周黎辉：从优秀专才走向管理者：管理干部技能提升训练营 ——技术、业务精英如何成为职业管理者的思维、能力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 26137

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适用对象

主管级、经理级及后备人才；

课程介绍

课程背景：

据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从专业到管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！

本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！

课程收益：

1、分析总结从专业走向管理的常见问题；

2、学习管理基础与管理者角色定位

3、提升管理者的自我管理力

4、学习和掌握卓越管理艺术

5、学习优秀管理者的时间管理

6、学习卓越管理者的沟通艺术

课程时间：2天 1晚小计15小时

课程对象：主管级、经理级及后备人才；

授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK

课程大纲

课程导入：从专业思维管理思维；从“专注业务”到引领团队

第一讲：转型认识篇：管理基础与从管理者的角色认知与定位

一、转型七大“痛点”

1、案例分析：蔡主任的烦恼

2、从专业到管理转换难的四大原因

3、转型中的会遇到的七个痛点分析

工具：转型七大“痛点”模型

二、学习管理的基础：认识管理和管理者的真谛

1、什么是管理

2、管理者的基本职责

3、管理者的承上启下

工具“周氏管理闭环”

三、认识管理角色：管理者的角色、任务与技能

1、优秀管理者扮演的四个角色

2、四大管理错位角色分析

3、管理者的七大任务

4、管理者的四大核心技能

案例：四大错误的角色分析

第二讲：自我管理力：提高自身的格局修为与影响力

一、提升格局、增加影响力：如何成为员工愿意追随的团队领导

1、员工喜欢追随什么样的领导

2、优秀管理自我管理的八个行为

3、修炼自己的影响力四个要素

4、成为赋能型领导的五大转变

练习：领导者行为调查表

二、个人情商与表达能力提升：如何成为员工愿意追随的团队领导

1、换位思考：如何让让员工感动

2、良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松

3、感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动

4、延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用

5、避免冲突：倾听中的晕轮效应解读与情绪调适

测试：倾听能力测试

工具：3F+3R倾听模型解析

实战案例：主管与小林如何避免矛盾

6、开启心门表达的三把钥匙

7、具有影响力的公众表达

工具：优秀管理者表达的12字真经

第三讲卓越的管理艺术

一、目标设定与目标分解实操

（一）、设定目标要科学

1、哪些目标设定是不科学的

2、设定目标的SMART原则

案例：企业目标设定表

（二）、目标分解成路径

1、纵向分解三大思路

案例：《生产效率提升》一级路径分解

2、横向分解二大思路解析

1）必要条件策略

2）问题解决策略

案例：《如何完成1000万》一级路径分解

3、分解工具：多杈树法

4、配合案例：《某公司增长2亿》三级路径分解实例

5、课堂练习：《公司某个具体目标分解实战》

（三）、有效的计划制定

1、有效计划的重要性

2、制定计划的5W2h法

3、制定计划时的关键点

案例：各类计划的样表

第四讲：优秀管理者的高效时间管理

一、浪费时间的八大主要原因剖析

案例分析：马主管的一天

1、目标不明

2、轻重不分

3、没有完成时限

4、不良习惯

5、不懂拒绝

6、办事拖延

7、不懂授权

8、缺乏计划

二、管理者时间管理的工具与方法

（一）、分析自己的时间管理现状

自我测试工具——你的时间管理科学吗

（二）、时间管理工具与方法

1、时间管理工具：时间管理矩阵图

2、4D精力分配法

3、ABC时间管理法

4、6点时间管理法

5、帕累托时间管理法

练习：时间矩阵图——轻重缓急区分现有工作

第五讲：优秀管理者的沟通艺术

一、承上：如何与上级领导有效沟通与汇报

（一）把上司当做客户：把上司需要下属怎样沟通行为

1、上级希望下属怎样的沟通行为

2、上级最讨厌下级哪四大沟通行为

（二）学会赞美，加强与上司的温度和粘度

1、赞美六大维度

2、赞美五个方式

3、赞美话术示范

4、赞美5个要点

小组PK：如何赞美上级话术

（三）如何与上司高效工作汇报：周氏精准“5步法”

