赵伟功：统筹与主动化管理技巧

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 25834

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适用对象

1、知识型员工； 2、企业中高层管理干部

课程介绍

一、课程背景

面对急速变化世界和日益复杂的商业环境，我们必须以更少的精力做更多的事情，更好、更快地采取有效的行动，第一时间把事情做对。

但是，富有成效的管理变化或者变革，并不是一件容易的工作。这意味着管理新的和不确定的情境，要在不完全信息和未知原因的情况下处理问题、预测将出现的问题、作出艰难的选择，并为可能出现的机会做好充分准备。

不幸的是，我们擅长是对问题和困惑马上反应，而不是积极主动地防患于未然，在问题出现之前就有行动。我们大多数人习惯于用试错法来处理问题。试错法和应急习惯，带有浓厚的个人色彩，在团队工作的条件下往往很麻烦。当我们每个人都用自己的办法处理问题时，个人的效率可能会提高，但是，与同事、客户和供应商的沟通成本无疑会增加，甚至引发冲突，从而造成团队效率的降低。

《主动化管理技巧》，源于最负盛名的KT问题分析与决策模型，它给你确立理性思考的框架，提升你积极主动的工作能力，打开你系统思考的大门。它将告诉你，如何三思而后行，知识（经验）如何蒙蔽了你的洞察，选择的关键并不是更多的备选方案，计划的核心如何涵盖变化。

