朱军：降本增效—生产现场效率提升与低成本改善

课程背景：

 企业的目的是实现利润的最大化，而利润的提升在于现场的改善和效率的提升。目前企业的生产现场存在的效率低下和浪费现象十分严重，造成这种现象的原因在于我们的生产干部缺乏一定的专业知识的学习，特别是系统的学习。这门课程的特点是把生产管理的许多课程的专业工具集中在一起，对学员进行系统的训练，帮助他们提升综合管理能力。

丰田的生产方式TPS在制造业流行几十年的时间，核心是要系统化的消除“浪费”，浪费是精益的语言，精益改善的过程就是不断消除浪费的过程。七大浪费的存在都有它深层次的原因和历史背景，它不是对某个部门或某个人的责任，更不是对个人价值贡献的肯定。

课程收益：

1. 明确班组长管理角色认知， 避免常犯的角色错误
2. 让资深员工掌握科学的工作教导的方法
3. 提升班组长的处理员工关系的能力，不是以罚代管
4. 掌握科学发现问题、寻找真因、解决问题的综合能力
5. 掌握精益生产改善框架与方法
6. 识别并消除现场常见的浪费
7. 掌握常见ECRS四大现场改善的手法，提升现场效率
8. 研习代表性的质量事故案例，来提炼质量改善的理念与方法
9. 学会利用特性化和日常的细节，做好日常品质的管控
10. 有效的培养全员质量意识，从而提高员工素质和工作效率
11. 通过掌握生产计划制定和物料控制的核心知识，能够更合理地安排生产活动，减少生产过程中的浪费，从而提升企业的生产效率。
12. 通过精确预测物料需求，优化库存管理，以及精细的物料采购策略，企业可以降低库存成本和采购成本，进而降低整体运营成本。
13. 优化生产计划，确保产品按时交付，有助于提升客户满意度，从而增强企业的市场竞争力。

课程时间：9天，6小时/天

课程对象：生产管理者、基层班组长

课程大纲

第一篇：班组建设（2天）

第一讲：班组管理基础

互动： 找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？

1. 班组长在企业中的地位和作用

1．下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手

2．在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”

