赵伟功：管理沟通艺术

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 25829

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适用对象

企业中基层管理者、后备管理人才。

课程介绍

一、课程背景

这样的情形您也许不陌生：

28岁的涛哥刚刚走上管理岗位。初次被提拔重用，多少有些不自信，最怕的是领导检查自己的工作，也不善于利用工作例会展示自己、自己部门的工作成绩。当其他同事这么“表现自己”的时候，他内心深处还有些抵触。他坚信，低调、务实，干好自己的本职工作，领导总会看得见。可是，被动地等待领导“看见”，真的是最优选择么？
32岁的莉莉是一家公司的广告策划经理。她业务精湛，在公司工作了四年因业绩出色先后五次获奖。不过，她不太喜欢自己的上司，只要是谈论工作，莉莉很快就会批评她的上司，她抱怨“这些自以为是的人”限制了她的才华展示。她的朋友们善意提醒她，要尊重自己的公司，尊重自己的上司，“毕竟能做你上司的人，一定有你不及的长处”。她不以为然，坚信“业绩说明一切”，还是有些桀骜不驯。
34岁的安平是一家公司的主管，他快人快语，特别讨厌拖延、推诿的人，上司交办的工作，他总是不打折扣地执行到位。面对下属，他却是一百个不满意，比如，嫌弃下属不理解他的意图，担心下属执行不到位，甚至不自觉地越俎代庖，帮下属干活。当提醒他说，下属理解不到位，是不是你没交代清楚呢？他一脸懵逼地说，“这怎么可能呢”？
40岁的老张是公司公认的好人。他性格温和，坚信人性化的管理策略，尤其是对待下属，“体贴，而富有人情味”。但是，他最近遇到了挑战，班组里新来的年轻人，自恃才高，不守规矩。老张屡次苦口婆心地开导，反而助长了他的气势。有人提醒他说，与下属沟通，要因人而异，该强势的时候，软弱就是放纵。可是老张就是强势不起来。
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如果您对上述场景(问题)有兴趣，欢迎参加“管理沟通艺术”.

“沟通是管理的浓缩”。这是美国沃尔玛公司前总裁沃尔顿的著名观点。他认为，所有的管理事务问题都应该浓缩于沟通之中，而完美的沟通是应该把所有的管理工作都包涵容纳在内。

但是，企业管理中的问题，至少70%是沟通不当造成的。所以，明确管理沟通的价值，优化管理沟通的技能，是提高团队执行力，改善企业经营效率，提高职业经理人管理水平的一条捷径。

二、聚焦的问题

向下管理沟通——

指令不明确，员工发挥空间大，执行容易出现偏差。
回应员工的问题不科学，不善于通过“问题”，授人以渔。
指导员工工作不能“因材施教”，或者强势；或者软弱。
对员工的工作反馈，不能发挥激励作用。

向上管理沟通——

不善于主动与上司共享工作信息，影响上司决策。
不善于通过沟通整合上司（公司）的资源，为下属工作创造条件。
不善于向上司推销自己的主张，争取上司更多的支持。
不善于结构化、条理性整理自己的思路，提高汇报的价值。

三、课程收益

对个人：明确沟通的含义和目标，掌握向上整合资源、向下驱动结果的管理沟通技巧，提升管理能力。
对组织：减少公司内部上下级沟通的成本，提升团队执行力。

四、课程方式

30%理论讲授+30%案例分享+40%现场情境演练

五、课程设置

两天，6小时/天

六、课程对象

企业中基层管理者、后备管理人才。

七、课程大纲

单元一、沟通含义与沟通目标

一、沟通的定义、沟通的障碍

1、明确目标——沟通的含义与目标

2、区分重点——向上沟通、向下沟通与平行沟通

3、建立模型——沟通四大步骤

二、向上沟通——扮演专业贡献者角色，为上级决策进言献策

1、画布策略——把自己放在次要的位置，以客户视角为上级服务

2、30秒原则——为上级决策提供充分的信息支持

3、主动配合——适应对方风格，分享彼此期望

三、向下沟通——扮演管理者角色，建立与员工的绩效伙伴关系

1、监督下属——该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众

2、带领团队——做表率，而不是当劳模

3、协助他人——授人以渔，推动团队持续成长

阶段性收益：

1、明确沟通的目标与价值

2、区分管理沟通的重点对象

3、掌握下行、上行沟通的难点与目标

课程工具

1、人际关系扫描雷达图

2、人际沟通的PAC模型

3、沟通的解码与编码模型

4、乔哈里视窗（Johari Window）—“自我意识的发现——反馈模型”

