朱军：现场质量问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 25820

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适用对象

中高层管理人员，部门经理，生产经理，质量经理，工程经理

课程介绍

课程背景：

管理者每天都在解决问题，各种各样的问题占据了管理者的大部分时间，当我们被问题淹没时，已很少有时间静下心去思考何谓“问题”，问题产出的根源又是什么？我们怎样才能减少问题的发生？“凡事都从忙中错，无人知向静中修”，因此，我们有必要分析一下问题产生的根源，以及问题的类型，欲改之，需先懂之。现实与期望的落差构成了问题，问题可以分为三大类型，恢复原型状问题(Initial Type)、防范潜在型问题(Potential Type)和追求理想型问题(Ideal Type)，不同类型的问题产生的原因以及解决方案将有所不同。

实际工作中，我们许多人并不会描述问题(Problem Description)，只是粗略地说发生了什么问题，对问题的背景信息、周围的情况和相关事件描述的非常模糊，殊不知准确描述问题是快速解决问题的前提，因为问题描述不清楚，导致后续解决问题的人仍要花费大量时间去调查问题。

传统的单点思维方式和线性思维方式(Linear Thinking)，很多时候已难以有效发现问题的真因，问题的复杂性也日趋明显，此时，需要用到系统思维(Systematic Thinking)模式协助解决问题，正反馈（Reinforcement feedback）、负反馈(Balancing feedback)和延迟(Delay)构成系统思维的三块基石，它可以帮助我们快速理解事物之间的关系。无论数据分析、流程分析还是系统分析，最终都是要透过现象，找到规律，看到问题的本质，与《易经》的核心思想理、象、数不谋而合。

分析不能解决问题，只能判断问题原因所在，解决问题需靠执行，靠最后的临门一脚。

课程收益：

● 理解三大问题类型

● 理解不同类型问题的产生原因

● 学会问题描述

● 学会问题解决五步法

● 掌握鱼骨图问题分析法

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理人员，部门经理，生产经理，质量经理，工程经理

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+情景模拟+实操演练

课程大纲

导引：对问题的理解

1. 目标与现实的落差形成问题

2. 传统解决问题的思维误区

3. 自上而下的管理困局

第一讲：问题的产生

一、什么是问题

1. 问题的定义

2. 问题的类型

1）恢复原型状问题(Initial Type)

2）防范潜在型问题(Potential Type)

3）追求理想型问题(Ideal Type)