导引：汇报的六个时机

1、事先准备：五要法

2、汇报工作突出重点：汇报练习

3、如何能化繁为简：汇报练习

4、如何能洗耳恭听：听字六字口诀

5、主动复述要点：话术运用

小组PK：30秒引起上级兴趣的话术

二：启下：与员工高效沟通技巧

情景一、布置任务——不同情况下的工作任务分配技巧

1、工作任务布置的注意事项

2、如何下达命令才能激发意愿

3、5种命令口吻的使用

练习：如何布置工作

情景二、正负激励——让员工更加愿意接受

直接批评法的运用
间接批评法的运用

练习：员工批评与表扬话术

情景三：工作反馈——促动员工的职场做得更好

1、改善性反馈运用

2、积极性反馈运用

体验活动：工作反馈练习

情景四：有力发问——聚焦问题，开启思考之路的技术

1. 开放式发问的方法：提供信息，分享思路

2. 封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心

3. 启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力

工具：“三不问原则” “三多三少原则”

练习：“回马枪技术”“如何转换提问方式激发员工思考

情景五、工作指导——四步法沟通让员工能力提升

结训环节：复盘与总结

1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；

2.问题解答：请学员提出实际管理问题，与老师共创解决思路；

3.行动计划：依据岗位特点，将学习收获形成1-2项未来改善的行动计划并实施；

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• 周黎辉：领导力的运用：员工激励、沟通、辅导技术: 众所周知，企业发展的关键在于管理好员工队伍，因为人是一切成就的决定因素。现代员工队伍成员包括九零年后出生的员工，他们在企业中的地位和生产力将决定企业未来的命运或前途。赋能员工是现代管理者的责任也是他们面临的最大的挑战。杰克韦尔奇先生说：“要管理，更好领导,21世纪伟大的管理者是教练式领导”根据调查研究，企业在发展中已经建立了完善的制度、流程和工艺，但管理者因为沿袭了原有的管理和控制，忽视了对人主动的培育和激励，所以会产生管理控制过度而领导不足状况，造成员工积极性不足、执行力不强，工作按部就班，思想相对僵化。现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥最大潜力的场所，管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力；营销管理者更加需要不断提升自我领导力，转型成为团队教练型领导者，将培育、激发员工放在首要任务。教练，这种激励潜能、提升效率的技术，已成为管理者最有效的管理技术之一。教练式领导如一面镜子，令对方及时调整心态认清目标，在工作中不断有效的沟通和激励对方，以最佳状态去创造成果。教练型管理者将在员工身上发现他的潜能，然后引爆潜能，让员工在绩效表现上大放光芒，帮助通过赋能员工实现目标。本课程从分析了员工动能不足分析，成为员工愿意追随领导，如何员工有效沟通、激励、培育赋能员工的方法，教会营销管理者如何理解员工特点，发现可培养人才，通过管理、领导与教练式领导的对比，让学员认识三类手段优势与劣势，建议学员从原有的强化管理控制到形成领导力，把影响力转化到日常的工作情景中，更好沟通、激发、辅导员工进行团队建设、有效激励和培养，旨在不断提高营销团队的工作意愿和能力，从而加强团队战斗力课程收益：1、理解员工成长：从团队动能不足分析，理解员工成长的文化，反思自身领导修为；2、成为赋能领导：成为从管理者向赋能型领导的角色和转换，提升修炼领导力影响团队；3、融合员工关系：掌握与员工的沟通与协调技巧，提升团队的效能；4、激励员工成长：运用教练式沟通激发员工自动自发；5、培养员工能力：运用方法工具培养员工能力成长。