赵伟功：计划统筹与工作效率提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业素养

课程编号 : 25832

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适用对象

期望提升职业能力的知识型员工。企业中层干部

课程介绍

一、课程背景

面对急速变化世界和日益复杂的商业环境，我们必须以更少的精力做更多的事情，更好、更快地采取有效的行动，第一时间把事情做对。

但是，富有成效地计划统筹，并不是一件容易的工作。这意味着要在不完全信息和未知原因的情况下处理问题、预测将出现的问题、作出艰难的选择，并为可能出现的机会与风险做好充分准备。

不幸的是，我们擅长对问题和困惑马上反应，做紧急的事情，而不是聚焦在重要的事项上。不仅如此，试错法和应急习惯，带有浓厚的个人色彩，在团队工作的条件下往往很麻烦。当我们每个人都用自己的办法处理问题时，个人的效率也行会提高，但是，与同事、客户和供应商的沟通成本无疑会增加，甚至引发冲突，从而造成团队效率的降低。

《计划统筹与工作效率提升》课程，源于最负盛名的KT问题分析与解决模型和经典的《高效人士的七个习惯》，它给你确立理性思考的框架，提升你积极主动的工作能力；帮助你运用时间管理矩阵，管理自己的工作，统筹资源与任务。它将告诉你，如何定义工作目标，建立以终为始、要事优先的工作习惯；如何三思而后行，而不是被动反应；如何让计划涵盖变化，未雨绸缪，而不是紧急的“救火”中不能自拔。

二、针对的问题

埋头于具体的过程，而不是追问/厘清工作的结果，以终为始；
遇到问题，就事论事，而不是追问问题背后的问题，三思后行；
面对任务，上手就开始，而不是追问还有什么备选方案，优中选优；
计划总是赶不上变化，被动救火，疲于奔命；
不善于在团队中整合资源，单打独斗，而不是在双赢中求发展。

三、课程对象

期望提升职业能力的知识型员工。
企业中层干部

四、课程时间

一天，6H/天

五、课程大纲

单元一、以终为始：专注于目标，不纠结于对错

一、案例导入：正准备出门拜访客户的销售，为什么被经理叫停了？

1、经理关注的问题是什么？

2、这个问题的管理价值？

3、现场作业：参照九段秘书作业法，为自己的一项例行工作设定工作目标

二、模型讲解：Be-Do-Have模式

1、凡事的两个创造：心理创造始于物理创造之前

2、Be-Do-Have，还是Do-Have-Be？

3、以终为始的含义与德鲁克法则

4、现场作业：改写自己的人生脚本

期望提升职业能力的知识型员工。
企业中层干部
工具：九段秘书作业法、Be-Do-Have模型
预期收益：明确以终为始的重要性，并学会以目标为导向，规划自己的工作任务、活动和具体动作，管理工作秩序。

单元二、主动应对：三思而后行，而不是被动反应

一、案例导入：突然接到客户的投诉，你该怎么办？

1、你的本能反应是什么？

2、本能反应的利与弊？

3、理性的逻辑与我们的目标

二、流程讲解

1、判断情境（关注圈）

2、明确问题（影响圈）

3、细化问题，并发现问题背后的问题

4、时间管理矩阵与决定解决问题的优先顺序

5、现场作业：提取一个典型问题，按流程完成任务分解

三、课程工具和预期收益

课程工具：关注圈与影响圈、时间管理矩阵、情境分析流程
预期收益：明确主动应对的含义及价值，并学会情境分析流程，运用时间管理矩阵，举一反三（而不是就事论事），主动规划自己的工作。

