赵伟功：管理精进—高绩效团队建设

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 25828

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适用对象

带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

课程介绍

一、课程背景

团队管理一直是中国职业经理人的薄弱环节，所谓“一个人是一条龙，三个人是一条虫”，大概是这种状况的最通俗表述，其中的原因可能很多，但是，团队成员不善于团队合作，或者没有合作意识，或者没有合作能力，团队管理者不善于通过有效管理驱动业绩达成，是普遍性问题所在。

不仅如此，在工业经济向知识经济转型过程中，当知识型员工日益成为组织发展主力军的背景下，简单沿用工业经济时代的“控制、命令”式的管理模式，不仅无法激活个体力量，也将为团队凝聚力的提升制造障碍。

《高绩效团队建设》课程，以世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合本土职业经理人的管理现状，以持续提升团队和员工的绩效为核心，研究和优化管理者领导行为的办法。

二、适应状况

1、团队管理者不清楚知识经济时代的管理挑战，不能准确定位新的背景下团队管理者的角色要求与行为要点。

2、管理者不清楚团队打造的基本要求，如何根据团队发展的不同阶段、团队任务的不同特点选择相应的管理方式，缺乏来自理论的自觉性，更多的可能是“跟着感觉走”。

3、管理者把团队管理，等同于每个人团队成员的管理，意识不到通过系统能力的提升，提升团队能力；更不善于通过愿景共识，打造团队的凝聚力。

三、课程对象

1、带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为12人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-7人。

四、课程时间：1-2天，6小时/天

五、课程收益

（一）对于个人

1、明确管理者的角色定位

2、讲授知识经济时代（知识型员工）团队领导与管理技巧

3、分析团队环境下的人际关系，激发员工积极主动的工作状态和协作共赢的执行习惯

（二）对于团队

1．达成高员工满意率、高目标达成率

2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效

（三）对于组织

1．形成并建立沟通绩效的通用语言

2．提升组织整体执行能力

3．培育高素质的管理人才

六、课程大纲

单元一、直面团队管理新挑战

一、知识经济的三大挑战

1、客户与数据替代资本与技术，成为组织发展的核心资源

2、影响力拉动替代权力驱动，成为资源整合的主要方式

3、绩效伙伴关系替代上下级关系替代，成为管理者与被管理者的基本关系

二、知识型员工的五个基本事实

1、共享资源与对权力的抗拒

2、高需求性特征与激励手段的滞后

3、创新性与规范管理的抵制

4、过程、结果的不可见与无力的传统考核

5、自主性需求与组织的权力下降

三、知识经济时代的团队管理挑战

1、必须重新定义”团队凝聚力"