课程时间：2天，6小时/天。授课对象：管理干部、后备干部授课方式：理论讲授+研讨+演练+视频观摩+团队PK+总结复盘课程大纲第一讲、团队领导力提升：带人带心，成为员工愿意追随的领导一、分析：员工动能不足的原因分析1、为什么员工无法达成目标2、员工的行为图解3、员工执行不强的主要原因分析4、员工动能不足与领导的关系工具：双因素理论二、转型：从传统型管理迈向赋能型领导者激发员工追随你1、哪些领导行为会“伤”员工的心2、领导力的二大支柱3、成为赋能型领导的五大转变4、谷歌公司优秀经理人模型的启示5、企业教练与专家和培训师的区别6、教练式领导“SET”原则视频与研讨：领导对员工的对话比较分析三、驱动：带人带心，弹性领导，激励人心案例分析：《王强为何会反弹》1、诊断：员工不同阶段的需求分析案例分析：诊断员工的发展阶段2、认知：自身领导行为的认识测试：《领导行为测试》1）命令式S1的特点分析 2）教练式S2的特点分析3）顾问式S3的特点分析 4）授权式S4的特点分析3、弹性：四类不同员工的不同领导研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效领导工具：命令、建议、参与、授权行为的运用方法第二讲、团队激励与沟通：促进员工自动自发的教练式沟通对话一、换位：深度倾听3F+3R技术——打开心扉技术，让员工感受关注和尊重1、换位思考：如何让让员工感动2、良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松3、感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动4、延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用5、避免冲突：倾听中的晕轮效应案例分析：经理与小林如何避免矛盾二、进入：善意的表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话1开启心门表达的三把钥匙2令对方愿意接受的四类表达原则案例：不同场景下的命令方式三、镜子：有效反馈：两种反馈工具运用1、BID积极反馈的运用2、BIA改善性反馈模型解析3、赞美和批评的运用工具：积极性反馈和改善性反馈技术练习：1、三明治式的批评法练习与运用/2、BIA和BID反馈的练习与运第三讲、管理者的绩效辅导带教技术：促进员工能力提升与自我成长一、绩效辅导：学习运用GROW法提高员工的绩效水平1. Goalsetting：目标设定2. Reality-check：明确现状3. Options：探寻解决方案4. Wayforward：制定具体行动计划课堂练习：《员工系统思考引导演练》三人小组使用工具： GROW工具表、行动计划表二、引发思考：学习与运用“问问题法“促进员工系统思考1、激发员工自主思考的“问问题法“2、开放性问题和封闭式问题的问法3、过去导向和未来导向问题的问法 4、是什么和为什么问题的问法工具：课堂演练《开拓思路四问法》三、能力指导：学习与运用“OJT“指导法提升员工工作能力1、准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入2、说明作业：清晰流程动作，说给对方听3、让其试做：让对方试着做，从旁记录 4、查核结果：评价和反馈，给与明确反馈5、带教指导时要避面禁忌的话工具： OJT指导法练习、课堂演练结训环节：复盘与总结1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；2.问题解答：请学员提出实际管理问题，与老师共创解决思路；3.行动计划：依据岗位特点，将学习收获形成1-2项未来改善的行动计划并实施；