小组互动

二、发现问题能力的培养

1. 发现关键问题的能力比解决问题能力还重要

2. 格物，致知的能力

3. 总结，反思的习惯

三、问题的描述

1. 问题描述工具5W2H

工具练习：运用5W2H描述现场某一个问题

2. 问题描述的常见的错误

3. 问题描述的重要性

视频欣赏、小组互动

四、现场临时性围堵对策

1．紧急防堵对策的目的

2．三种状态产品的紧急处理方式

3．常用的工具：全检、检定、管制图

案例分享：从韩国岁月号沉船与萨利机长拯救1549号航班来看紧急防堵对策

第二讲：问题分析

一、问题思考方法

1. 基于事实的思考

2. MECE思考原则

3. 假设思考与求证

小组练习

二、问题分析方法

1. 数据分析法

1）数据类型

2）不同类型数据分析方法

2. 流程分析法

3. 工具分析法

1）鱼骨图分析法

2）5WHY法

3）柏拉图

4）头脑风暴法：会前准备，会中风暴，会后评价。

5）数据交叉对比法

4. 问题分析模型

1）收集数据

2）找规律

3）假设真因

4）验证真因

小组互动练习

第三讲：问题解决

一、问题解决三步法

1. 发现问题，并将问题分类

2. 将问题转化成具体的课题

3. 找出课题的替代方案

4. 用适合的标准，评估每项替代方案

5. 出最佳的解决方案，并采取行动

二、解决问题的五个阶段

1. 紧急遏制措施

2. 短期解决措施

3. 长期解决措施

4. 措施效果验证

5. 措施标准化

小组练习互动

第四讲：各种质量工具的简介

1. 8D 问题分析与有效解决

2. 质量管理小组（QC小组-2020版）

3. 六西格玛

4. 丰田问题解决七步法

5. ……

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• 朱军：管理流程标准化建设: 课程背景：企业要获得持续增长和赢利，就需要不断提升内部的流程和组织能力，以支持战略目标的实现。通过流程变革和组织资源的优化配置，可以在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力，来适应市场竞争环境的变化。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。工作现场输出的不仅仅是产品或服务，更是企业的价值；在这个人员流动性越来越大的时代，如何保证我们的客户都能体验同样的服务？如何让客户的满意度长期保持？如何让工作业绩实现可持续化……，而SOP是达到这一效果的唯一方法，更是管理系统良好运行的基石。很多行业都要求合作的供应商，必须通过ISO9001质量管理体系，或者ISO22000食品安全体系、IATF16949汽车行业供应商质量管理体系等等，这是国际通行的认证标准，这些标准审核有两个层次的要求，首先是体系文件规定，公司的运营执行有章法，同时作业现场，也必须落实执行。作业标准化就是让产品或服务从初期、中期、后期，直至完成整个流程，形成一个完整的SOP支持系统，真正高效实现企业管理的核心目标：理想的人均产值（或人均产能），让做出来的产品或服务顺利合格快速交付客户，这个过程就是各个工艺人员的基本职责，也是他们价值的核心体现，更是企业发展的最根本基石。课程目标：理解标准化在企业科学管理、系统管理的作用与位置掌握制定标准化体系的科学方法掌握标准化落地的方法与工具授课时间：2天，6小时/天授课对象：中高管理者、技术专家授课方式： 1. 互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。2. 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。3. 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。课程提纲第一讲谋篇：管理流程标准化建设必要性一、前言：新质生产力与标准化管理1.新质生产力的3个因素2.生产力3要素实现跃升3.标准化管理促进新质生产力二、质量管理的基本原则1. 以客户为关注焦点2. 领导作用3. 全员积极参与4. 过程方法5. 改进6. 询证决策7. 关系管理三、标准化管理与公司战略、文化关联1、企业的标准化活动可使企业生产、经营、管理活动的全过程保持高度统一和高效率运行。2、企业标准化的对象涵盖企业生产、技术、经营、管理等各项活动。3、企业开展标准化活动的主要内容是建立、完善、实施标准体系。4、企业标准化必须具备强有力的组织保障。四、标准化的定义1. 管理流程标准化：“为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。它包括制定、发布及实施标准的过程。2. 操作标准化：“从经验方法中，分析和制定效果、效率最优解，并实现操作动作可复制、可衡量。”视频案例1：技能培训的标准化视频案例2：班前会管理场景标准化五、标准化管理效益1. 概括总结经验、寻找行业内普遍存在并相似性问题，把问题归结到某个逻辑框架中2. 寻找普遍的规律或规则来指引解决问题3. 