力量征服人心？如何向西点军校、杰克·韦尔奇、稻盛和夫、华为、海尔、阿里巴巴、腾讯学习卓越的领导力？什么是七维领导力？七维领导力的精髓与实质究竟是什么？如何让七维领导力落地生根、开花结果？让我们共同走进《打造卓越的七维领导力》领导力品牌课程，逐一打开“七维领导力”问号，从而成为卓越的领导者，领导团队取得骄人的成绩……课程收获收获1：学习掌握七维领导力模型的七大能力体系收获2：学习掌握打造卓越领导力的十大方法体系收获3：学习掌握打造卓越领导力的21种工具方法收获4：学习提升团队领导力的九大教练技术方法收获5：学习掌握中外优秀领导力三十个经典案例授课对象致力于公司成长的董事长、总经理、董事、副总、总监等高级管理人员授课形式咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练问题导向启发式+释疑解惑教练式+群策群力行动式+落地工具咨询式授课时间行动学习精华版2天精华浓缩版1天（根据企业需要个性化定制）课程课程大纲模块一刷新形象：实现从管理者与领导者的蜕变1.什么是领导力？2. 什么是领导？领导如何看领导？3. 什么是领导力？权威如何看领导力？4. 【自我测评】您的领导力究竟如何？5．【案例分析】李嘉诚谈领导力的来源6. 领导者的五种权力来源7. 职位权力与个人权力有什么区别？8. 领导者的威信的4大支柱9. 权力与影响力有什么区别？10. 领导者的3种责任11. 非权力影响力：真心追随的力量12. 领导力与以身作则13. 领导力表现的4种行为14．【案例分析】管理者与领导者究竟有什么区别？15. 管理过度，领导不足的表现16. 领导过度，管理不足的表现17. 优秀领导的10大表现18．【案例分析】GE领导力的4E+1P模型19.【案例分析】宝洁公司5E领导力模型20．【案例分析】IBM三环领导力模型21.【群策群力】国际著名公司领导力模型给我们什么启示？模块二培根固源：提升与时俱进的核心学习力1.组织挑战与学习力2.市场变化与学习力3.学习型组织与创新之源4.树根理论与学习力5.知识企业是企业大学6.知识经济的本质：变革与创新7.案例分析与研讨：***执政团队的挑战与学习8.【职场测试】您所面对的学习力短板在哪里？9.组织学习的7大智障10.学习型组织的3大真谛11.学习型组织的8大特征12.学习型团队的五项修炼13.学习型组织带来的3大变化14．学习微笑曲线给我们什么启示？15．【案例分析】微软的学习型变革：《刷新》16.【案例分析】西点军校领导力与学习力培养过程的6大原则17.【案例分析】谷歌的学习型教练技术18.杰克韦尔奇的学习力与教练式领导19.GROW模型与教练领导力20.【群策群力】如何学习做教练式领导模块三望闻问切：打造卓越的沟通力1. 领导中的两个70%现象是什么？2. 管理沟通的3大作用是什么？3. 【案例分析】如何向杰克·韦尔奇学习沟通？4. 【沟通能力测试】您的沟通能力自测与评估分析5. 沟通过程的4大构成要素6. 沟通的周哈里之窗7. 沟通的主要障碍8. 沟通的漏斗现象9. 部门裂缝与沟通障碍10.【情境体验】您是如何沟通的？什么沟通方式最有效？11. 走向成功的6大技巧12. 高效沟通的4大原则13. 注意建设性沟通:理论与实务14.建设性沟通的4大特征15.【案例分析】著名的麦肯锡信任公式16. 沟通中的3大行为艺术：听、说、问17.【沟通测试】您的倾听能力如何？18. 费斯诺定理及其案例分析19.倾听的4大原则20.倾听的7大技巧21.【案例分析】麦当劳公司9大OPENDOOR沟通22.【案例分析】IBM公司5大全方位沟通模块四修炼心法：打造卓越的激励力1.领导之本在于激励2.内驱力的激发3.愿景的召唤与激励力4.使命的鞭策与激励力5.价值观树立与激励力6.公司的目标与激励力7.目标管理SMART原则8.耶鲁大学目标设定的7个步骤9.案例分析：目标激励与Q12理论10．【案例分析】科学水试验：激励具有怎样神奇的力量？11．人的3种类型与激励力12．员工激励：双满意之本13．激励机制及案例分析14．