周黎辉：转型升维：从技术到管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 26138

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适用对象

技术、研发部门管理者；新任或储备干部

课程介绍

课程背景：

据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从技术管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！

本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！

课程收益：

1、分析总结从技术走向管理的常见问题；

2、认清管理者的角色定位，实现从技术走向管理的转变；

3、避免简单粗暴的管理过度行为对员工积极性带来的负面影响；

4、塑造团队领导力，积极影响员工自动自发的工作；

5、学习的激励和鼓舞下属的方法，留人要留住心；

6、掌握辅导员工成长的技能，帮助员工实现事业目标。

课程时间：2天 6小时/天

课程对象：技术、研发部门管理者；新任或储备干部

授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK

课程大纲

第一部分：角色转型、成为团队领导

课程导入：从技术思维到领导思维；从“专注技术”到引领团队

第一讲：转型认识篇：从技术走向管理的角色认知与定位

一、从技术成为团队管理者会遇到的头痛问题

1、案例分析：蔡主任的烦恼

2、为何角色比较难转换的四大原因

3、转型中的痛点分析

工具：转型七大“痛点”模型

二、认识管理和管理者的真谛

1、什么是管理

2、管理者的基本职责

3、管理者的承上启下

工具“周氏管理闭环”

三、管理者的角色、任务与技能

1、优秀管理者扮演的四个角色

2、四大管理错位角色分析

3、管理者的七大任务

4、管理者的四大核心技能

四、小组研讨：员工为何“不想干”和“要离职”