单元二、与上级的管理沟通技巧

一、坚决接受任务，主动整合资源

1、决心已定，坚决执行

2、认真求证，慎重表态

3、重点确认，谨慎对待

二、及时汇报工作，提高职场能见度

1、直截了当，真诚面对

2.、描述情景，投其所好

3.、真实汇报，立场明确

三、主动提出建议，弥补信息盲点

1、积极认同，学会让步

2、了解背景，换位思考

3、深入解释，数据证明

阶段性收益：

1、明确向上管理的责任和要点

2、掌握结构化呈现方法

3、掌握不同性格特点、不同背景上司的沟通策略

课程工具

1、说服的金字塔原理

2、结构化呈现的八步策略

3、对上级的关系管理策略

单元三、与下级的管理沟通技巧

一、下达指令，信息完整

1、完整指令的三个层次、七个要点

2、面对下属问题的“问答”策略

3、为过程控制设立“关键节点”

二、辅导下属，因人而异

1、诊断先行——看看他/她是“谁”

2、选择方法——挑选合适的“兵器”

3、建立关系——让自己的沟通更有力量

三、及时反馈，讲究方式

1、表扬而不赞美

2、批评而不指责

3、专注目标而不纠结对错

阶段性收益：

1、明确向下沟通的基本要求

2、掌握指令、提问、聆听的基本方法

3、掌握绩效反馈的技巧

课程工具

1、指令的三个层次、七个要点

2、教练的发问流程

3、三F聆听模型与三R聆听模型

4、情境诊断模型

5、批评与表扬四步法

单元四、与同事的管理沟通技巧

一、识别立场

1、识别立场—支持，还是抵制？

2、分析利益—支持或抵制背后的诉求

3、确定需求—确认“交换价值”

二、盘点筹码

1、看关系—盘点组织内外部关系资源

2、抛甜点—确认可交付的价值

3、善借力—动用组织资源，分层驱动

三、制定策略

1、激发合作

2、自我克制

3、既往不咎

4、建立模式

阶段性收益：

1、树立与同事沟通合作共赢理念

2、掌握与同事沟通的基本策略

3、掌握跨部门沟通的四步流程

课程工具

1、识别立场的冰山模型

2、激发合作的四步流程

3、自我克制的四步流程

4、既往不咎的四步流程

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• 赵伟功：管理精进—高绩效团队建设: 一、课程背景团队管理一直是中国职业经理人的薄弱环节，所谓“一个人是一条龙，三个人是一条虫”，大概是这种状况的最通俗表述，其中的原因可能很多，但是，团队成员不善于团队合作，或者没有合作意识，或者没有合作能力，团队管理者不善于通过有效管理驱动业绩达成，是普遍性问题所在。不仅如此，在工业经济向知识经济转型过程中，当知识型员工日益成为组织发展主力军的背景下，简单沿用工业经济时代的“控制、命令”式的管理模式，不仅无法激活个体力量，也将为团队凝聚力的提升制造障碍。《高绩效团队建设》课程，以世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合本土职业经理人的管理现状，以持续提升团队和员工的绩效为核心，研究和优化管理者领导行为的办法。二、适应状况1、团队管理者不清楚知识经济时代的管理挑战，不能准确定位新的背景下团队管理者的角色要求与行为要点。2、管理者不清楚团队打造的基本要求，如何根据团队发展的不同阶段、团队任务的不同特点选择相应的管理方式，缺乏来自理论的自觉性，更多的可能是“跟着感觉走”。3、管理者把团队管理，等同于每个人团队成员的管理，意识不到通过系统能力的提升，提升团队能力；更不善于通过愿景共识，打造团队的凝聚力。三、课程对象1、带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为12人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-7人。四、课程时间：1-2天，6小时/天五、课程收益（一）对于个人1、明确管理者的角色定位2、讲授知识经济时代（知识型员工）团队领导与管理技巧3、分析团队环境下的人际关系，激发员工积极主动的工作状态和协作共赢的执行习惯（二）对于团队1．达成高员工满意率、高目标达成率2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效（三）对于组织1．形成并建立沟通绩效的通用语言2．提升组织整体执行能力3．培育高素质的管理人才六、课程大纲单元一、直面团队管理新挑战一、知识经济的三大挑战1、客户与数据替代资本与技术，成为组织发展的核心资源2、影响力拉动替代权力驱动，成为资源整合的主要方式3、绩效伙伴关系替代上下级关系替代，成为管理者与被管理者的基本关系二、知识型员工的五个基本事实1、共享资源与对权力的抗拒2、高需求性特征与激励手段的滞后3、创新性与规范管理的抵制4、过程、结果的不可见与无力的传统考核5、自主性需求与组织的权力下降三、知识经济时代的团队管理挑战1、必须重新定义”团队凝聚力"2、必须重新审视管理者与被管理者的关系3、必须改变管理方式4、必须正视管理者面临的新挑战单元二、激发愿景的力量一、为什么强调团队式工作方式1、管理解决的三个效率与团队工作方式的必然性2、团队与群体的四大区别3、分布式团队与团队柔性化管理二、什么才是高绩效团队1、高度的目标认同2、统一的价值观3、明确的责任承诺4、互相欣赏，互帮互助5、团队荣誉感与高度的凝聚力三、激发共同愿景的力量1、管理与共享期望，激发愿景的力量2、优化团队决策，激发团队承诺3、明确权责关系，防止责任病毒感染单元三、激发个体的活力一、明确任务与员工准备度的判断1、明确任务：工作目的、目标与活动2、判断状况：判断员工准备度的两个维度3、案例分析：低绩效是如何产生的？二、管理行为优化与激活个体1、管理行为的分类与行为要点2、管理失当（管理者失职）的表现与危害3、优化管理行为，激活个体三、权力基础与影响力1、权力的来源：职位权力与个人权威2、知识经济条件下的权力倒挂与提升影响力的方法3、纠正的金字塔及其启示单元四、凝聚团队智慧一、价值观平台，化外在约束为内在控制1、建立统一的、坚实的价值观2、严格价值观考核3、实现个人与组织在文化层面的良性互动二、信息与数据平台，提升团队协作能力1、共享数据与信息，相互监督，共享共用2、使用同一思维与议事工具包，提高沟通效率3、创新视频会议工具，共享虚拟空间三、赋能平台，构建学习型组织1、激活个体——重新定义个体与组织的关系2、转换焦点——重新定义管理者的核心价值3、重构组织——重新定义企业平台的功能单元五、推动团队持续实现高绩效一、团队业绩-成长模型与要事优先1、什么是团队业绩-成长模型2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的二、动态管理，打造高效团队1、判断团队发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、高产阶段、调整阶段2、界定团队管理行为：支持性行为与指导性行为3、根据团队发展阶段，匹配团队管理策略三、化解五大障碍，推动更高水平的团队合作1、团队评估——衡量团队合作程度2、团队合作的五大障碍3、推动团队合作的五大工具