2、必须重新审视管理者与被管理者的关系

3、必须改变管理方式

4、必须正视管理者面临的新挑战

单元二、激发愿景的力量

一、为什么强调团队式工作方式

1、管理解决的三个效率与团队工作方式的必然性

2、团队与群体的四大区别

3、分布式团队与团队柔性化管理

二、什么才是高绩效团队

1、高度的目标认同

2、统一的价值观

3、明确的责任承诺

4、互相欣赏，互帮互助

5、团队荣誉感与高度的凝聚力

三、激发共同愿景的力量

1、管理与共享期望，激发愿景的力量

2、优化团队决策，激发团队承诺

3、明确权责关系，防止责任病毒感染

单元三、激发个体的活力

一、明确任务与员工准备度的判断

1、明确任务：工作目的、目标与活动

2、判断状况：判断员工准备度的两个维度

3、案例分析：低绩效是如何产生的？

二、管理行为优化与激活个体

1、管理行为的分类与行为要点

2、管理失当（管理者失职）的表现与危害

3、优化管理行为，激活个体

三、权力基础与影响力

1、权力的来源：职位权力与个人权威

2、知识经济条件下的权力倒挂与提升影响力的方法

3、纠正的金字塔及其启示

单元四、凝聚团队智慧

一、价值观平台，化外在约束为内在控制

1、建立统一的、坚实的价值观

2、严格价值观考核

3、实现个人与组织在文化层面的良性互动

二、信息与数据平台，提升团队协作能力

1、共享数据与信息，相互监督，共享共用

2、使用同一思维与议事工具包，提高沟通效率

3、创新视频会议工具，共享虚拟空间

三、赋能平台，构建学习型组织

1、激活个体——重新定义个体与组织的关系

2、转换焦点——重新定义管理者的核心价值

3、重构组织——重新定义企业平台的功能

单元五、推动团队持续实现高绩效

一、团队业绩-成长模型与要事优先

1、什么是团队业绩-成长模型

2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系

3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的

二、动态管理，打造高效团队

1、判断团队发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、高产阶段、调整阶段

2、界定团队管理行为：支持性行为与指导性行为

3、根据团队发展阶段，匹配团队管理策略

三、化解五大障碍，推动更高水平的团队合作

1、团队评估——衡量团队合作程度

2、团队合作的五大障碍

3、推动团队合作的五大工具

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• 赵伟功：化繁就简—KT问题分析四大工具: 一、课程背景每当遇到故障或紧急情况，事态越是复杂、越是困难就越考验当事人对工作本质的理解。真正聪明的人，并不是那些能够将复杂的问题复杂化的人，而是能够将复杂问题分割为若干简单要素，进行简单化处理的人。《化繁就简—KT问题分析四大工具》，源于久负盛名的KT问题分析与决策模型，它给你确立理性思考的框架，提升你积极主动的工作能力，打开你系统思考的大门。它将告诉你，如何三思而后行，知识（经验）如何蒙蔽了你的洞察，选择的关键并不是更多的备选方案，计划的核心如何涵盖变化。二、针对的问题● 遇到问题，只见树木不见森林；● 习惯通过试错解决问题，靠碰运气推进工作； ● 盲目决策，被动选择，决策质量低下；● 计划总是跟不上变化，被动救火，疲于奔命。三、课程对象1、知识型员工；2、企业在职管理干部，后备管理人员四、课程时间一天，6H/天五、课程大纲单元一、情境分析（SA）：三思而后行一、情境分析的目标1、首先明确全局性问题2、必须把模糊问题具体化3、必须把复杂问题单一化二、情境分析的流程1、明确问题2、细化，并理清问题背后的问题3、决定解决问题的优先顺序4、决定问题分析的逻辑起点三、案例分析与实战模拟1、你关注的关键问题是什么？2、关注焦点可以区分、细化吗？3、在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么？4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？单元二、原因分析（PA）：差异变化中找线索一、原因分析的目标1、明确偏差的四种类型2、区分原因分析的不同方法3、理解比较分析的基本逻辑二、原因分析的核心方法（流程）1、描述问题—问题的标的物与症候2、选择合适的比较对象3、找线索4、验证原因三、案例分析与模拟练习1、您所关注的问题与观察到的事实是什么？2、比较的事实是什么？3、如何确定最佳的比较方法？4、如何辨识及检测可能的原因？5、选择最可能原因单元三、决策分析（DA）：选择的关键是标准一、决策制定的目标1、明确决策制定所面临的挑战和困难2、明确决策风格与决策偏好3、群体决策问题二、决策制定的核心方法（流程）1、明确决策目的2、制定决策标准3、找出备选方案4、评估决策风险三、案例分析与实战模拟1、您想决定什么？您决策的标准是什么？2、阐明决策目的3、确定决策的标准，风险的评估、权衡4、与标准相比较，您的替代方案是什么？5、每一个替代方案中的风险与机会是什么？单元四、计划分析（PPA&POA）：未雨绸缪，决胜未来一、计划分析的目标1、明确计划分析的挑战和问题2、找到计划应对变化的方法3、计划执行的关键环节二、计划分析的核心方法（流程）1、明确计划目标2、计划的风险与机会分析3、制定预防与促进措施4、制定应急与利用措施三、案例分析与模拟练习1、希望的最终结果是什么？2、确定必要的任务、职责及时限。3、辨别可能出现的潜在问题与机会。4、发生问题的原因是什么？5、怎样预防问题与增加可能的机会？6、应急方案是什么？7、您充分利用机会的打算是什么？