3．在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位

二、班组长角色常见5种错误

三、班组长与上司相处的4个基本要点

四、班组长基本职责与素质要求

1．五大管理对象：人、机、料、法、环、测

2．六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P

3．班组长必备的知识与技能：生产技能、工艺技能、计划流程、物料流程、设备流程、品质流程、安全流程、人事流程

4．由技术性的班组向管理型班组转变

第二讲：班组团队高效执行四流程

一、 计划

1. 制订计划困难的主要原因
2. 制订计划的程序

2.1 明确目的

2.2 掌握事实

2.3 根据事实进行思考

案例研习：新产品的生产

工具练习：制定计划的程序

二、 指挥·命令

1. 工作分配的条件
2. 恰当地分配
3. 何谓命令
4. 管理者的意思
5. 唤起部属的执行意愿
6. 现状共有与自我命令

三、控制

1. 控制的定义、目的、对象
2. 控制的内容
3. 良好的控制
4. 自我控制

案例讨论：控制过度与控制不足对职场的影响

四、协调

1. 协调的定义、目的、效果
2. 协调的机会与的对象
3. 协调的内容
4. 内部协调
5. 协调的途径

案例讨论：制造与设备部门的纠纷

1. 整合式协调
2. 主动进行协调

第三讲： 科学员工关系处理与改善

一、班组团队里常常遇到7种类型员工

1．没有经验的新人

2．有工作经验但性质不同的人

3．年资比自己久的人

4．技术比自己强的人

5．任劳任怨的人

6．有明显人际关系网络的人

7．年代差距大的人

二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯

1．沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2．零级反馈：没有任何反应

3．一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

4．二级反馈：赞美好，并说明理由

5．二级反馈的三个关键点

1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足

2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果

3）表扬之后，不要去提更高的要求

案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生

现场练习：对您的组员曾经做过的正确事情做一次二级反馈

三、当员工做错一件事时，运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系

互动讨论：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？

视频案例：《发飙的包装组长与电镀组长》

1．做负面反馈的初衷与目的

1）先处理心情，再处理事情

2）犯错代表有改善和提升的空间

3）做负面反馈是为了解决问题，而不是发泄情绪

2．BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence

1）Behavior： 描述员工具体行为事实，而不是观点

2）Impact：重点关注这件错事会给对方造成的影响

3）Consequence：这件事情造成的较大后果

现场练习：员工连续迟到，您如何运用BIC做反馈

3．负面反馈的7个步骤

1）准备： 为此次有效的“批评”做好前期准备

2）设定情境：开门见山，不绕圈子

3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全

4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励

5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充

6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划

7）跟进计划：跟进并落实计划

现场练习：请您依照岗位实际状况，运用负面反馈7步骤做沟通。

第四讲： 现场质量问题有效解决

一、生产现场的质量控制

1．SDCA循环法

1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准

2）实施标准：作业标准培训、考试&评估

3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督

4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善

2．现场源头的控制流程

控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）

二、现场问题的科学改善

1．解决问题的两个思维惯性：自我与从众

活动练习：拼七巧板，看谁最快

视频赏析：电梯间的从众实验

互动研习：我们是否有思维的惯性，如何打破自身思维的惯性？

2．问题的三大类型

3．提出问题

1）目标与实际差距

2）现场“三即三现”掌握问题

3）运用5W2H描述问题

4．分析原因

1）实物分析

2）过程分析

3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）

5．实施对策

1）提出对策

2）评估对策

3）实施对策

三、落实改善对策

1. 看似顽固抗拒，实则方向不明：

1）找到亮点

2）制订关键措施

3）指明目标

2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽：

1）找到感觉

2）缩小改变幅度

3）影响他人

第五讲：部属的教导与培育

一、工作教导者的迷思

案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？

案例分享：阿朱学车历险记

二、工作教导前的准备

1. 制定训练计划

练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》

2. 编制训练教材

3. 训前安排

1）场地布置

2）人员安排

三、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

2. 传授工作

3. 尝试练习

4. 效果追踪

四、案例研讨

视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归

案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗

第二篇：质量管理（2天）

第一讲：质量意识---未雨绸缪先布局

1. TQM起源

1．起源：1961年通用电气，质量部长 费根堡姆首次提出

2．定义：企业各部门中，做出质量发展、质量保持、质量改进计划

二、TQM的四个发展阶段

1． 1950年戴明博士质量管理概念

2． 1970年统计质量控制

3． 1986年ISO9000系列标准

4． 1990年全面质量管理

三、质量管理的代表系统

四、七项质量管理原则（ ISO90001  2015）

1．以顾客为关注焦点

2．领导作用

3．全员参与

4．过程方法

视频教学：湖南12岁小孩杀亲姑姑和表妹，谁之过？

5．改进

6．循证决策

7．关系管理

上述质量管理七大原则是主导质量管理体系要求的科学思想，包含了质量管理的全部精华，构成了质量管理知识体系的理论基础。管理原则是组织内部员工深入领悟，在未来的管理工作中努力实践的一种追求。一个公司的质量管理能否成功的关键，就是看该组织是否能将质量管理的原则、理念、意识和价值观渗透到组织的各个层次和领域。