• 赵伟功：从业务高手到优秀主管: 　　一、课程背景　　一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人，65%以上的人曾经从事过营销工作，而 58%的人所学的专业为工科或理科，从事专业出身。　　专业以严谨求进，管理以艺术求精。从专业人员到管理人员，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着整个企业的稳定发展与成长。　　《管理精进—从业务高手到优秀主管》课程，在糅合了风靡中国三十年的《MTP-管理技能训练》、《领导梯队》、《伟大管理的十二要素》等相关研究成果，结合本土职业经理人的自我管理现状，帮你系统性解决“从专业人才走向管理”的意识和方法问题，为新晋管理者快速达成业绩提供工具和方法支持。二、课程基本逻辑　　自己做事，做自己的事　　关心过程与细节　　对事不对人　　执行　　通过他人做事，做重要的事　　关注目标与大局　　对事又对人　　决策　　能力提升三、课程对象1、一线主管，高管理潜质后备人才2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数不超过40人，且需分组围坐，每组6-10人。四、课程时间两天，6h/天五、课程收益1、明确管理者的角色定位2、了解从技术人才走向管理的优势劣势3、激发多维度整合资源的主动性4、为更好地履行管理职责进行知识和技能的训练六、课程特色1、课程内容系统化：基于知识经济时代管理的挑战和问题，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题。七、课程大纲单元一、直面职业发展的新挑战一、从业务高手到优秀主管的“惊险一跳”1、从自己做，到通过他人实现目标2、从把事情做对，到做对的事情3、从专注于对错，到专注于目标二、管理技能提升的基本逻辑1、管理者的三大技能：技术技能、人际技能、概念技能2、管理的两大对象：如何既管人，又理事3、管理者交付的两个结果：实现业绩，发展团队三、超越自我：从业务高手到优秀主管1、获得团队的认可与信任2、交付更好的结果3、推动员工成长和团队发展单元二、勇于承担管理责任一、明确管理的含义1、管理的含义：通过他人并同他人一道实现组织的绩效目标2、管理的三大核心要素：明确目标、配置资源、控制与激励3、管人与理事：究竟什么该是管理重点二、牢记管理者的核心任务1、明确目标2、过程控制3、评价改善4、交付结果三、勇于承担管理责任1、以身作则优于亲力亲为2、清醒的组织意识超越哥们的一团和气3、为团队的工作结果负责，敢于“背锅”和“揽锅”四、规避可能陷入的管理误区1、管理者比下属更专业vs.管理者可以不懂专业2、管理者让下属满意vs.管理者必须让上级满意3、管理者要与下属保持距离vs.管理者必须与下属打成一片单元三、辅导他人，推动团队成长一、任务分配：用“一二三法则”给员工定目标1、一个原则：好地种好粮，克服简单平均主义2、二个标准：跑赢大盘，跑赢自己的过去3、三项工作：细分、抓手、责任二、任务沟通：让员工能听懂、愿意做1、讲“为什么”：沟通价值和意义2、讲“怎么做”：明确驱动结果的关键动作3、讲“什么时候”：明确交付的时间点及检核的时间点三、过程辅导：辅导他人，成就自己1、主动投入时间，克服急功近利的心态2、明确辅导目标，有的放矢，因人而异3、巧用模型和工具，不仅做给他看，还能说给他听单元四、打造团队执行力，交付更好的结果一、要事第一：把资源向关键要素上倾斜1、初来乍到：怎么顺利交接，避免暴雷2、业务探索：如何快速找到业务突破口3、向上管理：怎么向上借力4、立威立矩：新官上任，如何强势出击二、过程管理：把握尺度，抓大放小1、做自己该做的事，把“猴子”还给下属2、时刻锁定目标，确保大事不含糊3、获得反馈比步步紧盯更有效三、持续改善：复盘成为习惯1、养成表扬不赞赏、批评不指责的习惯2、一对一对管理会议，推动员工自我改善3、团队学习，让团队“自动”成长