马斯洛的需要层次激励理论15．【案例分析】罗森塔尔效应16. 企业缺乏活力的根源分析17. 【案例分析】著名的721模型与激励机制18.员工持股计划与激励19. 【案例分析】让人人都成为自己的CEO：海尔的赛马机制20. 【群策群力】我们公司怎么来设计合理的激励体系模块五革故鼎新：打造卓越的组织变革力什么是VUCA时代？VUCA时代，组织面临着哪些挑战与机遇？【案例分析】乌卡时代领导格局特征分析：以新冠肺炎为例4. 金字塔组织在VUCA时代面临着哪些冲突？5. 【案例分析】金字塔组织的四大痛点是什么7. 如何领导组织迎接不确定性挑战？8. 领导变革的底层逻辑：组织进化论9. 不确定性与领导赋能10. GOOGLE的领导赋能逻辑11.【案例分析】谷歌的组织“氧气计划”与教练赋能12. 火车 VS 动车原理与组织变革启示13. 【案例分析】海尔的人单合一组织变革？14. 彼得·德鲁克的领导变革观15. 杰克·韦尔奇的领导变革观16. 马化腾的领导变革观17.【群策群力】谁动了我的奶酪？18. 成功的变革需要哪些驱动力19. 领导变革遇到哪些阻力？20. 【案例分析】冰山正在融化21. 领导变革的八个步骤22.【群策群力】变革领导力转变的核心与关键是什么？模块模块六健身增肌：打造卓越的组织执行力1. 【案例导学】西点军校给我们带来什么启示？2.组织执行力5种视角的深度剖析3. 什么是价值百万的执行4. 组织执行力系统的精髓5. 案例分析与研讨：《送给加西亚的信》深度剖析6. 有执行力人才的10大特征？7. 执行型人才的4大标准8. 执行型人才模型是什么9.【群策群力】我国企业执行力到底存在哪些问题？10. 执行不力问题的5大表现11. 执行不力10大病因分析12. 【案例分析】如何向GE学习打造执行力？13. 执行力与激励机制14. 执行力与流程再造15. 【群策群力】海尔组织执行力的核心与关键在哪里？16. 执行结果的4大思维17. 【课堂练习】结果思维与100%责任训练18. 执行结果与责任稀释定律19. 【案例分析】美国空军降落伞不良率为何能降为零？20. 【案例分析】沃尔玛执行7大原则21. 【案例分析】如何向德国人学习执行力模块七凝心铸魂：打造卓越的文化软实力1.中国的企业寿命有多长？为什么这么短？2. 【引导案例】企业基业长青的基因究竟是什么？3. 【案例分析】思科企业文化的DNA密码4. 为什么管理的实质是文化5.【案例分析】企业危机与稻盛和夫6. 优秀企业的4大文化力DNA7. 优秀企业文化与核心竞争力8. 企业文化的6大维度深度透视9. 企业文化之魂：案例分析10. 【案例分析】企业文化是核心竞争力——海尔的企业文化之魂11. 企业文化的洋葱结构图分析12. 企业文化的5维度理念体系13. 什么是制度文化？14. 制度文化的运行机制15.【案例分析】万科的企业文化与核心竞争力16. 企业文化的3个层次构成17.【案例分析】京东商城的核心价值观18.【群策群力】一个企业的愿景、使命、价值观是什么关系？19. 企业文化落地的三大过程20. 企业文化落地的7大途径21.【案例分析】松下精神如何落地？22. 企业制度与机制创新：企业文化落地23.【案例分析】华为企业文化的落地生根之道24.【群策群力】我们公司的企业文化如何落地生根？精华版课纲课程体系知识模块案例研讨情境演练单元一谋局：领导与领导力 ◎谁是真正的领导者◎领导者是挑战现状、领导变革的人◎什么是真正的领导力◇GE的领导力模型◇宝洁的领导力模型◇IBM的领导力模型■谁是真正的领导者？单元二变局：打造卓越的变革力与学习力 ◎谁是真正的领导变革者◎什么是真正的学习型领导者◎什么是真正的学习型组织◎变革的阻力和动力◎学习型组织的特征◇联想的团队学习◇麦当劳的团队培训◇江淮汽车的学习型组织◇《谁动了我的奶酪》？■谁是真正的变革者？■谁是真正的学习者？单元三破局：打造卓越的激励力与沟通力◎谁是真正的激励者◎激励机制与组织动力◎什么是真正的领导沟通力◎罗森塔尔效应◎麦肯锡信任模型与沟通◎什么是真正的领导力◇《水知道答案》◇周哈利之窗模型◇麦肯锡信任模型◇习大大的沟通艺术■谁是真正的激励者？■谁是真正的沟通者？单元四格局：打造卓越的执行力与文化力◎谁是真正的执行者◎执行力缺失症状与原因◎什么是真正的文化领导力◎企业文化模型◎企业文化价值观◎企业文化落地方案◇麦当劳的执行力◇沃尔玛的执行力◇海尔的文化与执行力◇华为的企业文化与执行力◇西点军校的执行力与文化 ■谁是真正的执行者？■谁是真正的组织文化领导者？