第二讲：质量策划---运筹帷幄做规划

一、TQM的特点和关键

1．质量第一

2．为顾客服务（而不是为标准）

3．质量形成于生产的全过程

4．质量具有波动的规律性

5．质量以自检为主

6．质量好坏要凭数据

7．预防为主

8．科学技术、经营管理和统计方法相结合

二、TQM的思想基础和方法依据

1．TQM的思想基础和方法依据---PDCA

2．戴明的PDCA改善循环

1）P：Plan  计划

2）D：Do   执行

3）C：Check 检查

4）A：Action 改善

案例分析：2011年安徽某高效招聘未按PDCA思路失败

三、TQM质量策划方法-APQP产品质量先期策划

案例导入：研发质量如何顺利保证量产质量

1．规划

2．产品开发/设计

3．制程开发/设计

4．产品/制程验收

5．量产

案例分析：华为与Apple 量产设计保证流程

四、QM质量部门设置

1．质量部门设置框架与范例

2．QC：质量控制

3．QE：质量工程

4．QS：质量系统

第三讲：质量控制---全力以赴做监控

一、全过程质量管理

1．设计试制

2．生产制造

3．辅助生产

4．产品使用

5．维修过程

二、生产现场的质量控制

1．SDCA循环法

1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准

2）实施标准：作业标准培训、考试&评估

3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督

4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善

2．现场源头的控制流程

控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）

三、现场标准化的落地执行

1．教导

1）学习效果金字塔

2）工作教导JI四阶段法

2．改善

工具：乌龙报告四步法

3．习惯

1）二级反馈塑造习惯

2）负面反馈提升业绩

第四讲：质量改进---进无止境做改善

一、现场问题的科学改善

1．解决问题的两个思维惯性：自我与从众

2．问题的三大类型

3．提出问题

1）目标与实际差距

2）现场“三即三现”掌握问题

3）运用5W2H描述问题

4．分析原因

1）实物分析

2）过程分析

案例分析：客户南孚电池投诉我司交货产品含水率偏低

3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）

5．实施对策

1）提出对策

2）评估对策

3）实施对策

二、QCC品管圈（质量管理小组活动）

1．QC小组的分类

1）改善型

2）创新型

2．QCC质量改善小组活动

1）选择课题

2）现状调查

3）设定目标

4）分析原因

5）确定主因

6）制定对策

7）按照对策实施

8）检查效果

9）制定巩固措施

10）总结和下一步打算

案例分析：QC小组改善成功案例---联想1976机型胶框毛边不良改善

第五讲：常用质量工具的原理及应用

一、查检表--日常执行检查              (集数据)

1．用差衙故事引出查检表。以电影<中国机长>飞机点检举例说明。以汽车保养，不良品记录，生产记录说明查检表

2．学员练习：设计记录用查检表: 

工站1 (日期,不良类型,材料甲乙,机台ABC)

工站2 (日期,不良类型,材料甲乙,作业员张/李)

工站3 (日期,不良类型,材料甲乙,机台XY)

不良类型共21种：△①②③④⑤□①②③○①②③◇①②☆①②③④♁✽♀♂

3．学员练习：使用查检表: 

根椐导师提供骨牌将10天的不良品记入查检表( 约300个不良品 )

不良品附带日期,不良类型,材料,机台,作业员等重要信息

4．绘制流程讲解

5．查检表输入输出与专案对策，鱼骨较，柏拉图，层别法的关系

6．学员练习：人事资料表设计

二、层别法--筛选差异                  (作分析)

1．方法定义

2．用案例‘ESD分析过程’展示层别法使用过程(错误分析à正确分析)并导出共线性问题

3．通过案例‘不良报表’巩固层别法概念

4．学员练习：针对柏拉图找出的前五大不良进行层别分析，采用道具(以骨牌作为不良品)由学员分组练习

    通过讨论层别结果：学习共线性，大类层别与小类层别的优缺点，生产流程轴与时间轴的交叉，共线性的统计排除法。

5．通过多人少量的案例，多个星期但频次相近案例，展开互动式教学。让员开发深度层别能力（人员，设备，层组深度层别）

6．采用创新的绘图方法开发位置相关的深度层别能力

7．用交通事故率比较，幸存者理论讲述均衡分层的重要性

8．总结

三、散布图--输出与输入关联性          (看相关)

1．散布图概念及各种相关介绍( 不相关，弱相关，强相关 )

2．案例演示散布图绘方法

四、直方图--数据分布状态              (显分布)

1．直方图概念，功能（数据分布，掌握直方图才能进阶学习统计分布及其应用）

2．学员练习：使用导师提供的100个数据绘制真图，巩固分布的概念

3．直方图与产品规格比较导出制程能力分析

    解读直方图与产品规格限的关系（宽度，偏移）

4．直方图绘流程

5．直方图七种类型解读（原因分析）

   ( 正态，双峰，离岛，偏峰，绝壁，高原，锯齿 )

五、特性要因图--重要因果关系          (追原因)

1．特性要因图定义

案例展示：客户端出现Mura缺陷

2．特性要因图设计步骤

1）确定鱼头：问题

2）确定主刺（主因）

3）确定中刺（中因）

4）确定小刺（小因）

5）验证要因

六、柏拉图--优先重点项目              (抓重点)

1．柏拉图的原则：80-20法则

案例练习：LCD功能测试站主要不良统计

2．柏拉图的作用

1）找到最重要的原因和异常

2）体现了“少数重要，多数次要”的规律

七、管制图--制程变异管理              (找异常)