• 周黎辉：组织协同：管理者的全局观与团队合作沟通能力提升: 课程背景：团队精神是全局意识、协作精神和服务精神的集中体现，核心是协同合作，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。打造团队精神并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证完成任务目标实现，而大局意识是团队协作的基础。根据职场调查，有良好职业素养和奉献精神的人，就一定会有团队精神，尤其是具有全局观，在做好本职工作的前提下，更加愿意主动与相关部门沟通、支持，从而也获得其他部门同事的好感，继而主动帮助支持你。优秀的管理者先有大局观，后有大事业，有全局意识方能成大事。眼界太小，一件小事都容不下，更谈不上胸怀世界。作为领导干部，一定要从事业出发，从集体的利益出发，也就是一切要从大局出发。只有这样，才能真正发挥好“领导”的作用，才能带领众人团结协作、共创大业。这也是高层领导的最大期许。那么为何团队精神那么重要？怎样培育团队精神？怎样建设团队责任文化？？如何提升全局观？如何做团队跨部门协作？如何高情商沟通加强人际关系？本课程将使学员系统的学习和透彻地理解高绩效团队建设的必要性；帮助学员解读团队精神的内涵，促进学员在提高全局思维，掌握部门协作沟通的策略和方法，创建企业大团队应对挑战和变化，实现高绩效目标！课程收益：1、认识变革时代打造高绩效团队的重要意义；2、理解团队精神本质和内涵；3、提高经理人的职业素养与全局思维4、了解部门协作中常见问题与根源；5、领悟团队高效协作、全局观的五大思维；6、学习和掌握部门间高效沟通协作与服务支持的策略与方法；课程时间：2天.6小时/天授课对象：企业管理者授课方式：讲师讲授+案例分析+现场测试+实操演练+具有冲击力的体验活动课程大纲第一讲：团队与团队精神塑造一、变革时代，组织打造高效团队的必要性1.团队强则员工强；团队赢则员工赢2.企业要把组织打造成团队3.高效团队能应对营商环境变化性、复杂性、模糊性4.组织成长中的三大“敌人”：躺平、坐等、本位视频：战狼2的启示二、管理干部的团队精神塑造1、为什么人多力量不一定大2、人少力量也大的关键是什么3、团队精神=大局意识+有效沟通+协作4、团队协作创造价值案例工具木桶原理+华盛顿合作定律解析现场活动：团队完成一项任务。三、认识团队沟通与协作的中常见问题分析1、容易扯皮——部门的责任和权限没有划分清楚2、角色不清——领导没有明确谁主导谁配合3、缺乏依据——非正式沟通多，正式沟通方式少4、部门本位——只知道忙自己的事，不知道、不理会其他部门的事5、部门本位主义的四大表现测试工具：《你的跨部门协作能力强吗》第二讲：管理干部的全局观培养与协作能力提升一、全局观与部门协作五大思维1、大局为先：象老总一样思考——拍卖活动体验2、内部客户：相互支持与成就——案例讲解3、树立目标，实现共赢——输赢四维图讲解4、换位思考：同理心产生共情：故事讲解5、结果导向、流程建立——团队活动体验工具：《人际思维模式体谅与勇气图》互动游戏：交通塞车二、团队之间高效协作四大模式A.服务协作模式1、服务协作三个要点2、市场导向与产品导向比较3、把握客户需求三多法B.指导协作模式1、指导协作模式的概念2、指导协作模式适用的范围3、指导协作模式的原则C.管控协作模式1、管控协作模式的概念2、管控协作模式适用的范围3、管控协作模式的原则D.情感协作模式1、情感协作模式的概念2、及时伸出援助之手3、情感账户存取款行为工具：存取款行为表第三讲、跨部门有效沟通的策略与技巧提升一、有效沟通的基本原理1、折纸游戏2、沟通原理图解读二、加强部门间人际融合：高情商的沟通艺术1、深度倾听3F+3R技术——打开心扉技术，让同事感受关注和尊重练习活动：说出你最得意的一件事1）换位思考：如何让让同事感动2）良好感受：如何设计有效的倾听让同事轻松3）感受互动：运用倾听的六大技巧与同事互动4）延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用5）避免冲突：倾听中的晕轮效应解读与情绪调适测试：倾听能力测试工具：3F+3R倾听模型解析2、善意的表达——令同事愉悦而更愿意与你继续对话1）部门之间交流的 “四不谈、五不问”2）令对方愿意接受的表达原则3）令对方反感的四类表达案例4）如何有效给与建议和赞美工具：BIA/BID运用3、准确发问——聚焦问题，开启思考之路的技术1）开放式发问的方法：提供信息，分享思路2）封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心3）启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力工具：“三不问原则” “三多三少原则”4、反馈技巧1）反馈的类别2）反馈的三大金句。

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