• 齐振宏：国家创新战略与企业家精神: 课程背景***总书记指出：“必须牢记高质量发展是新时代的硬道理，发展新质生产力是推动高质量发展的内在要求和重要着力点，必须继续做好创新这篇大文章，推动新质生产力加快发展。”放眼全球，新质生产力是以创新起主导作用，企业是创新的主体，以爱国敬业、勇于创新、诚信守法、回报社会、放眼世界的企业家精神引领新质生产力发展，有利于继续做好创新这篇大文章，推动新质生产力加快发展。中共中央、国务院发布《国家创新驱动发展战略纲要》以来，弘扬企业家精神已经成为国家的重要政策导向。大力弘扬企业家精神，是落实国家创新战略，发展新质生产力，实现高质量发展的必然要求。什么是国家创新战略?为什么要实施国家创新战略?怎么实施国家创新战略?什么是企业家精神?企业家精神的本质特征究竟是什么?为什么要弘扬企业家精神?在我国企业转型升级、国企价值提升改革过程中如何弘扬企业家精神?如何大力推进企业家精神和社会责任落地生根和开花结果?如何向乔布斯、柳传志、张瑞敏、任正非学习创新驱动战略和企业家精神?如何向瑞士、德国、日本、美国等先进国家学习企业家精神?新时代怎么大力弘扬工匠精神、劳模精神和企业家精神?《国家创新战略与企业家精神》将为提供国家创新驱动战略背景下企业家精神的新思维、新模式、新视野和新对策。更新观念，创新思维，转型变革，管理者，您需要拥抱变革，马上学习，立即行动!课程宗旨诠释什么是国家创新战略与企业家精神学习创新驱动战略与企业家精神的精髓如何创新驱动战略促进高质量发展路径掌握企业家精神社会责任重大落地方案授课对象致力于公司成长的企业各级管理人员授课形式咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练问题导向启发式+释疑解惑教练式+行动学习研讨式+落地工具咨询式授课时间半天课程大纲国家创新战略、新质生产力与企业家精神什么是国家创新战略国家创新战略实施的重要性、紧迫性与必要性【案例分析】美国高科技战：中兴和华为事件给我们的启示国家创新战略实施的重要内容国家创新战略实施的重大原则国家创新战略实施的重大任务国家创新战略实施的关键举措国家创新战略与传统产业转型升级【案例分析】我国高铁的驱动战略的启示国家创新战略与新质生产力11. 产生背景：加速科技创新的重大背景12. 时代内涵：什么是新质生产力13. 基本理念：科技创新与新质生产力14. 核心特征：新质生产力的“三高”特征15. 内在本质：新质生产力的本质究竟是什么16. 现实作用：加快科技创新与发展新质生产力的重大作用17. 新的模式：新质生产力的新发展模式是什么18. 新的动能：新质生产力发展的新动力19. 新支撑力：新质生产力发展的基础设施20. 新的技术：新质生产力的关键核心技术是什么21. 新的布局：新质生产力的产业链供应链如何布局22. 什么企业家精神23. 熊彼特谈创新24. 中国企业转型升级与企业家精神25. 高质量发展与企业家精神、工匠精神26. 中国智造与企业家精神、工匠精神27.美国硅谷的车库文化与企业家精神28.【案例分析】苹果的车库文化与乔布斯的企业家精神29. 为什么德国的隐性冠军世界第一？30. 日本的精益生产、工匠精神与企业家精神31. 【案例分析】砸冰箱与海尔张瑞敏的企业家精神32. 【案例分析】华为任正非的企业家精神与创新精神33. 【案例分析】小米的新制造与雷军的企业家精神34. 【小组讨论】我国企业如何企业家精神和社会责任落地生根和开花结果？