1．管制图定义

2．管制图分类

1）计量值管制图

2）计数值管制图

3．均值与极差管制图（X－R ）的绘制步骤

第三篇：生产管理（3天）

第一讲：精益生产的关键基础

一、精益生产

1. 价值系统体系图

2. 核心价值

3. 思想基础

二、客户价值VS企业价值

三、实现精益生产的5个原则

1. 价值：以客户的观点确定企业从设计到生产交付的全部过程，实现客户需求最大满足。

2. 价值流：是某个具体产品或服务从原材料到达客户手中所经历的一切（包括增值和不增值）活动

3. 流动：产品或信息从一个增值活动向下一个增值活动，均衡地、不间断地运动

4. 拉动：当客户需要时，我们就能立即设计、计划和制造出客户真正需要的产品

5. 尽善尽美：小步快跑，持续改进，不间断地向我们的目标前进

四、标准化

1. 三大特征：可复制、可重复、可定时

2. 实现标准化的典型工具

1）5S

2）目视化

3）标准化作业

五、稳定化

1. 稳定化就是通过特定的方法构建稳固的（4M1E-人机料法环）系统，以达成QCDMS各项指标，使得企业能够在激烈的市场竞争中生存下来，并更好地履行客户承诺。

2. 实现稳定化的典型方法

1）均衡化：降低和控制产量的波动

2）TPM 全员生产力维护

3）价值流分析：对现有业务链进行全局分析，发现浪费，进行改善

第二讲：现场七大浪费的识别与消除

一、搬运浪费

1. 定义：指由于存在不必要的搬运距离，或由于暂时性放置导致的多次搬运所产生的浪费

2. 产生原因：

1-布局不合理，地理位置的差异造成的

2-批量生产的思维

3-生产计划不合理

3. 解决办法：

1-建立小批量/单件流生产模式

2-优化单元线布局

3-建立小组合并，增加多能工

4-制定料配送规范

案例分析：风扇组装线搬运浪费的改善

二、库存浪费

1. 定义：指过量库存占用库位，产生空间和保管成本，以及长期积压产品的消耗浪费

2. 产生原因：过量生产  过早生产

3. 解决办法：精益思想就是我们要最终实现零库存，把库存尽量减到最少的必要程度，而“改善”会每日必行的有效消除浪费活动。

案例研讨：库存是如何产生的？

三、动作浪费

1. 定义：生产过程中不产生任何价值的动作

2. 产生原因：动作的不标准

3. 解决办法：建立并实施标准化作业、结合三现主义运用IE手法优化作业等

案例分析：取用FPC板材的动作改善

四、等待浪费

1. 定义：指在我们现实工作中，加工者停顿增值现象的发生

2. 产生原因：

1-生产计划不合理

2-工序生产能力不平衡

3-生产布局不合理

4-缺乏有效的异常反馈机制与活动

3. 解决办法：

1-均衡生产

2-小批量/单件流

3-优化工序流程

4-建立异常反馈机制与改善活动

五、过量生产浪费

1. 定义：指生产量超过客户的实际需求量或相对实际需求时间提前生产所造成的浪费

2. 产生原因：

1-过量计划

2-过量投入

3-错误担心

3. 解决办法：

1-提高信息准确

2-建立标准

3-持续改善

4-生产组织模式变革

六、过度加工浪费

导入：爆米花生产过多

1. 定义： 指站在客户角度不愿意额外支付费用，类似这样的加工而造成的浪费

2. 产生原因：

1-研发或技术人员未正确理解客户需求

2-生产工序设计不当

3-标准化体制不完善

4-员工操作不熟练

3. 解决办法：

1-与客户良好沟通

2-基于价值流分析

3-彻底贯彻标准化

4-运用品质内置思路优化与改善

案例研讨：苹果手机质量VS锤子手机质量

七、缺陷浪费

1. 定义：凡是为了防止我们的缺陷流入下一环节，所增设的返工、召回、检验、挑选的等活动。

2. 产生原因：

1-设计缺陷

2-来料缺陷

3-制造缺陷

3. 解决办法：

1-设专业化

2-供应商质量管理

3-标准化生产

第三讲：生产现场瓶颈管理与低成本改善

一、瓶颈的定义

1. 生产现场的瓶颈

1）单位时间内产出最低的工序

2）流动生产模式下，库存积压并导致下工序待料的工序

3）整个价值流VSM中，单工序加工时间C/T最长的工序

2. 瓶颈的制约作用

1）制约产品在全流程的产出

2）造成非瓶颈工序的资源浪费

3）瓶颈导致库存堆积，而且瓶颈决定生产效率

二、瓶颈管理的5步法

1. 识别瓶颈（计划和生产组织者识别、生产车间主管识别）

2. 挖掘瓶颈潜能（管理、时间、工艺）

3. 一切为瓶颈服务（管理与资源均为瓶颈倾斜）

4. 舒缓瓶颈

5. 重复1~4 

三、现场改善ECRS四原则

四、快速换模SMED

1. 什么是快速换模SMED

2. 切换时间的定义

3. 快速换模SMED实施四步方法（记录、区分、转化、优化）

案例研讨：注塑机的快速换模SMED

五、动作经济21原则

1. 人体应用的原则---8项

2. 工作场所布置与环境的原则---8项

3. 工具和设备设计的原则---5项

案例展示：各项原则实际案例

六、IE改善七大手法

1. 动改法

2. 放错法（十原则）

3. 五五法

案例：5Why+5W2H的应用

4. 双手法

案例：贴胶框+贴脚垫

5. 人机法

6. 流程法

7. 抽查法

第四讲：现场工作改善（JM）的方法  

1. 什么是工作改善

1．一种对作业细节的内容加以分析研究，思考并决定去除一些不必要的细节，决定更合适的作业顺序，合理地重组一些作业的细节，并对其进行更好方法的简化的技能。

2．不是指宏观上的、大规模的机械、设备的导入改善、重新布局。

二、工作改善的四阶段法

案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析

1. 第1阶段：分解作业

1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，

2. 第2阶段：自问细节

1）进行5W1H自问

为什么它是必要的？ (Why)

它的目的是什么？   (What)

在哪里做好呢？     (Where)

何时做好呢？       (When)

谁做最合适呢？     (Who)

什么方法好呢？     (How)