单元三、凡事有策划：谋定而后动，知止而有得

一、案例导入：王晓波如何破局而出？

1、王晓波的困局是什么？

2、王晓波的选择与家人的质疑

3、凡事必须策划的背后逻辑

二、流程讲解

1、明确目的

2、掌握事实

3、根据事实的思考

4、方案评估与风险评估

5、现场作业：组织一场年会，你该如何开始？

三、课程工具与预期收益

课程工具：策划流程
预期收：明确凡事策划的重要性，理解策划的逻辑，掌握策划的基本方法，提升工作的有效性。

单元四、凡事预则立：未雨绸缪，决胜未来

一、案例导入：扁鹊三兄弟的故事

1、先秦典故：扁鹊三兄弟的故事的启发

2、时间管理矩阵中的“紧急”事项是怎么来的？

3、故事分享：我的救火时刻

二、流程讲解

1、明确计划目标

2、计划的风险与机会分析

3、制定预防与促进措施

4、制定应急与利用措施

5、现场作业：如何时光倒流一周，为了今天的课堂更有收获，你会怎么做？

三、课程工具与预期收益

课程工具：风险-机会分析矩阵；风险-机会分析流程
预期收：明确凡事预则立的重要性，掌握风险-机会分析矩阵与风险-机会分析流程，加深时间管理矩阵的理解。

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• 赵伟功：过程管理三部曲 ——带团队，拿结果，关键是过程管理: 一、课程背景与管理者沟通，大多时候我们都会碰到同一个问题：定了目标之后总是打折扣，怎么办？试了很多方法，效果总是不明显。尤其是对于缺乏管理经验的经理和主管来说，如何获取想要的结果，确保团队目标达成，这是一项严峻的挑战。《过程管理三部曲》，基于经典的PDCA的基本逻辑，专注于知识经济条件下管理者面临的新问题、新挑战，着眼于激活组织中“人”智慧，做实目标、过程、反馈三大环节，推动组织目标的达成，提升团队执行力。二、适应状况1、不清楚知识经济时代的管理挑战，不能准确定位新的背景下团队管理者的角色要求与行为要点，偏重于控制与监督，而不是赋能与授权。2、不了解科学管理与人本管理的边界条件，坚信甚至迷信通过流程、制度进行管理的有效性，不善于通过激发组织中人的活力，达成结果。3、不重视及时反馈与持续改善的价值，不善于通过有效的工具，推动组织的创新与改善。三、课程对象1、带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为12人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-7人。四、课程时间两天，6h/天五、课程收益1、明确新一代管理者的角色定位2、掌握基于知识型员工的过程管理基本方法3、推动组织目标的达成和执行力改善六、课程特色1、课程内容系统化：基于知识经济时代管理的挑战和问题，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题。七、课程大纲单元一、管理者的任务与责任一、管理者必须专注于目标1、完成工作，还是实现目标2、责任模糊定律与管理者的目标贡献3、案例分析：我的目标责任如何定义二、管理者必须专注于贡献1、树立标准2、整合资源3、培育人才4、引领变革三、管理者必须专注于责任1、建立秩序与激发活力2、激励人心与监督控制3、目标愿景与制度流程四、控制体系与管理的逻辑1、控制的金字塔2、前馈管理与控制3、同期管理与控制4、反馈管理与控制单元二、前馈管理与控制——达成共识、激发承诺一、前馈管理与控制的核心1、什么是前馈管理2、前馈管理的核心命题3、前馈管理基本方式二、达成共识的W-W-W模型1、愿景目标——赋予价值与意义2、行动目标——识别驱动结果的关键动作3、约定结果——就检核点与检核方式事先达成一致三、激发承诺的GROW模型1、专注于目标2、理清现状的关键技术3、创新方案的三大方法4、激发承诺单元三、同期管理与控制——纠正偏差，赋能与授权一、同期管理与控制的核心1、什么是同期管理2、同期管理的核心命题3、谨防同期管理的两个极端二、纠正偏差的控制模型1、纠正偏差三要素2、技控：关键价值链技术与技控要点3、人控：控权先控人三、授权与赋能1、控制过度与控制不足2、授权的逻辑与授权问题3、赋能的对话技术单元四、反馈管理与控制——及时反馈与持续改善一、反馈管理与控制的核心1、什么是反馈管理2、反馈管理的核心命题3、游戏的启示：反馈管理的价值二、及时反馈技巧1、及时反馈的原则与要求2、正向反馈技巧3、建设性反馈技巧三、持续改善的双轮模型1、持续改善的基本原则2、双轮改善模型3、持续改善的对话技巧4、一对一管理会议与绩效面谈