科学管理开发和寻找科学规律取代经验主义4. 公平的教会员工，使雇员和雇主同时获得最大的成功，并让客户分享部分利益第二讲：道篇：管理流程标准化框架搭建一、客户需求收集及识别1. 收集顾客的声音2. 识别客户的明示与隐含的需求3. 精益通用需求：以更低的成本、更优的质量、更快的交期持续运营案例分享：越会食品销售人员如何识别经销商、火锅店的需求二、公司战略目标收集及分解1. 战略目标设定的四要素：经济利益、社会责任、员工收益、客户利益2. 设定公司的中长期目标3. 不同部门的目标如何拉通对齐4. 怎么确保目标执行不跑偏工具：SMART原则/目标的七个步骤三、公司文化目标收集及分解1. 共同的企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用2. 可以激发全体员工的热情3. 统一企业成员的意志和欲望4. 齐心协力地为实现企业的战略目标而努力5. 公司文化收集及分解（诊断-设计-强化）四、管理路径搭建与过程划分（过程矩阵）互动：讨价还价的目标设定弊端？目标不是来自内部，而是来自外部和未来2. 可以有高目标，但高层要出策略3. 指标分解KPI设计思路与平衡积分法五、管理资源识别与策划1. 业务画卷识别管理资源和流程卡点2. 制作业务画卷的三个步骤3. 乌龟图与关键绩效第三讲：术篇：标准化策划与岗位内容固化一、策划与岗位内容固化1．过程分解及程序策划2．工作标准化3．岗位结果监视和测量系统搭建（关注财务指标是滞后的指标，过程结果的监视，定性与定量；生产节拍，QCDSMP）4．岗位绩效评价与结果搭建互动：SDCA与PDCA的差距二、绘制流程图的方法与实战1．流程图的图形分类2．绘制流程的步骤实战案例：绘制用取款机取款的流程视频案例：如何优化客户退房后打扫流程三、问题研讨：标准化工作落地不佳的原因有哪些？1．标准制定者，不考虑民间疾苦2．标准执行者，当发现标准与实际有差异时，未能严格执行或者有效沟通3．缺乏长期有效的监督和改善机制4．执行人员的培训不够，未能理解标准的有求或者有效的训练等案例研讨：江苏某美资企业LED检验员工上岗合格时间差36天四、ISO9001体系文件的标准化要求1．一阶---质量手册2．二阶---程序文件3．三阶---SOP作业指导书或作业规范4．四阶---作业表单五、标准制定者如何撰写标准SOP1．制定SOP常常会碰到的问题1）缺少有效的作业分解2）缺少标准训练教材：提示：不能凭空想象进行，应该在现场边操作边记录2．SOP制作第一式：一语破的3．SOP制作第二式：步步为赢4．标准作业指导书SOP与临时作业标准（FN或SWR ）之间的转换六、有效反馈塑习惯促成标准化长期执行1．二级反馈塑造习惯2．负面反馈提升业绩第四讲：法篇：标准化落地与提升一、管理痛点诊断1．只是说给员工听2．只是做给员工看3．说加做，但是不让员工练习案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？案例分享：阿朱学车历险记二、管理闭环的策划1．管理意识形成2．管理闭环SDCA三、工作教导前的四项准备工作1．制作「训练预定计划表」练习1：如何帮助小陈编制《组装线的训练预定计划表》练习2：如何帮助销售王主管《销售一组的训练预定计划表》练习3：如何帮助设备张科长《设备维修组的训练预定计划表》2．对将要进行指导的工作进行「作业分解」1）要点有三个条件：成败、安全、易做2）主要步骤的自问3）要点/理由的自问4）作业指导书 VS 作业分解3．事前准备好指导中所必须的「设备，工具和材料」1）训练时候教学设备等2）教学材料（如无法重复使用，需要准备7套以上）4．整顿好指导时所需的「工作场所」四、成人学习的特点1．遗忘速度快 ==》以演练为主2．注意力持续时间短 ==》模块化、步骤化3．自尊心强，怕失败 ==》以学习者为中心4．目的性强，希望即学即用 ==》安排实做与追踪考查5．在既有经验上展开学习 ==》活用旧经验帮助学习互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？五、工作教导的四阶段法1．学习准备1）使学习者轻松愉快2）告诉他将做何种工作3）了解他对这项工作的认识程度4）激发他对这项工作的兴趣5）使他进入正确的学习位置2．传授工作1）将主要步骤一步步地说明示范2）明确强调要点3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由4）注意不要超过TA的理解能力3．尝试练习1）连贯性做完，让TA分享，教导者辅导2）让TA一边做一边说步骤、要点3）教导者说步骤和要点，TA边做边说理由4．效果追踪1）请他开始工作2）制定协助他的人3）常常检查4）鼓励发问5）逐渐减少指导视频教学：运用工作教导四阶段法教会新人打灯头结六、案例现场演练：学员带来的问题现场教导（每组一个教导的案例）或者，小组随机抽取教导题目，教导其他组成员，老师点评，PK评比，6个工作教导题目：1）温度计破裂应急处理与回收2）烫伤应急处理3）无尘服的穿戴4）图形描述 5）锁芯的安装6）组装水阀案例练习1：红烧肉的工作分解表案例练习2：组装单相键盘表的工作分解表