1、员工为什么没有执行力的三个原因

2、员工的积极性不高的三大原因分析

3、领导的哪些行为会“伤”员工的心？

4、员工去留与上级领导的关系分析

5、如何从简单粗暴的过度管理到影响他人追随转变

工具：领导四维图

五、如何成为员工愿意追随的团队领导

1、领导与管理的区别---领导与管理应该做的事

2、领导者的主要工作

3、管理大师谈领导

4、成为赋能型领导的五大转变

5、赋能型领导的决策力与影响力构建

练习：领导者行为调查表

第二部分：发挥领导、赋能团队成长

——课程导入：团队领导如何用好人、育好人

第二讲：员工赋能篇：激励和辅导员工成长，员工才能回报公司

一、带人带心，弹性领导，激励人心

案例分析：《王强为何会反弹》

1、诊断：员工不同阶段的需求分析

案例分析：诊断员工的发展阶段

2、认知：自身领导行为的认识

测试：《领导行为测试》

3、弹性：四类不同员工的不同领导

研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效

领导工具：命令、建议、参与、授权行为的运用方法

二、低成本激励员工的方法与工具

1、有效倾听、换位思考——3F工具实操运用

2、友善表达、引人入胜——开启心门“4把钥匙“

3、有效提问、引发思考——“三多三少“提问技术

4、工作反馈、扬长避短——“BID\BIA反馈工具

练习：三人小组练习与辅导

三、工作能力提升之问问题法——促进员工思考和自主能力养成

1、为什么要问问题

2、开放性问题和封闭式问题

3、过去导向和未来导向问题

4、是什么和为什么的问题

工具：课堂演练、开拓思路“四问法“

四、工作能力提升之的OJT指导和带教法——提高员工工作能力

1、准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入

2、说明作业：清晰动作，说给对方听

3、让其试做：让对方试着做，从旁记录

4、查核结果：评价和反馈，给与明确反馈

5、带教指导时要避面禁忌的话

工具： OJT指导法练习、课堂演练

结训环节：复盘与总结

1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；

2.问题解答：请学员提出实际管理问题，与老师共创解决思路；

3.行动计划：依据岗位特点，将学习收获形成1-2项未来改善的行动计划并实施；

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• 周黎辉：领导力的运用：员工激励、沟通、辅导技术: 众所周知，企业发展的关键在于管理好员工队伍，因为人是一切成就的决定因素。现代员工队伍成员包括九零年后出生的员工，他们在企业中的地位和生产力将决定企业未来的命运或前途。赋能员工是现代管理者的责任也是他们面临的最大的挑战。杰克韦尔奇先生说：“要管理，更好领导,21世纪伟大的管理者是教练式领导”根据调查研究，企业在发展中已经建立了完善的制度、流程和工艺，但管理者因为沿袭了原有的管理和控制，忽视了对人主动的培育和激励，所以会产生管理控制过度而领导不足状况，造成员工积极性不足、执行力不强，工作按部就班，思想相对僵化。现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥最大潜力的场所，管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力；营销管理者更加需要不断提升自我领导力，转型成为团队教练型领导者，将培育、激发员工放在首要任务。教练，这种激励潜能、提升效率的技术，已成为管理者最有效的管理技术之一。教练式领导如一面镜子，令对方及时调整心态认清目标，在工作中不断有效的沟通和激励对方，以最佳状态去创造成果。教练型管理者将在员工身上发现他的潜能，然后引爆潜能，让员工在绩效表现上大放光芒，帮助通过赋能员工实现目标。本课程从分析了员工动能不足分析，成为员工愿意追随领导，如何员工有效沟通、激励、培育赋能员工的方法，教会营销管理者如何理解员工特点，发现可培养人才，通过管理、领导与教练式领导的对比，让学员认识三类手段优势与劣势，建议学员从原有的强化管理控制到形成领导力，把影响力转化到日常的工作情景中，更好沟通、激发、辅导员工进行团队建设、有效激励和培养，旨在不断提高营销团队的工作意愿和能力，从而加强团队战斗力课程收益：1、理解员工成长：从团队动能不足分析，理解员工成长的文化，反思自身领导修为；2、成为赋能领导：成为从管理者向赋能型领导的角色和转换，提升修炼领导力影响团队；3、融合员工关系：掌握与员工的沟通与协调技巧，提升团队的效能；4、激励员工成长：运用教练式沟通激发员工自动自发；5、培养员工能力：运用方法工具培养员工能力成长。课程时间：2天，6小时/天。授课对象：管理干部、后备干部授课方式：理论讲授+研讨+演练+视频观摩+团队PK+总结复盘课程大纲第一讲、团队领导力提升：带人带心，成为员工愿意追随的领导一、分析：员工动能不足的原因分析1、为什么员工无法达成目标2、员工的行为图解3、员工执行不强的主要原因分析4、员工动能不足与领导的关系工具：双因素理论二、转型：从传统型管理迈向赋能型领导者激发员工追随你1、哪些领导行为会“伤”员工的心2、领导力的二大支柱3、成为赋能型领导的五大转变4、谷歌公司优秀经理人模型的启示5、企业教练与专家和培训师的区别6、教练式领导“SET”原则视频与研讨：领导对员工的对话比较分析三、驱动：带人带心，弹性领导，激励人心案例分析：《王强为何会反弹》1、诊断：员工不同阶段的需求分析案例分析：诊断员工的发展阶段2、认知：自身领导行为的认识测试：《领导行为测试》1）命令式S1的特点分析 2）教练式S2的特点分析3）顾问式S3的特点分析 4）授权式S4的特点分析3、弹性：四类不同员工的不同领导研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效领导工具：命令、建议、参与、授权行为的运用方法第二讲、团队激励与沟通：促进员工自动自发的教练式沟通对话一、换位：深度倾听3F+3R技术——打开心扉技术，让员工感受关注和尊重1、换位思考：如何让让员工感动2、良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松3、感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动4、延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用5、避免冲突：倾听中的晕轮效应案例分析：经理与小林如何避免矛盾二、进入：善意的表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话1开启心门表达的三把钥匙2令对方愿意接受的四类表达原则案例：不同场景下的命令方式三、镜子：有效反馈：两种反馈工具运用1、BID积极反馈的运用2、BIA改善性反馈模型解析3、赞美和批评的运用工具：积极性反馈和改善性反馈技术练习：1、三明治式的批评法练习与运用/2、BIA和BID反馈的练习与运第三讲、管理者的绩效辅导带教技术：促进员工能力提升与自我成长一、绩效辅导：学习运用GROW法提高员工的绩效水平1. Goalsetting：目标设定2. Reality-check：明确现状3. Options：探寻解决方案4. Wayforward：制定具体行动计划课堂练习：《员工系统思考引导演练》三人小组使用工具： GROW工具表、行动计划表二、引发思考：学习与运用“问问题法“促进员工系统思考1、激发员工自主思考的“问问题法“2、开放性问题和封闭式问题的问法3、过去导向和未来导向问题的问法 4、是什么和为什么问题的问法工具：课堂演练《开拓思路四问法》三、能力指导：学习与运用“OJT“指导法提升员工工作能力1、准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入2、说明作业：清晰流程动作，说给对方听3、让其试做：让对方试着做，从旁记录 4、查核结果：评价和反馈，给与明确反馈5、带教指导时要避面禁忌的话工具： OJT指导法练习、课堂演练结训环节：复盘与总结1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；2.问题解答：请学员提出实际管理问题，与老师共创解决思路；3.行动计划：依据岗位特点，将学习收获形成1-2项未来改善的行动计划并实施；

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