• 齐振宏：管理经济学: 授课对象致力于公司成长的企业各级管理人员授课形式咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练问题导向启发式+释疑解惑教练式+行动学习研讨式+落地工具咨询式授课时间2天课程大纲一、教学目的管理经济学课程是MBA管理专业学生的专业核心基础课，它是一门把微观经济学原理和分析方法用于企业经济管理决策的学科。如何对稀缺资源配置进行有效决策？如何对企业资源进行有效管理和创新？这些都是企业经营管理者必须回答的极其重要的决策问题。市场经济中缺少的不是机遇，而是把握机遇的能力。企业经营管理者获取充分信息是决策的必要条件。面对瞬息万变的外部市场，如何快速、有效、科学决策？企业管理者必须洞察具有中国特色的市场运营规律，正确理解和运用管理经济学的一般原理，主要包括消费者的需求行为、生产者的供给行为、竞争对手的策略选择、以及管理者的调控政策，梳理整理有效信息，选定经营战略，把握市场方向，实现资源最优配置。其教学目的，一是像经济学家那样思考问题，为企业的管理决策实践提供经济学思维和经济分析的思想框架，做出科学理性决策；二是像管理学家那样解决问题，使学员了解企业在市场经济体制中的地位，使企业的决策能够更好地适应于市场体系，增强企业决策的科学性，提高企业的核心竞争力。二、主要内容及基本要求在教学计划中，管理经济学是一门理论与实际紧密结合的业务理论基础课。它一方面是为各门专业管理课打下业务理论基础和科学的工具方法论；另一方面又对各门专业管理课起综合作用, 说明它们如何配合才能实现企业的目标。它可以帮助我们学会正确思考问题的逻辑推理。企业管理者的理性表现为：在边际分析的过程中，要注重量变中分寸感的拿捏，在资源投入产出中见好就收，体现了动态向前看的决策理念。有助于企业经营管理者居安思危，做出更好的经营决策，更精明地参与市场经营。三、课程的主要收益 1.学会运用管理经济学的分析工具和方法。养成科学理性决策的习惯。成年人的学习重要的并不是记住某些复杂的公式和概念，而是学会正确思考问题的思维方式和科学方法。企业管理者的理性表现为：在边际分析的过程中，要注重量变中分寸感的拿捏，在资源投入产出中帕累托最优法则，体现出动态向前看的前瞻决策理念。有助于企业管理者居安思危，做出更好的经营决策，更精明地参与市场经济，提高企业经营管理和科学决策水平。 2. 达成均衡思维的格局。本课程突出通俗性、趣味性、实践性、实用性、实操性和系统性，尽量通过通俗易懂、深入浅出、形象生动、易于理解的浅显语言和大量案例，阐述管理经济学的数学图形化的理论表达方式，从原理到方法，从短期到长期，从内部到外部，依据投入与产出、边际、弹性、权衡、博弈及预期等思维方法工具，帮助企业管理者学会基本的管理经济学思维方法，养成资源配置适度最优的均衡分析工具方法。 3. 生成求真思想的悟性。本课程告诉企业家必须具有三只眼睛，一只眼睛盯住企业内部，第二只眼睛盯住市场外部，第三只眼睛盯住政府的宏观调控政策。我们不仅要学会奋斗，而且要学会选择；不知关注企业的昨天与今天，而且要关注企业的明天与预期；即使企业内部管理十分到位，仍然会面临生存的挑战；相反，即便内部管理不无破绽，如果不具有时代眼光，不能认知中国特色环境，认准经济周期规律，认清事物发展本质，增强资源配置和利用的前瞻性，该企业仍然不能获得可持续发展。具有而言，帮助学员：1.学习和掌握管理经济学的基本理论和方法2.掌握管理经济学的分析决策科学思维模型3.学习管理经济学的工具方法去做市场分析4.学习掌握管理经济学经典决策模型与案例四、课程的主要内容第1章管理经济学理论与价值第2章管理经济学思维与方法第3章市场供求与运行机制第4章需求弹性与决策分析第5章生产行为与决策分析第6章市场结构与博弈论第一章管理经济学理论与价值1.1 管理经济学的理论管理经济学要解决的一对矛盾管理经济学研究的两个基本问题管理经济学的三个基本前提假设管理经济学学习的三大内容框架体系管理经济学要学习的四大资源配置机制管理经济学要学习的五大生产要素如何破解亚当·斯密的两大之谜如何提高全要素生产率奥卡姆剃刀原理经济模型思维模型1：市场经济运行图模型2：制造业的微笑曲线1.2 本章案例分析【案例】福特公司新型车型的设计决策【案例】海尔的人单合一【案例】苹果的LOGO的启示【案例】耐克创始人：一堂课改变人生【案例】围城现象的深入解释【案例】华为价值三支柱1.3 本章的重点思考【重点思考1】如何协调无限欲望与有限资源的矛盾?