• 赵伟功：化繁就简—KT问题分析四大工具: 一、课程背景工作需要动脑子吗？又要，又不要。而且大多数时候是不用动脑子。为什么？因为每天在做的事情已经形成惯性，凭经验、靠下意识就能“顺”下来。在三种情况下我们必须动脑子：遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。但当我们真的需要动脑子、有意识地解决问题的时候，却突然发现自己的脑子不够用了……因为这不是我们习惯面对的事情；因为我们很少被训练过怎么分析和思考问题。特别是当我们需要跟大家一起坐下来分析和商量问题的时候，会更加盲目而且情况更令人沮丧。这时才发现过去经历的“解决问题”的训练其实主要是专业能力的训练、专业经验的培养，却很少思维能力的训练。而《化繁就简—KT问题分析四大工具》课程，就是这样一个流程、一种模型、一套工具。使用该工具就可以让大家运用共同的思维语言快速有效地分析问题、讨论问题、解决问题，制定系统的行动计划并不断改进，从而通过持续改善行动实现个人和组织利益最大化。问题分析示意《化繁就简—KT问题分析四大工具》，源于美国兰德公司凯普钠博士（Charles H.Kepner）和崔果博士（Benjanmin B.Tregoe）的经典著作《问题分析与决策》，其目的就是通过理性化、流程化的方法，转变职业人的思维模式，提高员工分析问题、界定问题、解决问题的能力，提高执行力。二、适合状况当公司的员工面临复杂和棘手而又无现成经验可循的问题或项目，却因为情况不明、思路不清，正发愁不知从何下手的时候……《化繁就简—KT问题分析四大工具》，帮你的团队看清问题、锁定重点；剥离现象、分析核心；明确要求、寻找方案；预估风险、完善方案；最终漂亮地解决问题或是改善绩效，提高执行力。三、课程收益1、学会面对不同问题和情境运用系统思维能力进行思考，有条理有步骤地分析和解决问题。2、针对不同的意见和要求时，能往解决问题的方向引导，推动合作3、关注关键目标，排除不确定因素的干扰4、当复杂或简单的问题、决策和规划时，团队和个人能开展更快捷有效的工作5、在基于事实（不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息6、通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施7、提高决策的科学性和准确性，避免随意性或主观性四、课程时间：2天，6小时/天五、授课对象：企业各级管理人员、有潜质员工六、授课方式：讲授+案例分析+视频分享+情景模拟+实战演练七、课程大纲单元一、系统思维与主动化管理一、系统思维与职业经理人的三大技能1、职业经理人的三大技能2、例外问题管理与例外问题例行化3、问题分类与问题管理的重点二、理性思维与思维转换1、从感性思维到理性思维2、从封闭思维到开放思维3、从线性思维到系统思维三、主动化管理1、主动化管理与被动化管理2、主动化管理的价值与障碍3、分析的法则与持续改进单元二、情境分析：帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题一、情境分析的目标1、明确大的、全局性问题2、模糊问题具体化3、复杂问题单一化二、情境分析的核心方法（流程）1、明确问题2、细化并明确问题3、排序，决定解决问题的优先顺序4、决定解决问题的起点三、案例分析与实战模拟1、你关注的关键问题是什么？2、关注焦点可以区分、细化吗？3、在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么？4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？阶段性收益：1、学会主动收集各方信息，避免个人思维的盲区2、学会在一定的时间压力下快速推动问题的解决3、学会制定标准平衡各方在轻重缓急上的冲突课程工具：区分工具：情境（Situation）、问题（Issues）、课题（problem）发问工具：牛眼式提问法优先工具：重要性—紧急性矩阵分析单元三、原因分析：帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会一、原因分析的目标1、明确偏差的四种类型2、区分原因分析的不同方法3、理解比较分析的基本逻辑二、原因分析的核心方法（流程）1、描述问题—问题的标的物与症候2、选择合适的比较对象3、找线索4、验证原因三、案例分析与模拟练习1、您所关注的问题与观察到的事实是什么？2、比较的事实是什么？3、如何确定最佳的比较方法？4、如何辨识及检测可能的原因？5、选择最可能原因阶段性收益1、学会全景式描述问题技巧2、学会在非专业领域的视角解决问题2、学会跳出先入为主的误区，通过分层对比方式推导出结论课程工具界定问题工具：全景式问题描述工具表原因分析工具：比较分析法、差异变化分析法单元四、决策制定：为您提供直接解决问题的方案一、决策制定的目标1、明确决策制定所面临的挑战和困难2、明确决策风格与决策偏好3、群体决策问题二、决策制定的核心方法（流程）1、明确决策目的2、制定决策标准3、找出备选方案4、评估决策风险三、案例分析与实战模拟1、您想决定什么？您决策的标准是什么？2、阐明决策目的3、确定决策的标准，风险的评估、权衡4、与标准相比较，您的替代方案是什么？5、每一个替代方案中的风险与机会是什么？阶段性收益1、学会挖掘利益相关者的真实需求，明确决策的目的、目标2、学会挖掘和整合资源，创建最优方案3、学会集合团队智慧的决策方法课程工具决策标准细化工具：限制性要素与期望要素资源整合分析工具：力场分析法团队决策模型：团队决策工具表单元五、计划分析：为您设计预防问题、捕捉机会的有效措施一、计划分析的目标1、明确计划分析的挑战和问题2、找到计划应对变化的方法3、计划执行的关键环节二、计划分析的核心方法（流程）1、明确计划目标2、计划的风险与机会分析3、制定预防与促进措施4、制定应急与利用措施三、案例分析与模拟练习1、希望的最终结果是什么？2、确定必要的任务、职责及时限。3、辨别可能出现的潜在问题与机会。4、发生问题的原因是什么？5、怎样预防问题与增加可能的机会？6、应急方案是什么？7、您充分利用机会的打算是什么？8、改进计划阶段性收益1、学会通过风险的评估，提高计划的可行性2、学会通过检查额外收益，增加方案的价值，并寻求更多相关方的支持课程工具风险与机会分析工具：风险与机会分析矩阵计划分析工具：计划分析工作表

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