让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
“培养职业化的管理干部，从技术、业务高手转变成为团队领导的思维和方法”
源自MTP管理研修课程，专门为集团、大型公司、成长型公司培养储备中层干部而实施的课程；该课程老师已为康师傅新晋、储备中层干部已开设32期、中石化加油站站长开设20期是最好的例子！
据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从技术管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！
本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习目标管理，将上级战略落定的方法工具，构建团队领导沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术业务到团队领导者的成功转型和蜕变，赋能员工迈向高绩效！
课程收益：
1、分析总结从技术业务走向管理的常见问题；
2、认清管理者的角色定位，实现从精兵到强将的转变；
3、塑造团队领导力，积极影响员工自动自发的工作；
4、掌握目标管理能力，确保支持上级战略落定的能力；
5、学习的激励和鼓舞下属的方法，赋能团队迈向高绩效；
课程时间：3天2晚 6小时/天
课程对象：中基层管理干部
授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK
周黎辉版权课程
课程大纲
第一部分：角色转型、成为领导
课程导入：从业务思维到领导思维；从“专注业务”到引领团队
第一讲：转型认识篇：从精兵到强将——管理者的角色认知与定位
一、新任管理者会遇到的头痛问题
1、案例分析：蔡主任的烦恼
2、为何角色比较难转换的四大原因
3、转型中的痛点分析
工具：转型七大“痛点”模型
二、认识管理和管理者的真谛
1、什么是管理
2、管理者的基本职责
3、管理者的承上启下
工具“周氏管理闭环”、管理者四维图
三、管理者的角色、任务与技能
1、优秀管理者扮演的四个角色
2、四大管理错位角色分析
3、管理者的七大任务与四项能力
案例：错误角色分析
四、从事到人：员工为何“不想干”和“要离职”
1、员工的积极性不高的三大原因分析
2、领导的哪些行为会“伤”员工的心？
3、员工去留与上级领导的关系分析
工具：领导四维图
五、如何成为员工愿意追随的团队领导
1、员工愿意追随什么样的人？
2、分清管理与领导行为的区别
3、提升影响力的四大法宝
案例：（李云龙、阿里的领导特质分析）
练习：《管理素养自我认知》
练习：领导者行为调查表
第二部分：以终为始：目标管理与高效执行
——课程导入：以结果为导向，目标管理与分解技术
第二讲：目标管理篇：管理者的首要任务——目标管理与执行
一、结果为先：执行力就是要把目标变现实
1、目标管理是管理者的首要任务
2、执行力就是将目标变为现实
3、区分执行的三大误区
案例：小宋买火车票
二、目标为何无法落地的五因分析
1、小组研讨：为何目标无法落地？
2、目标无法落地的五个主要原因分析
三、管理者如何设定目标——让部门目标更精准
1、哪些目标设定是不科学的
2、设定目标的SMART原则
3、目标设定5维法
工具：企业目标设定表
练习：目标设定
四、管理者如何分解目标——让部门目标更精准实施（辅导带教）
1、目标分解法——横向
案例 ： 部门目标分解样表讲解
练习：采用关键节点四维法分解目标
案例：月度目标分解流程范例
2、目标分解法——纵向
工具1：目标分解多杈树法
案例2：销售增长的目标分解实例
练习：目标分解实战辅导
3、制定计划的关键因素：（5w2H）
计划的工具：（Wbs、甘特图、计划表）
练习与辅导：分解目标、计划制定
第三部分：赋能员工：激励和辅导员工成长，赋能团队迈向高绩效
——课程导入：得人心者得天下，把员工当客户来研究
一、带人带心，弹性领导，激励人心
案例分析：《王强为何会反弹》
1、诊断：员工不同阶段的需求分析
1）按照能力、意愿-时间-三大特点划分的员工发展的四个阶段
2）不同阶段员工的需求分析
案例分析：诊断员工的发展阶段
2、认知：自身领导行为的认识
测试：《领导行为测试》
1）命令式S1的特点分析
2）教练式S2的特点分析
3）顾问式S3的特点分析
4）授权式S4的特点分析
3、弹性：四类不同员工的不同领导
研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效
领导工具：命令、建议、参与、授权行为的运用方法
二、低成本的激励员工方法
1、有效的负激励：善用批评
2、如何“安慰”员工三关键
3、如何有效赞美员工的话术
4、避免令员工反感的四类话
三、工作指导带教技术
1、有效OIT工作指导法运用的时机
2、OIT指导法对管理者的要求
3、OJT工作指导法的四步骤
4、实施指导中应避免的四类话
工具：工作指导法口诀表 课堂练习：OJT工作辅导演练
结训环节：复盘与总结
1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；
2.问题解答：请学员提出实际管理问题，与老师共创解决思路；
3.行动计划：依据岗位特点，将学习收获形成1-2项未来改善的行动计划并实施；
周黎辉