• 朱军：8D问题分析与解决: 课程背景:问题的存在有其正面与负面的意义，所谓没有问题（无需改进、维持现状）就代表不再进步或因循茍且，互联网+时代下的企业其存在价值就在于创新与突破，坚持日新又新、勇于面对挑战，才是企业与个人迈向高峰的不二法门。问题有其隐藏性与转换性，它的存在与延伸足以阻碍企业与个人的发展，本课程从各个角度剖析企业问题的种类及其形成原因，教导参训学员懂得如何整合归纳问题，进而运用各项管理铁锤化解问题、提升绩效、创造企业与个人价值。福特公司在戴明的PDCA循环的基础上整合问题解决的工具，创建一套应用于全球的问题解决模式G8D(TOPS)，本课程的目的即在详细说明此一程序的操作细节与执行查检表，结合团队成员的知识、经验以系统化的方法抽丝剥茧找到问题的真因，真正达到解决问题、防止再发的目的。课程收益：1、掌握8D-问题分析与解决的核心8个步骤流程及技巧2、导入问题管理的观念与实务解决流程3、学会撰写以及审阅8D-Report授课天数：2天，6小时/天学员对象：企业生产、工程、研发、品保工程师、基层主管、部门主管等授课方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、视频教学课程大纲导入案例：某白酒厂出货成品纸箱漏贴合格证第一讲：福特Ford 8D问题分析与解决步骤（上）一、D0主题与基本信息1．主题来源于选择2．常见主题选择错误二、D1成立团队1．确定小组成员时需考虑的因素2．小组成员的角色分工三、D2问题描述1．澄清问题的现状5W2H2．明确期望的SMART原则3．问题的情景分析4．常出现的7种问题状态5．三现原则：现场、现物、现实四、D3紧急防堵对策1．紧急防堵对策的目的2．三种状态产品的紧急处理方式（发生中、未发生、已发生）3．常用的工具：全检、检定、管制图4．紧急对策实施后风险评估1）安全2）成本3）可行案例1：从韩国岁月号沉船与萨利机长拯救1549号航班来看紧急防堵对策案例2：宏基13寸平板电脑固定9区色差处理第二讲：福特Ford 8D问题分析与解决步骤（中）一、D4真因的理解1．问题的答案来源于现场2．大部分的原因，但关键的是少数（聚焦）3．在职责范围内寻找原因（机会），转嫁责任，无法解决问题4．真因分析三步曲：分析实物+分析过程+真因工具二、真因分析的常用工具：1．5WHY法（产生/流出）2．鱼骨图①鱼骨图定义案例展示：客户端出现Mura缺陷②鱼骨图设计步骤⑴确定鱼头：问题⑵确定主刺（主因）⑶确定中刺（中因）⑷确定小刺（小因）⑸验证要因案例练习：为什么培训没有效果③鱼骨图实用注意事项⑴原因解析愈细越好, 小刺可以制定具体对策为止⑵利用脑力激荡法，尽可能找出影响结果的所有因素⑶一次因与二次因选择不要混肴⑷有多少问题就画多少个图，不可多问题共一个图。3．柏拉图①柏拉图定义②柏拉图的原则：80-20法则案例练习：LCD功能测试站主要不良统计③柏拉图的作用找到最重要的原因和异常体现了“少数重要，多数次要”的规律④柏拉图制作实录⑴数据收集⑵归类统计⑶排序、并计算相关数据⑷绘制柏拉图⑸结论案例练习：小明在回家的路上捡到一盒子的钱，请将这些钱的分布绘制成柏拉图4．