【重点思考2】如何让无形资源激活有型资源优化配置？第二章管理经济学思维与方法2.1经济学的内涵与本质经济学的内涵与本质构成经济资源的三个条件资源投入的最优决策资源投入的科学管理资源投入的创新方式资源配置的三个基本问题资源以什么方式配置和利用经济学研究三种人的最优行为市场之手与政府之手的作用经济模型思维机会成本与决策沉没成本与决策机会成本与决策边际成本与决策模型1：微观活动经济模型模型2：委托-代理博弈模型2.2 本章案例分析【案例】福特公司新型车型的设计决策【案例】房子和粮食的生产【案例】英拉为什么下台【案例】耐克创始人：一堂课改变人生【案例】巴菲特的5 件事【案例】罗斯福连任三届总统的感受2.3 本章的重点思考【重点思考1】水与钻石之谜如何解决?【重点思考2】为什么没有免费的午餐？【重点思考3】企业为什么能够存在？第三章市场供求与运行机制3.1 需求理论与需求定律经济学的需求的两个条件需求量与需求量表需求规律影响需求的关键因素需求曲线及其解释3.2 供给理论与供给定律经济学的供给的两个条件供给量与供给量表供给规律影响供给的关键因素供给曲线及其解释经济模型思维互补品之间的决策机理替代品之间的决策机理模型1：需求关系模型图模型2：供给关系模型图3.3 本章案例分析【案例】为啥免费安装饮水机【案例】为啥武汉到广州的机票特别便宜【案例】新能源汽车逆势增长的奥秘【案例】怎么把高尔夫球杆卖出去【案例】为啥土豆价格提升而销量大涨【案例】政府对橘子征税对苹果有何影响3.4 本章的重点思考【重点思考1】价格越高的商品，反而销量增多，是否违背了需求规律?【重点思考2】什么是凡勃伦效应？第四章需求弹性与决策分析4.1 需求的价格弹性弹性的经济学含义需求价格弹性公式需求价格弹性的五种类型现实中的需求价格弹性与运用影响需求的弹性因素有哪些总收益与弹性的关系收入弹性及其影响因素恩格尔定律基尼系数模型1：需求弹性与受益模型模型2：基尼系数模型4.2 本章案例分析【案例】为什么谷贱伤农【案例】什么商品薄利多销【案例】奢侈品男士香水在哪里做广告【案例】美国州立大学的学费到底长不长【案例】吉列公司的刀片和刀架如何定价【案例】几家彩电公司联合涨价，A公司要不要跟随涨价4.3 本章的重点思考【重点思考1】如何帮助企业制定产品结构战略?【重点思考2】如何帮助企业市场的细分化？第五章生产行为与决策分析5.1 生产要素投入与利用单一要素投入与利用两种生产要素投入与利用生产函数公式生产函数与成本方程短期生产函数与长期生产函数TP、AP、MP的关系生产阶段的划分如何确定适度规模什么是人、好人、能人、超人、废人？经济模型思维模型1：生产三阶段运行模型模型2：边际收益递减模型5.2 本章案例分析【案例】王永庆靠什么救活台塑【案例】韩国汽车靠什么翻身【案例】苹果的LOGO的启示【案例】长尾模式的老干妈【案例】学习效益721模型【案例】华为的354模型5.3 本章的重点思考【重点思考1】规模报酬递增的原因是什么?【重点思考2】在生产的第几阶段是可以加大投资的？第六章市场结构与博弈论6.1 市场结构与行为完全市场竞争下的企业行为完全垄断下的企业行为垄断竞争下的企业行为寡头垄断下的企业行为博弈论与策略选择信息不对称下的博弈行为学习博弈论的目的模型1：完全竞争下的短期决策模型模型2：囚徒困境模型模型3：智猪博弈模型6.2 本章案例分析【案例】黔驴技穷【案例】田忌赛马【案例】斗鸡博弈【案例】刘邦和项羽的背后博弈【案例】夫妻吵架【案例】石头剪刀布的博弈6.3 本章的重点思考【重点思考1】囚徒困境给我们什么启示?【重点思考2】智猪博弈给我们什么启示？

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