2）同时对下列9个项目进行自问

材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿

3. 第3阶段：构思新法

1）去除不必要的细节

2）尽可能合并细节

3）按照好的顺序重组细节

4）简化必要的细节

     ---要把材料、工具及设备放置在适当的

         动作范围内的最佳的位置上

    ---使用利用重力的供给装置及下降送出装置

    ---有效地使用双手

    ---用工装及安装用具来取代手的动作

4. 第4阶段：实施新法

1）使上司接受新方法

2）使部属接受新方法

3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可

4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止

5）承认别人的功绩

案例分享：增效减员在瓶颈工序的有效应用

第四篇：设备管理（1天）

第一讲：TPM概论

一、什么是TPM

1. 什么是TPM活动

2. TPM的含义及其演进过程

3. TPM活动与设备维修的关联

二、OEE与TPM

1. 设备综合效率OEE计算与分析—企业效率损失知多少

2. 透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间小组分析与讨论

3. 设备管理KPI考核基准

第二讲：TPM自主保全活动实务展开

一、如何推动TPM自主保全

1. 6S活动—TPM活动成功之基石

2. 为什么要推行TPM自主保全

3. 企业实践自主保全活动7步骤

Step1初期清扫

Step2污染源及困难点对策

Step3制定自主保养临时基准书

Step4总点检

Step5自主点检

Step6工程品质标准化

Step7彻底的自主管理

4. 在实务中如何展开以上7步骤

二、TPM自主保全的关键

1. 成功推行自主保全的要点

2. TPM活动企业成功案例分享

3. 设备管理与安全管理

4. 设备安全管理风险识别与预防

演练：TPM自主保全活动计划书及活动要点讨论

第三讲：TPM计划保全活动实务展开

一、设备计划保全运作体系

1. 计划保全的基本观念体系

2. 制造部门与维修部门三级保养责任分工

3. 如何正确处理计划保全与自主保全的关联

4. 建立设备计划保全运作体系

二、设备采购与库存维修管理

1. 设备生命周期内的各个时期的管理重点及策略

2. 设备备件库存管理ABC

3. 备件采购策略

4 设备日常维修履历管理

三、如何实施设备的零故障

1. 实践设备零故障的7个步骤

Step1使用条件差异分析

Step2问题点对策

Step3制定计划保养临时基准书

Step4自然劣化对策

Step5点检效率化

Step6M-Q关联分析

Step7点检预知化

2. 设备保养信息e化

3. 支援自主保全方法—OPL（One Point Lesson）训练

4. 成功推行计划保全的要点

5. TPM活动企业成功案例分享

演练：TPM计划保全活动计划书及活动要点讨论

第四讲：设备管理之人才育成

一、教育训练的基本知识

案例：不完善的指导方法

1. 有效训练的三个要素

1）界定关键知识与技能

2）转移关键知识与技能

3）转移后的跟踪落实

2. 有效训练是开启成功之门

3. 技能训练的三个阶段

4. 员工技能的五个水平

5. 培养精通设备的员工

案例：员工技能矩阵

二、教育训练的方法

1. 教育训练的步骤

2. OJT法

第零阶段——作业指导准备

案例：人员训练预定表

第一阶段——学习准备

案例：工作分解表

练习：制定工作分解表

第二阶段——传授工作

第三阶段——试做练习