二、针对的问题

● 遇到问题，只见树木不见森林；

● 习惯通过试错解决问题，靠碰运气推进工作；

● 盲目决策，被动选择，决策质量低下；

● 计划总是跟不上变化，被动救火，疲于奔命。

三、课程目标：推动思维方式的三大变化，提升主动管理能力

从感性思维到理性思维转变
从线性思维到系统思维转变
从封闭思维到开放思维转变

四、课程对象

1、知识型员工；

2、企业中高层管理干部

五、课程时间

两天，6H/天

六、课程大纲

单元一、情境分析：系统思考，三思而行

一、情境分析的目标

1、首先明确全局性问题

2、必须把模糊问题具体化

3、必须把复杂问题单一化

二、情境分析的流程

1、明确问题

2、细化，并发现问题背后的问题

3、决定解决问题的优先顺序

4、决定问题分析的逻辑起点

三、案例分析与实战模拟

1、你关注的关键问题是什么？

2、关注焦点可以区分、细化吗？

3、问题背后的问题是什么？

4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？

单元二、原因分析：尊重事实，理性思考

一、原因分析的目标

1、明确偏差的四种类型

2、区分原因分析的不同方法

3、理解比较分析的基本逻辑

二、原因分析的核心方法（流程）

1、描述问题—问题的标的物与症候

2、选择合适的比较对象

3、找线索

4、验证原因

三、案例分析与模拟练习

1、您所关注的问题与观察到的事实是什么？

2、比较的事实是什么？

3、如何确定最佳的比较方法？

4、如何辨识及检测可能的原因？

5、选择最可能原因

单元三、决策分析：明确目的，确定标准

一、决策制定的目标

1、明确决策制定所面临的挑战和困难

2、明确决策风格与决策偏好

3、群体决策问题

二、决策制定的核心方法（流程）

1、明确决策目的

2、制定决策标准

3、找出备选方案

4、评估决策风险

三、案例分析与实战模拟

1、您想决定什么？您决策的标准是什么？

2、阐明决策目的

3、确定决策的标准，风险的评估、权衡

4、与标准相比较，您的替代方案是什么？

5、每一个替代方案中的风险与机会是什么？

单元四、计划分析：未雨绸缪，决胜未来

一、计划分析的目标

1、明确计划分析的挑战和问题

2、找到计划应对变化的方法

3、计划执行的关键环节

二、计划分析的核心方法（流程）

1、明确计划目标

2、计划的风险与机会分析

3、制定预防与促进措施

4、制定应急与利用措施

三、案例分析与模拟练习

1、希望的最终结果是什么？

2、确定必要的任务、职责及时限。

3、辨别可能出现的潜在问题与机会。

4、发生问题的原因是什么？

5、怎样预防问题与增加可能的机会？

6、应急方案是什么？

7、您充分利用机会的打算是什么？

单元五、资源分析：建立期望，统筹协调

一、明确你的期望链

追问1.谁是你实现目标的关键人选

追问2.他们在你的关系版图的位置

追问3.管理你的期望链是从关系出发，还是从需要出发

二、定义你的关键期望

1、关键期望的含义

2、关键期望的四个条件

3、统筹资源的核心是显性的硬资源，还是隐形的软资源

4、分享与交流：定义我的关键期望

三、通过沟通激发合作

1、权力驱动与影响力拉动

2、整合资源的核心与沟通策略

3、现场作业：3W沟通模型与沟通联系

四、反馈的艺术：不断提升团队工作效率

1、概念：将感谢、建议、评价、表扬、批评区分开来

2、反馈之一：通过表达自己的感受来影响他人的感受，而不仅仅是数据与事实

3、反馈之二：及时、主动

4、反馈之三：寻找闪光点，而不仅仅是原因或动机

5、反馈之四：专注于关键行为，而不仅仅是结果

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• 赵伟功：目标分解与计划执行: 一、课程背景在工业经济时代，当企业业绩受土地、资本、设备、人力等“硬资源”约束的背景下，企业靠的是拼资金、拼时间、拼更大的市场，获取竞争优势；然而，在知识经济时代的今天，当客户、数据成为企业发展的核心资源的时候，仅仅依靠更多的“投入”，已经无法获取竞争优势。为了获得更高的生产率，提高组织的竞争能力，我们必须把依靠外延扩大再生产的方式，转移到依靠激活资源存量的内涵式再生产的路径上来。组织的目的、使命和任务必须转化为具体的目标并逐级分解到位，才是有价值的；但是，具体的目标并不能自发地产生行为。从目标到有效的行为，是管理者的重要工作，也是管理者自我管理最重要的领域。《目标分解与计划执行》课程，为组织及组织中的个人提供了一整套管理工具，并通过相应的“激励与控制”手段，运用目标牵引的力量，推动组织愿景、使命和任务的实现。《目标分解与计划执行》工作坊，以绩效改进之父吉尔伯特（Thomas F.Gilbert）的绩效改进理论为基础，参考管理大师彼得德鲁克《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、卡普兰、诺顿的《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。二、适应状况1、简单地一层层向下分解目标，而不是通过有效管理激发员工对目标的承诺。2、缺乏对战略的系统管理概念，不善于从多维度、从结果到过程理解战略设定的基本逻辑。3、当遭遇绩效问题时，管理者习惯于简单扩大投入，或者通过激励措施的综合运用，激发员工的参与度，而不是深入绩效改进的问题，找到绩效提升的瓶颈因素。3、缺乏过程管理的工具，当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。4、面对员工问题时，管理者习惯于“给答案”，而不是通过卓越教练，提取员工智慧，授人以渔。三、课程对象1、带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”工作坊法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。四、课程时间1-2天，6小时/天。五、课程收益1、了解组织愿景、使命和任务与目标、计划的关系2、掌握战略分解流程、目标设定的一般原则和方法3、根据目标定义部门工作、进行具体工作（活动）分解、编制工作计划4、掌握绩效改进与员工辅导的基本流程 5、提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力六、课程特色1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“5-3-1课后作业训练”，推动学员学以致用。七、课程大纲单元一、从战略的高度强化目标管理的价值一、战略的含义1、战略核心与战略悖论2、战略共识与结果金字塔3、战略模型与战略的基本问题二、如何用好战略管理工具1、我如何参与到战略制定中来2、我如何让团队参与到战略制定中来3、作为战略管理工具究竟该如何发挥作用三、管理者的核心任务与目标管理1、管理的基本含义与管理者的执行责任2、从命令控制到自我管理：目标管理并不仅仅是一个考核工具3、结果导向与过程控制：管理者如何通过目标管理推动绩效达成单元二、目标设定与目标分解一、目标设定：系统分析，全面思考1、企业愿景和使命决定了目标高度2、关注并理解公司战略：从公司战略到部门目标的基本逻辑3、目标描述的三重结构：愿景目标、表现目标与行动目标4、案例分析与实战演练二、分解目标：行动统一，步调一致1、以团队目标强化群体奋斗观念：必须明确团队目标与个人目标2、目标分解的方法：自上而下的分解与自下而上相互的协商3、建立个人目标承诺机制：承诺结果、承诺措施、承诺合作三、定义目标——SMART原则1、定义目标的SMART原则2、关键的少数法则：聚焦最重要目标与引领性指标（结果指标与过程指标）3、关于目标的基本问题：（1）是否将主要精力聚焦于绩效问题上?（2）我的绩效问题是什么?（3）我怎么知道我的工作被测量了?（4）对于目标来说，究竟什么过程是最重要的？单元三、计划制定与提取关键驱动因素一、精准目标1、目标的定义：质与量两个维度的表达2、目标的层级：愿景目标、表现目标与行动目标3、必须区分的概念：目标与指标；目标与活动；目标与结果二、理清现状1、理清现状的基本要求：以事实为依据，谨防假设与演绎2、理清现状的关键技术：价值公式与关键价值链3、理清现状的思维原则：平铺与纵切三、方案选择1、方案选择的基本要求：向驱动结果的关键路径上倾斜资源2、方案选择的关键技术：比较分析找亮点，而非找原因3、方案选择的基本原则：持续改善——我还能做什么，而非假设条件下还能做什么四、制定行动计划1、制定行动计划的三个条件2、行动计划的五个基本元素3、行动计划示范案例单元四、高效能人士执行四大原则一、聚焦最重要目标1、执行始于专注：没有聚焦就没有结果2、确定你的关键目标：发现你的战略支点3、让组织聚焦关键目标：精简目标并设定完成时限二、在关键行动目标上倾斜资源1、必须区分的两个概念：表现目标与行动目标2、必须把资源倾斜在关键行动目标上3、必须跟踪行动目标的相关数据三、即时反馈与激励1、客观判断—有理有据，及时反馈2、专注目标—表扬不赞美，批评不指责3、持续改善—改善行为发展自我四、营造当责而不追责的文化系统1、责任阶梯与一对一责任系统2、建立有规律的责任机制3、营造当责而不是追责的团队文化