• 赵伟功：管理与管理者角色认知: 一、课程背景所谓MTP，是Management Training Program的简称，为任何层级、任何行业管理者不可缺少的，是以讲授与管理相关的知识、技能、态度为目的和培训教程。在管理培训领域，MTP已经成为一个专有名词。第二次世界大战后，以经济快速复兴为目标的日本，从美国引进了这套教程。七十多年以来，MTP 教程在日本已经成为企业管理必须提及的经典教程，并成功为丰田、松下等为首的大批著名一流企业培养了无数优秀的企业管理人才，推动日本经济发展和企业管理的持续改善。《管理与管理者角色认知》课程，以经典的日产训第13版MTP管理研修教程训练指导员手册为基础，针对中国企业，特别是知识经济条件管理的新问题、新挑战，重新修订，谨慎改版，以期更加贴近当下我们自己的管理问题。二、课程针对的问题1、许多的管理者是由优秀员工选拔出来的。被提拔起来之后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。如何走出职前惯性的舒适区，“洗心革面，重新做人”，是一个新任管理者必须认真面对的问题。2、人生如戏，全靠演技。企业这个舞台，要求每个人必须按自己的“脚本”扮演着不同的角色。各行其是，一个部门或者团队才能高效良性运转起来。这其中的关键就是管理者。由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，加上企业给予他某些法定地位与职权，现在的管理者往往不再只扮演单一角色，而是同时扮演着多种角色。如果管理者对自己的角色缺乏认知，可能常常两头受气。决策层批评管理者太同情员工，不执行命令；员工批评管理者没有人情味，只顾抓工作。所以，如何明确自己的角色定位，平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益，就是一个必须高度重视的问题。三、课程对象1、管理者2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数不超过40人，且需分组围坐，每组6-10人。四、课程时间1天，6h/天五、课程收益1、明确管理的基本含义2、管理者的角色定位3、激发多维度整合资源的主动性4、为更好地履行管理职责进行知识和技能的训练六、课程特色1、课程内容系统化：基于知识经济时代管理的挑战和问题，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题。七、课程大纲单元一、直面职业发展的新挑战一、从专业贡献者到管理者的“惊险一跳”1、从自己做，到通过他人实现目标2、从把事情做对，到选择做对的事情3、从自我负责，到对团队负责二、从专业贡献者到管理者的三大难题1、如何让团队接纳和认可？2、如何提升员工的意愿和能力？3、如果处理突发情况和成员搞不定的问题？三、动机理论与自我反思1、为什么渴望成为管理者？2、如何才能履行好岗位责任？3、管理者必须具备的基本素养：达成意愿、打破现状、效率意识、科学方法、全面判断单元二、管理的基本认知一、什么是管理1、管理的含义2、组织目的和目标与客户价值3、管理与人力资源二、管理的流程1、计划的制定方法2、指挥、命令（分配工作和下达命令）3、控制的方法与自我控制4、协调：以整合式协调为中心三、如何衡量管理者的工作是否有效？1、管理者的绩效贡献是如何体现出来的2、“做管理”究竟该做些什么3、管理十二要素的内容与内在逻辑单元三、定位管理者的角色一、向上做“专家”，为上级决策进言献策1、画布策略——把自己放在次要的位置，以客户视角为上级服务2、30秒原则——为上级决策提供充分的信息支持3、主动配合——适应对方风格，管理与共享期望二、向下做“管理”，建立与员工的绩效伙伴关系1、监督他人——该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众2、带领团队——做表率，而不是当劳模3、协助他人——授人以渔，而不是授人以鱼三、平行做“客户”，通过沟通激发合作1、明确目标——共赢共进，换取合作2、区分重点——权力驱动与影响力驱动3、建立模型——增进合作的八项基本原则