第四阶段——检验成效

3. OPL法

4. 自我学习

案例：某企业OPL及员工技能培养案例

主要解决：用系统的方法提升员工的操作技能，培养熟悉设备的员工

第五讲：个别改善

一、个别改善推行步骤

1. 个别改善的十大步骤

2. 个别改善推进的程序图

案例：设备损失地图

3. 个别改善的目标设定

4. 个别改善的实施方法

5. 个别改善的课题与层别担当

主要解决：企业如何有效开展提高设备综合效率的个别改善

二、重点课题改善步骤

1. 系统解决问题的方法

1）什么是问题？

2）两种问题类型

练习：看图片找问题

2. 系统解决问题的具体开展步骤

Step1.明确问题

Step2.分解问题

Step3.设定目标

Step4.把握真因

Step5.制定对策

Step6.贯彻实施对策

Step7.评价结果和过程

Step8.巩固成果

案例：某企业问题解决案例

主要解决：提升员工问题分析解决的能力，把员工培养成发现问题，提出问题，分析问题，解决问题的高手

第五篇：物料管理（1天）

第一讲：PMC生产计划物料控制概述

1. 现代生产管理的特点
2. PMC的核心理念：约束出效率
3. 企业从创业到发展的组织机构演变过程
4. 企业运营的核心业务流程
5. PMC基本含义及其原理分析
6. PMC人员的工作职责
7. PMC组织在现代企业运营中的地位与作用 

第二讲：需求管理

1. 需求预测的重要作用
2. 需求预测的分类
3. 预测的方法与预测的步骤
4. 需求计划、销售订单及预测管理
5. 销售预测与主生产计划链接流程
6. 定单评审与反馈机制 

第三讲：PC -生产计划管理

1. 新时期下的生产计划特点
2. 制造业生产计划的模式
3. 生产计划管理七大步骤
4. 不可忽略的互动：精益产线布局模式与生产计划模式的关系
5. 产能负荷分析：从粗放的产能管理到精细的产能评价
6. 如何实施基于标准工时的人员产能分析
7. 如何实施设备、模具的产能规划管理划（机器、OEE）
8. 从长期计划到短期计划
9. 生产计划制定的流程顺序
10. 如何定制生产月计划、周计划与日计划
11. 滚动生产计划的制定与要领
12. 计划稳定性管理：谋求主生产进度计划的稳定
13. 客户导向的计划内达成率管控
14. 影响生产排程的主要问题

第四讲：生产计划的进度管理

1. 计划信息与控制信息管理模型
2. 订单执行中的进度管理
3. 产计划与进度控制中的跨部门作战
4. 进度滞后的一般性成因分析及对策
5. 控制信息源头：进度把握与日报系统
6. 产能精准把握：生产进度控制的有效产能把握管理
7. 改善生产周期：生产进度控制的生产周期控制与改善
8. 精益进度管理：实施按小时节拍的生产进度管控
9. 生产班组管理：生产计划的班清、日清管理
10. 避免拖泥带水：进度控制中的尾数与清单管理
11. 工序交接管理：实时的工序间交接管理
12. 挽回计划的制定
13. 生产调度的协调功能
14. 进度日常保证：生产协调会
15. 柔性管理：外发管理
16. 生产进度目视化管理  

第五讲：MC-物料控制的供应管理

1. MRP在生产运作中的位置
2. 独立需求和非独立需求
3. 主生产计划与准时供应
4. 物料供应的前置时间
5. 物料需求与低库存采购
6. 物料短缺的成因分析及其对策
7. 物料齐套定义与管理
8. 系统支持的关键：帐物相符率
9. 供应链整合及采购及时率管理
10. 物料需求计划与采购
11. 物料短缺八大原因和七种预防对策 

第六讲：MC-物料控制的库存管理

1. 库存的作用及形式
2. 库存的成本
3. 库存管理的衡量指标
4. 库存规划与控制
5. PFEP零件规划
6. 精益生产有效降低库存的常用做法
7. 仓库布置
8. 物料管理中的信息失真及其对策

第六篇：现场管理