• 赵伟功：化繁就简—KT问题分析四大工具: 一、课程背景每当遇到故障或紧急情况，事态越是复杂、越是困难就越考验当事人对工作本质的理解。真正聪明的人，并不是那些能够将复杂的问题复杂化的人，而是能够将复杂问题分割为若干简单要素，进行简单化处理的人。《化繁就简—KT问题分析四大工具》，源于久负盛名的KT问题分析与决策模型，它给你确立理性思考的框架，提升你积极主动的工作能力，打开你系统思考的大门。它将告诉你，如何三思而后行，知识（经验）如何蒙蔽了你的洞察，选择的关键并不是更多的备选方案，计划的核心如何涵盖变化。二、针对的问题● 遇到问题，只见树木不见森林；● 习惯通过试错解决问题，靠碰运气推进工作； ● 盲目决策，被动选择，决策质量低下；● 计划总是跟不上变化，被动救火，疲于奔命。三、课程对象1、知识型员工；2、企业在职管理干部，后备管理人员四、课程时间一天，6H/天五、课程大纲单元一、情境分析（SA）：三思而后行一、情境分析的目标1、首先明确全局性问题2、必须把模糊问题具体化3、必须把复杂问题单一化二、情境分析的流程1、明确问题2、细化，并理清问题背后的问题3、决定解决问题的优先顺序4、决定问题分析的逻辑起点三、案例分析与实战模拟1、你关注的关键问题是什么？2、关注焦点可以区分、细化吗？3、在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么？4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？单元二、原因分析（PA）：差异变化中找线索一、原因分析的目标1、明确偏差的四种类型2、区分原因分析的不同方法3、理解比较分析的基本逻辑二、原因分析的核心方法（流程）1、描述问题—问题的标的物与症候2、选择合适的比较对象3、找线索4、验证原因三、案例分析与模拟练习1、您所关注的问题与观察到的事实是什么？2、比较的事实是什么？3、如何确定最佳的比较方法？4、如何辨识及检测可能的原因？5、选择最可能原因单元三、决策分析（DA）：选择的关键是标准一、决策制定的目标1、明确决策制定所面临的挑战和困难2、明确决策风格与决策偏好3、群体决策问题二、决策制定的核心方法（流程）1、明确决策目的2、制定决策标准3、找出备选方案4、评估决策风险三、案例分析与实战模拟1、您想决定什么？您决策的标准是什么？2、阐明决策目的3、确定决策的标准，风险的评估、权衡4、与标准相比较，您的替代方案是什么？5、每一个替代方案中的风险与机会是什么？单元四、计划分析（PPA&POA）：未雨绸缪，决胜未来一、计划分析的目标1、明确计划分析的挑战和问题2、找到计划应对变化的方法3、计划执行的关键环节二、计划分析的核心方法（流程）1、明确计划目标2、计划的风险与机会分析3、制定预防与促进措施4、制定应急与利用措施三、案例分析与模拟练习1、希望的最终结果是什么？2、确定必要的任务、职责及时限。3、辨别可能出现的潜在问题与机会。4、发生问题的原因是什么？5、怎样预防问题与增加可能的机会？6、应急方案是什么？7、您充分利用机会的打算是什么？

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