• 赵伟功：管理沟通艺术: 一、课程背景这样的情形您也许不陌生：28岁的涛哥刚刚走上管理岗位。初次被提拔重用，多少有些不自信，最怕的是领导检查自己的工作，也不善于利用工作例会展示自己、自己部门的工作成绩。当其他同事这么“表现自己”的时候，他内心深处还有些抵触。他坚信，低调、务实，干好自己的本职工作，领导总会看得见。可是，被动地等待领导“看见”，真的是最优选择么？32岁的莉莉是一家公司的广告策划经理。她业务精湛，在公司工作了四年因业绩出色先后五次获奖。不过，她不太喜欢自己的上司，只要是谈论工作，莉莉很快就会批评她的上司，她抱怨“这些自以为是的人”限制了她的才华展示。她的朋友们善意提醒她，要尊重自己的公司，尊重自己的上司，“毕竟能做你上司的人，一定有你不及的长处”。她不以为然，坚信“业绩说明一切”，还是有些桀骜不驯。34岁的安平是一家公司的主管，他快人快语，特别讨厌拖延、推诿的人，上司交办的工作，他总是不打折扣地执行到位。面对下属，他却是一百个不满意，比如，嫌弃下属不理解他的意图，担心下属执行不到位，甚至不自觉地越俎代庖，帮下属干活。当提醒他说，下属理解不到位，是不是你没交代清楚呢？他一脸懵逼地说，“这怎么可能呢”？40岁的老张是公司公认的好人。他性格温和，坚信人性化的管理策略，尤其是对待下属，“体贴，而富有人情味”。但是，他最近遇到了挑战，班组里新来的年轻人，自恃才高，不守规矩。老张屡次苦口婆心地开导，反而助长了他的气势。有人提醒他说，与下属沟通，要因人而异，该强势的时候，软弱就是放纵。可是老张就是强势不起来。┅┅如果您对上述场景(问题)有兴趣，欢迎参加“管理沟通艺术”. “沟通是管理的浓缩”。这是美国沃尔玛公司前总裁沃尔顿的著名观点。他认为，所有的管理事务问题都应该浓缩于沟通之中，而完美的沟通是应该把所有的管理工作都包涵容纳在内。但是，企业管理中的问题，至少70%是沟通不当造成的。所以，明确管理沟通的价值，优化管理沟通的技能，是提高团队执行力，改善企业经营效率，提高职业经理人管理水平的一条捷径。二、聚焦的问题向下管理沟通——指令不明确，员工发挥空间大，执行容易出现偏差。回应员工的问题不科学，不善于通过“问题”，授人以渔。指导员工工作不能“因材施教”，或者强势；或者软弱。对员工的工作反馈，不能发挥激励作用。向上管理沟通——不善于主动与上司共享工作信息，影响上司决策。不善于通过沟通整合上司（公司）的资源，为下属工作创造条件。不善于向上司推销自己的主张，争取上司更多的支持。不善于结构化、条理性整理自己的思路，提高汇报的价值。三、课程收益对个人：明确沟通的含义和目标，掌握向上整合资源、向下驱动结果的管理沟通技巧，提升管理能力。对组织：减少公司内部上下级沟通的成本，提升团队执行力。四、课程方式30%理论讲授+30%案例分享+40%现场情境演练五、课程设置两天，6小时/天六、课程对象企业中基层管理者、后备管理人才。七、课程大纲单元一、沟通含义与沟通目标一、沟通的定义、沟通的障碍1、明确目标——沟通的含义与目标2、区分重点——向上沟通、向下沟通与平行沟通3、建立模型——沟通四大步骤二、向上沟通——扮演专业贡献者角色，为上级决策进言献策1、画布策略——把自己放在次要的位置，以客户视角为上级服务2、30秒原则——为上级决策提供充分的信息支持3、主动配合——适应对方风格，分享彼此期望三、向下沟通——扮演管理者角色，建立与员工的绩效伙伴关系1、监督下属——该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众2、带领团队——做表率，而不是当劳模3、协助他人——授人以渔，推动团队持续成长阶段性收益：1、明确沟通的目标与价值2、区分管理沟通的重点对象3、掌握下行、上行沟通的难点与目标课程工具1、人际关系扫描雷达图2、人际沟通的PAC模型3、沟通的解码与编码模型4、乔哈里视窗（Johari Window）—“自我意识的发现——反馈模型”单元二、与上级的管理沟通技巧一、坚决接受任务，主动整合资源1、决心已定，坚决执行2、认真求证，慎重表态3、重点确认，谨慎对待二、及时汇报工作，提高职场能见度1、直截了当，真诚面对2.、描述情景，投其所好3.、真实汇报，立场明确三、主动提出建议，弥补信息盲点1、积极认同，学会让步2、了解背景，换位思考3、深入解释，数据证明阶段性收益：1、明确向上管理的责任和要点2、掌握结构化呈现方法3、掌握不同性格特点、不同背景上司的沟通策略课程工具1、说服的金字塔原理2、结构化呈现的八步策略3、对上级的关系管理策略单元三、与下级的管理沟通技巧一、下达指令，信息完整1、完整指令的三个层次、七个要点2、面对下属问题的“问答”策略3、为过程控制设立“关键节点”二、辅导下属，因人而异1、诊断先行——看看他/她是“谁”2、选择方法——挑选合适的“兵器”3、建立关系——让自己的沟通更有力量三、及时反馈，讲究方式1、表扬而不赞美2、批评而不指责3、专注目标而不纠结对错阶段性收益：1、明确向下沟通的基本要求2、掌握指令、提问、聆听的基本方法3、掌握绩效反馈的技巧课程工具1、指令的三个层次、七个要点2、教练的发问流程3、三F聆听模型与三R聆听模型4、情境诊断模型5、批评与表扬四步法单元四、与同事的管理沟通技巧一、识别立场1、识别立场—支持，还是抵制？2、分析利益—支持或抵制背后的诉求3、确定需求—确认“交换价值”二、盘点筹码1、看关系—盘点组织内外部关系资源2、抛甜点—确认可交付的价值3、善借力—动用组织资源，分层驱动三、制定策略1、激发合作2、自我克制3、既往不咎4、建立模式阶段性收益：1、树立与同事沟通合作共赢理念2、掌握与同事沟通的基本策略3、掌握跨部门沟通的四步流程课程工具1、识别立场的冰山模型2、激发合作的四步流程3、自我克制的四步流程4、既往不咎的四步流程

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