头脑风暴法①定义：脑力风暴是一种技法，可以激发小组成员产生大量的有创意的点子，由纽约广告代理的老板在，其前提是在一般的讨论中，人们害怕别人批评而约束自己，因此而不能产生有创意的点子②意义：1）打破人脑思维的惰性2）令你的团队充满活性，因为给团队成员最大的奖赏，不是金钱，而是采纳他们的主意。③流程：1）会前准备：尽量提前让大家针对某个话题做好准备2）会中风暴：会中让大家集思广益，忌评价、打断，让人把建议和想法写在黑板上3）会后评价：评估这些好点子的实施的可行性、经济价值等风暴练习：不许说话把团队成员年龄由高到低排序，有哪些办法？5．数据交叉对比法案例研讨1：某客户投诉产品出现贯穿式缺角+裂纹案例研讨2：福建南平电池投诉我司物料含水率偏低第三讲：福特Ford 8D问题分析与解决步骤（下）一、D5选择并确定永久性改正行动1．执行的两个阶段：计划和问题预防2．做出决定过程的7个步骤3．避免大炮轰蚊子，或者头疼医头，脚疼医脚4．考虑对策的长期影响（成本/复杂）5．从现实快速可行的对策入手（简单化）6．对策实施后风险评估1）发生度Occurrence2）严重度Severity3）可侦测度Detection二、D6执行并验证永久性改正行动1．系统性问题解决1）措施要落实到现场实施人员（工作教导JI+SDCA循环法）2）措施要落实到指导文件（有必要时）3）过程管理的固化，是临门一脚4）真正的战场在成功解决此次问题，8D团队解散之后2．看似顽固抗拒，实则方向不明：找到亮点=>制订关键措施=>指明目标3．看似懒于改变，实则筋疲力尽：找到感觉=>缩小改变幅度=>影响他人案例研讨：酒店的房间反复打扫有臭味三、D7防止问题再次发生1．为什么要预防问题再次发生2．系统性问题解决案例分享：富士康工程师被郭总裁先奖励再开除前后仅一小时四、D8肯定团队及个人贡献1．概述与目标2．表彰小组和个人的贡献案例分享：4号仓库火宅分析与改善报告第四讲：如何撰写以及审阅8D-Report一、8D 报告范例赏析二、撰写8D-Report的逻辑与要领1．D0---紧急应变措施与临时纠正措施不同，紧急措施着重于防堵不良品流入客户端，临时纠正措施着重于防止继续生产出不良品。2．D1---小组成员必须有参与该产品设计、生产、检验经验。3．D2---问题描述以5W2H描述清楚，尽量取得相关不良现象照片。不良品是否有批次相关须调查清楚，快速界定问题范围避免问题发散浪费处理时间。4．D3---临时纠正措施要有可行性验证及限时执行时间。5．D4---根本原因分析过于简略会造成忽略点的遗漏以及后续执行永久纠正措施的困难。所有可能潜在根本原因及忽略点需列出并验证其可能性。6．D5---一开始是评估可行纠正措施并选定执行措施，要有评估过程及选择原因。副作用及风险评估一并包含在内。执行小批量验证其可行性。7．D6---是永久纠正措施执行后的成果验收报告。需有正式文件修改的执行依据。同时要有临时纠正措施移除计划。8．D7---若之前无忽略点验证，预防措施将有执行漏失疑虑，务必于D4执行忽略点分析验证，预防措施的有效性以标准化的系统验证其效果。所有文件及流程需标准化，最好附上文件编号。9．D8---所有过程文件资料须保留存档及整理学习案例，若后续有客户稽核，该案例必被SQE提出要求查看。三、8D常犯错误检讨1．8D案例赏析12．8D案例赏析2