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• 赵伟功：过程管理三部曲 ——带团队，拿结果，关键是过程管理: 一、课程背景与管理者沟通，大多时候我们都会碰到同一个问题：定了目标之后总是打折扣，怎么办？试了很多方法，效果总是不明显。尤其是对于缺乏管理经验的经理和主管来说，如何获取想要的结果，确保团队目标达成，这是一项严峻的挑战。《过程管理三部曲》，基于经典的PDCA的基本逻辑，专注于知识经济条件下管理者面临的新问题、新挑战，着眼于激活组织中“人”智慧，做实目标、过程、反馈三大环节，推动组织目标的达成，提升团队执行力。二、适应状况1、不清楚知识经济时代的管理挑战，不能准确定位新的背景下团队管理者的角色要求与行为要点，偏重于控制与监督，而不是赋能与授权。2、不了解科学管理与人本管理的边界条件，坚信甚至迷信通过流程、制度进行管理的有效性，不善于通过激发组织中人的活力，达成结果。3、不重视及时反馈与持续改善的价值，不善于通过有效的工具，推动组织的创新与改善。三、课程对象1、带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为12人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-7人。四、课程时间两天，6h/天五、课程收益1、明确新一代管理者的角色定位2、掌握基于知识型员工的过程管理基本方法3、推动组织目标的达成和执行力改善六、课程特色1、课程内容系统化：基于知识经济时代管理的挑战和问题，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题。七、课程大纲单元一、管理者的任务与责任一、管理者必须专注于目标1、完成工作，还是实现目标2、责任模糊定律与管理者的目标贡献3、案例分析：我的目标责任如何定义二、管理者必须专注于贡献1、树立标准2、整合资源3、培育人才4、引领变革三、管理者必须专注于责任1、建立秩序与激发活力2、激励人心与监督控制3、目标愿景与制度流程四、控制体系与管理的逻辑1、控制的金字塔2、前馈管理与控制3、同期管理与控制4、反馈管理与控制单元二、前馈管理与控制——达成共识、激发承诺一、前馈管理与控制的核心1、什么是前馈管理2、前馈管理的核心命题3、前馈管理基本方式二、达成共识的W-W-W模型1、愿景目标——赋予价值与意义2、行动目标——识别驱动结果的关键动作3、约定结果——就检核点与检核方式事先达成一致三、激发承诺的GROW模型1、专注于目标2、理清现状的关键技术3、创新方案的三大方法4、激发承诺单元三、同期管理与控制——纠正偏差，赋能与授权一、同期管理与控制的核心1、什么是同期管理2、同期管理的核心命题3、谨防同期管理的两个极端二、纠正偏差的控制模型1、纠正偏差三要素2、技控：关键价值链技术与技控要点3、人控：控权先控人三、授权与赋能1、控制过度与控制不足2、授权的逻辑与授权问题3、赋能的对话技术单元四、反馈管理与控制——及时反馈与持续改善一、反馈管理与控制的核心1、什么是反馈管理2、反馈管理的核心命题3、游戏的启示：反馈管理的价值二、及时反馈技巧1、及时反馈的原则与要求2、正向反馈技巧3、建设性反馈技巧三、持续改善的双轮模型1、持续改善的基本原则2、双轮改善模型3、持续改善的对话技巧4、一对一管理会议与绩效面谈

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