赵伟功：管理核心技能训练

一、课程背景

伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向卓越管理者的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做——因为自己做，更擅长，也更有成就感;喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导;他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是最大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。

《管理核心技能训练》，参考了MTP(英文全称Management Training Program，原义为管理训练计划或管理才能发展培训)原版课程，引入行动教练GROW模型，着力于解决管理者人员激励与业绩辅导两大问题。

课程训练方法上，既强调理论讲授，又坚持现场技能训练，坚持理论和技能相结合;既专注案例教学，又开展现场作业，在借鉴他人智慧的同时，着力于解决自己的问题。

图1.计划分析工具：GROW模型

二、适应状况

1.管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。

2.管理者自己“日理万机”，疲于奔命，下属却轻轻松松，消极应付。

3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级;管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。

4、管理者把团队管理，等同于每个人团队成员的管理，意识不到通过系统能力的提升，提升团队能力;更不善于通过愿景共识，打造团队的凝聚力。

5、管理者缺乏系统的员工激励技术，或者把激励简单等同于物质激励，迷信重赏之下必有勇夫;或者把激励等同于营造宽松氛围，不善于系统化设计激励体系，并因人、因时、因事而已。

6、管理方法单一，习惯于按照自己的理解、按照自己习惯的方式，开展对下属的管理工作，而不是以下属需要的方式，以绩效为导向，针对性进行辅导。

三、课程对象

1、带团队的企业管理人员;不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为12人-32人，且需分组围坐，每组6-7人。

四、课程时间

12天，6小时/天

五、课程收益

(一)对于个人

1.明确管理者的角色定位

2.了解从专业工作者到管理者容易出现的问题，掌握系统的管理方法

3.提升管理者的工作绩效

4.提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力

(二)对于团队

1.达成高员工满意率、高目标达成率

2.塑造绩效导向、注重执行的工作氛围

3.降低优秀员工流失率，提升团队绩效

(三)对于组织

1.形成并建立沟通绩效的通用语言

2.提升组织整体执行能力

3.培育高素质的管理人才

六、课程特色

1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部门既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。

2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题;课中以问题为导向，着力于解决问题;课后通过“531行动计划表”，跟进学员运用情况，并通过微信群在线指导，分享讨论解答，追踪效果，固化学员习惯。

七、课程大纲

模块一、管理与管理者的基本认知

(12h)

一、管理的基本认知

1、管理的含义：通过他人并同他人一道实现组织的绩效目标

2、管理的演变与管理提升效率的路径

3、管理者的三重境界

二、管理者角色的自我认知

1、我是谁，我的优势、劣势、价值观是什么

2、我在哪里工作，我是决策者、管理者还是执行者

3、我的工作内容、我需要输出的成果、我有权决定的事项、我对什么负责?

三、组织角色认知的基本内涵

1、作为下级的角色定位：结果导向、坚决执行、承上启下

2、作为上级的角色定位：营造好的氛围、匹配所需资源、协助提升能力

3、作为同事的角色定位：互助、交流、理解

四、管理者的核心任务

1、目标制定与资源配置

(1)组织愿景、目标与目标分解

(2)围绕目标讨价还价，还是围绕目标匹配资源?

(3)组织与配置的核心是什么?

2、教练与辅导

(1)教练的价值

(2)教练的四大技术：倾听、发问、区分和回应

(3)管理教练技术与其他管理技术的优势

3、过程控制与激励

(1)什么是过程控制?

(2)控制与激励的机制设计

4、绩效评估与反馈

(1)绩效评估的方法和流程

(2)绩效反馈与绩效改进

(3)绩效管理的局限与优化

阶段性收益：

1、明确管理的基本含义

2、了解管理者的核心任务

3、明确管理者对绩效负责的体现方式

课程工具

1.责任分解矩阵

2.PDCA管理循环

模块二、 目标分解与计划制定

(12h)

一、目标与目标管理

1、目标管理定义、重要性和内容

2、目标管理与传统管理区别

3、目标设定的基本原则

4、目标管理流程

二、设定目标

1、什么是战略地图

2、如何利用分解矩阵

3、利用平衡计分卡，将战略转化为可衡量的战略目标

三、分解目标

1、目标分解的维度

2、目标分解的方法

3、沟通目标，形成共识

四、定义目标

1、关键绩效领域与关键绩效指标

2、定义目标的具体方法

3、定义目标必须关注的基本问题

五、制定计划的GROW模型

1、Goals:精准目标

2、Reality:理清现状

3、Options：方案选择

4、Will ：激发承诺

阶段性收益：

1、建立管理者对目标管理重要性的认识、以及对目标管理理念的理解

2、帮助管理者掌握目标设定、目标分解、计划制定的基本方法

3、掌握目标管理的关键方法和工具，以实现学以致用、指导工作实践的目的。

课程工具

3.目标设定工具：战略地图、平衡计分卡与战略矩阵分解

4.目标定义工具：SMART原则

5.计划制定教练工具：GROW模型

6.力场分析法

7.关键价值链技术

8.计划制定五要素

模块三、任务委派与员工辅导

(12h)

一、任务委派与员工准备度的判断

1、选定需要委派的工作(任务)

2、分析任务承担者的成熟度(准备度)

(1)低绩效是如何产生的?

(2)绩效下滑的表现及原因

(3)如何不断提升员工的成熟度?