• 朱军：质量管理小组（QC小组）活动有效开展: 课程背景:质量管理小组简称QC小组，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组具有自主性、群众性、民主性、科学性四大特征，是企业发展的重要理论和方法。中国质量协会在2020年对质量管理小组活动准则进行了科学的、与时俱进的升级，新版编号为T/CAQ 10201-2020；本大纲依照最新版的标准，阐明了与2016版的差异性，以及每个程序步骤推进的核心要点，同时辅助案例，便于学员的理解和项目活动的有效推行。课程收益： 1、明确QC小组活动目的与意义 2、掌握QC小组活动（问题解决型）推动关键程序和方法3、通过实际案例剖析，明确每个步骤关键与常见错误授课天数：2天，6小时/天学员对象：中基层管理干部、技术人员授课方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏、视频教学老师资质：QC小组活动高级诊断师课程大纲第一讲：QC小组活动概述（QC小组基础知识）一、QC活动的定义1．质量管理小组简称QC小组，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。2. QC活动历史1）起源于1950年美国戴明教授的质量管理概念2）1954年朱兰教授进一步完善了质量管理的内容3）1962年由日本石川馨博士所创，用于有计划的大量提高生产力二、QC活动的目的和意义1．起源于质量改善，它是任何系统突破或过程提高的绝佳方法2. QC小组活动的宗旨1）提高员工素质，激发职工的积极性和创造性2）改进质量，降低消耗，提高经济效益3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场3. QC小组的作用1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质2）有利于预防质量问题和改进质量3）有利于实现全员参与管理4）有利于改善人际关系，增强人的团结协作精神5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平6）有利于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才7）有利于提高顾客的满意程度三、QC小组组建与活动基本原则1．QC小组的组建1）组建原则：自愿参加，上下结合；实事求是，灵活多样2）QC小组成员构成与人数3）QC小组名称4）QC小组的注册与登记（QC小组+活动课题）2．QC小组活动的分类1）问题解决型2）创新型3．QC小组的基本原则1）全员参与2）持续改进3）遵循PDCA循环4）基于客观事实5）应用统计方法三、中国质量协会标准2016版 VS 2020版核心差别1．表述调整:问题解决型不再分四种(现场\攻关\管理\服务)2．程序调整(问题解决型\创新型)3．条框要求调整1）不再按照新、老七种工具进行分类；2）删除小组活动中不经常用的方法，如：矩阵数据分析法3）不再强调“特别有效”、“有效”，推荐“经常用”、“可用”4）加入目标可行性认证步骤；5）确定问题解决型课题的活动程序中统计方法的适宜性，并重点强调统计方法的运用要适宜、正确。4．评分标准与分值调整1）问题解决型课题,评审关注点简化，抓住重点2）突出创新型课题的创新型和推广应用价值第二讲：QC小组活动的程序（方法）与关键一、问题解决型课题定义与活动程序1．定义：小组针对已经产生不合格或不满意的生产、服务或管理现场存在的问题进行质量改进，所选择的活动课题。2．问题解决型课题活动程序1）自定目标课题2）指令性目标课题二、问题解决型课题定义与活动程序1．第一步：选择课题1）课题来源2）选题要求3）课题名称：三要素---对象、问题（特性）、结果4）选题常见问题案例：正确的选题 VS 错误的选题2．第二步：现状调查1）收集有关数据和信息，数据和信息应具有客观性、全面性、时效性、可比性2）对数据和信息进行分层整理和分析3）通过分析数据明确现状，找出症结，确定改进方向和程度，为目标和原因分析提供依据工具：分层法的运用与案例分析4）现状调查中常见问题3．第三步：设定目标、目标可行性论证1）目标来源2）目标设定依据案例：目标设定错误3）目标设定要求4）目标可行性论证4．第四步：原因分析1）针对问题或症结进行原因分析2）因果关系清晰，逻辑关系紧密3）可从人、机、料、法、环、测等方面考虑，以充分展示产生问题的原因，避免遗漏4）将每一条原因逐层分析到末端，以便直接采取对策5）正确使用统计工具：因果图、系统图、关联图工具：因果图、系统图、关联图的运用与案例分析5．第五步：确定主要原因1）收集所有的末端原因，识别并排除小组能力范围以外的原因2）对每个末端原因进行逐条确认，必要时可制定要因确认计划3）依据末端原因对问题或症结影响程度判断是否为主要原因4）判断方式为现场测量、试验和调查分析互动：如何从末端原因确认出主要原因？6．第六步：制定对策1）针对主要原因逐条制定对策2）必要时，提出对策的多种对策，并用客观的方法进行对策的评价和选择3）按5W1H制定对策表，对策明确、对策目标可测量、可检查，措施具体7．第七步：对策实施1）按照对策表逐条实施对策，并与对策目标进行比较，确认对策效果2）当未达到对策目标时，应该修改措施并按新的措施实施3）必要时，验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本等方面的负面影响案例：2个好的对策实施例子8．第八步：效果检查1）检查小组设定的课题目标是否完成2）与对策实施前的现状对比，判断改善程度3）必要时，确认小组活动产生的经济效益和社会效益9．第九步：制定巩固措施1）将对策表中通过实施证明有效的措施经由主管部门批准，纳入相关标准和管理制度，如工艺标准、作业指导书、人员管理制度等，并报主管部门批准2）必要时，对巩固措施实施后的效果进行跟踪案例：巩固措施的3个案例分析10．第十步：总结和下一步打算小组应对活动全过程进行回顾和总结，并提出今后打算，包括：1）针对专业技术、管理方法和小组成员综合素质等方面进行全面总结2）提出下一次活动课题参考表单：《QC活动计划表》、《选题评估表》、《验证要因计划表》、《实施对策行动计划表》《对策评估表》、《执行情况检查表》…三、QC活动会议召开与关键1．组长组织小组会议1）流程目标说明2）上次决议检查3）工作问题讨论4）工作安排与下次会议时间约定2．内部评审与发表1）制定QC小组活动制度与评核标准2）统一报告的框架与内容3）评审与现场发表活动四、创新型活动程序简介1．概述2．活动程序与新版准则变化3．案例分享第三讲：QC小组活动成果的整理和发表一、成果的整理目的1．全面回顾小组活动的过程2．系统总结、发表与交流小组活动的成果3．科学总结，提升小组成员提炼归纳的能力4．梳理知识，为今后活动奠定更好的基础5．促进协作、有效增进小组成员之间的感情二、成果报告整理的步骤1．召开小组成员会议2．搜集整理小组活动的原始材料3．完成成果报告初稿4．修改完善成果报告5．报企业主管部门备案三、QC小组成果报告的基本内容一句话：按PDCA循环的阶段和活动程序进行叙述四、QC活动申报1．申报路径：公司QC活动代表向省市质量协会递交申请2．省市质协或各行业协会审查主要依据1）材料评审2）发表评审第四讲：QC小组活动案例分析一、江苏省苏中建设集团股份有限公司苏中“与你砼行”QC小组《提高剪力墙内配电箱预埋合格率》自定目标课题 VS 指令性课题前三步的差异性二、内蒙古电力集团有限责任公司包头供电局通信传输QC小组《降低光纤通讯系统故障率》完整十个步骤的问题解决型课题剖析该课题部分服务客户：1、培训客户：湖北卷烟厂、湖南卷烟厂、四川卷烟厂、广西卷烟厂、国家电网（湖北分公司）、重庆火力发电厂、中石油、国能（包头分公司）、东莞光顺电子2、项目客户江苏太仓某国际码头上海地铁宁波地铁

朱军：现场质量问题分析与解决

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