3、案例分析

二、管理行为优化与员工开发

1、管理四种分类及其适用范围

2、有效率的管理与有效能的管理

3、确定个性化的管理行为，推动绩效实现

三、过程辅导与员工绩效改进

1、积极倾听—三F聆听模型及其运用

2、有效发问—通过“问题”解决问题

3、即时反馈—基于行为的反馈技巧

四、绩效反馈与过程激励

1、客观判断-有理有据及时反馈

2、工作反馈- BEST反馈四步法

3、绩效面谈-改善行为发展自我

阶段性收益：

1.掌握员工绩效准备度判断工具，提高工作委派的针对性

2.掌握四种管理行为分类办法及行为要点

3.掌握绩效面谈的基本流程

4.了解员工开发的路径

课程工具

1.诊断员工的工具：绩效准备度

2.有效的领导模型：情境领导

3.工作反馈方法：BEST反馈法

模块四、 高绩效团队建设

(12h)

一、团队为什么流行

1、管理解决的三个效率与团队工作方式的必然性

2、团队与群体的四大区别

3、团队的类型与团队柔性化管理

二、高绩效团队的基本特征

1、高度的目标认同

2、统一的价值观

3、明确的责任承诺

4、互相欣赏，互帮互助

5、团队荣誉感与高度的凝聚力

三、影响团队合作的五大障碍

1、团队评估——衡量团队合作程度

2、团队合作的五大障碍

3、推动团队合作的五大工具

四、团队业绩-成长模型与要事优先

1、什么是团队业绩-成长模型

2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系

3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的

五、动态管理，打造高效团队

1、判断团队发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、高产阶段、调整阶段

2、界定团队管理行为：支持性行为与指导性行为

3、根据团队发展阶段，匹配团队管理策略(团队情境领导)

阶段性收益：

1、明确管理者团队建设的责任

2、讲授知识经济时代(知识型员工)团队领导与管理技巧

3、分析团队环境下的人际关系，激发员工积极主动的工作状态和协作共赢的执行习惯

课程工具

1.团队障碍诊断工具表

2.团队业绩-成长模型

3.团队情境领导模型

模块五、 高效沟通与资源整合

(12h)

一、沟通的定义、价值与沟通障碍

1、沟通的定义、沟通的障碍

2、有效沟通的核心要素：识别、善言、理解、衔接、适应

3、案例分析：同样的语言，为什么得到不同的回应?

二、识别立场，建立关系与信任

1、横向管理与纵向管理：如何通过沟通整合资源

(1)组织内部的多样性、互赖性背景下的管理问题

(2)横向管理与纵向管理：察觉组织中的横向关系

(3)区分合作与抵制、原因及强度

2、识别立场，建立高效合作关系

(1)识别立场的含义和要求

(2)识别立场的四个关键动作

(3)识别立场，共赢共进，建立关系和信任

三、结论先行，结构化呈现

1、善言的标准：清晰、一致、有力

(1)清晰：结论先行，结构化论证

(2)一致：围绕一个主题，采用同一逻辑

(3)有力：理性的“骨架”，感性的细节

2、善言的原则：分析、分离、推进

(1)分析：直达核心，始终做到简明扼要

(2)分离：区隔分明，始终坚持分步展开

(3)推进：层层递进，始终固守逻辑流畅

3、善言的要素：主题、观点、素材

(1)主题：界定沟通的范围

(2)观点：明确自己的主张

(3)素材：彰显语言的魅力

四、悬挂假设，理解为先

1、聆听的障碍

2、3F聆听模型：界定语言背后的真相

3、发问的流程

(1)多问开放式问题，少问封闭式问题

(2)多问事实(5W2H),少问题原因(why)

(3)先类别问题，再个别展开

五、激发需求，处理异议

1、S-C-Q:将我的问题转化为你的需求

2、认同、询问、调整，处理异议

3、掌控“关键对话”，有效应对沟通中的情绪问题

阶段性收益：

1、了解组织资源整合的两种方式和权力驱动的局限

2、掌握通过沟通与说服获取合作的基本技巧

课程工具

1.3F聆听模型

2.说服的经典模型：金字塔原理及其运用

3.发问的五大技巧

模块六、问题分析与解决

(12h)

一、情境分析：帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题

1、你关注的关键问题是什么?

2、关注焦点可以区分、细化吗?

3、在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么?

4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法?

二、原因分析：帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会

1、您所关注的问题与观察到的事实是什么?

2、比较的事实是什么?

3、如何确定最佳的比较方法?

4、如何辨识及检测可能的原因?

5、选择最可能原因

6、案例分析

三、决策制定：为您提供直接解决问题的方案

1、您想决定什么?您决策的标准是什么?

2、阐明决策目的

3、确定决策的标准，风险的评估、权衡

4、与标准相比较，您的替代方案是什么?

5、每一个替代方案中的风险与机会是什么?

四、计划分析：为您设计预防问题、捕捉机会的有效措施

1、希望的最终结果是什么?

2、确定必要的任务、职责及时限。

3、辨别可能出现的潜在问题与机会。

4、发生问题的原因是什么?

5、怎样预防问题与增加可能的机会?

6、应急方案是什么?

7、您充分利用机会的打算是什么?

8、改进计划

阶段性收益

1、学会面对不同问题和情境运用系统思维能力进行思考，有条理有步骤地分析和解决问题。

2、针对不同的意见和要求时，能往解决问题的方向引导，推动合作

3、当复杂或简单的问题、决策和规划时，团队和个人能开展更快捷有效的工作

4、在基于事实(不是猜测或假设)的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息

5、通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施

课程工具

1.情景分析工作表

2.原因分析工作表

3.决策制定工作表

4.计划分析工作表