让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
组织设计(Organizations Designing) ，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。传统组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。但是，当组织设计遇到新经济时代快速迭代，加速组织设计和人力资源规划速度，从科层制、矩阵制、事业部制、企业集团、流程组织、网状组织，最近有人又提出液态组织学说，战略变化引发组织设计，组织结构变化带来的人力资源变化！
课程目标：
理解组织铁三角组织设计的内涵与趋势
掌握六大步骤完成员工能力的标准构建
掌握关键人力储备秘诀打赢人才抢夺战
掌握人力规划的技术制定人才学习地图
掌握培训方法构建关键人才的培养机制
重塑用工思维模式实现组织的和谐共赢
掌握组织架构的设计规划实现员工匹配
洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。
课程时间：
2-3天 6小时/天
课程对象：
企业各级管理者、人力资源管理者，
授课方式：讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习
课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！
本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
第一讲 组织铁三角——组织设计的内涵与趋势
案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。
案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。
2、未来组织人力资源能力“铁三角”
1、员工能力开发
2、员工思维模式
3、人才治理规划
案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）
第二讲 能力盘点——员工能力的标准体系构建
一、关键人才梯队岗位标准的内容：
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节
1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任能力模型构建的五个步骤
1、定义绩效标准
2、确定效标样本
3、获取数据 行为事件访谈法
4、建立模型
5、验证模型
互动演练：胜任能力设计练习：胜任力沙盘演练。
第三讲 人才储备——打赢人才抢夺战
一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具
1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心 、编码字典；
2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质
3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异
4、不同关键岗位的人才测评方法及能力匹配模型
二、 关键岗位候选继任人评估与选拔差异
1、对岗位角色的认知和理解
2、继任岗位的意愿和兴趣测评
3、敬业度测评
4、候选继任人胜任素质测评
5、绩效评价
三、 根据人才能力盘点结果建立关键储备人才池
1、九宫格与储备人才盘点
2、关键储备人才库的建立
3、关键储备人才动态盘点
4、人才储备的差异化分析。
人力价值如何让他牛起来
人力资本如何让他留起来
人力资源如何让他活下来
人力成本如何让他流出去
案例：现实能力、能力差距、未来能力分析结构
四、人才储备有效性
1、标准：核心人才能力标准模型
2、对标：内部外部渠道开发思路
（1）竞争对手
（2）合作伙伴
（3）员工推荐
（4）猎头公司
3、筛选：结构化能力模型对标
4、巩固：六感驱动实现人才稳定。
案例：新生代六感驱动激励如何落地！
第四讲 人才规划——企业人才梯队规划
一、 人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设
1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2、 关键人才后备梯队建设（基于人才）
3、 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4、 技能类人才梯队建设（基于专业）
5、通道层级人才梯队建设（基于层级）
6、设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
1、继任人才核心要素之一：关键特质
2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
3、继任人才核心要素之三：任职资格要求
4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效
三、建立人才梯队的动态发展路径
1、四种人才发展模式对比分析
2、关键人才在梯队中的发展路径规划
3、现职岗位人才的发展路径
4、岗位备选人才的发展路径
第五讲 人才培养——构建关键人才梯队培养机制
一、设计人才梯队的发展模式
1、人才梯队培训项目设计
2、开发梯队岗位认证课程体系
3、内部导师培养与外部导师开发
二、 制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
1、课堂培训
2、工作体验
3、教练辅导
4、自我提升
5、复盘与反思（从失败中学习）
演练：人才培养方法导师制应用
演练：人才培养方法读书会应用
演练：人才培养方法轮岗法应用
三、人才梯队培养类型与优缺点
1、问题解决型团队
2、自我管理型团队
3、跨部门型团队
4、学习型团队
5、虚拟团队
四、关键人才梯队建设的管理评估
1、评价及奖励直线经理们
2、设置关键人才梯队管理和发展的指标
3、关键人才梯队管理质量指标跟踪
五、人才梯队培训结果转化
1、企业的培训转化意义分析
思考：培训效果去哪儿了？？
2、培训转化之道
1）转化平台建设
2）转化氛围塑造
3）转化激励机制
3、培训之道，和谐共赢。
1）培训文化的营造
2）学习型组织建设
第六讲 用工共赢——如何塑造员工思维模式
一、什么是员工思维模式
二、重塑员工思维模式发生场景
三、重塑员工思维模式步骤和工具
四、思维模式变革的关键要点
1、危机意识：变与不变的辩证思考
2、言传身教：高级主管的以身作则
3、运筹帷幄：全面系统的谋划全局
4、持之以恒：不忘初心，砥砺前行
案例：字节跳动如何在疫情动员5万人同时在线工作，实现效能提升的。
第七讲 架构治理——如何进行组织架构体系设计
案例分析： 组织结构发展历程图
（一）组织结构
1、组织结构的定义
3、组织结构的原则
4、组织结构的流程
案例分析：
※组织结构设计的影响因素
※部门结构不同模式的选择
组织结构的单元构成——职能设计
组织结构的横向设计——部门划分
组织结构的纵向设计——层级设定
组织结构的类型选择——组织成型
※传统组织结构设计模型
直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。
※网络时代新型组织架构设计模型
价值为核心的流程制、网状组织。
（一）组织设计前的分析
（二）组织结构的变革及优化
1、结构模式变革的原因
2、组织结构变革的程序
3、组织设置整合八大原则
4、组织设置整合五个方法
案例：发现问题-思考问题-解决问题。
影响组织结构设计的内外部因素
波特五因素分析法
PEST分析法
影响组织结构变革的程序及四大因素
三、组织能力设计策略中的“六度”
四、组织能力评估：组织有效性评估
（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析
工具：组织设计效能八要素评估分析表
第八讲 未来已来——新时代组织人力资源规划的发展趋势
2、未来组织的发展趋势：封闭与开放
（1）传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代
（2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化
3、组织设计
（1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士
（2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力
三、人力资源规划管理的发展趋势
1、企业组织管理者未来开发模式内在结构
（1）两大核心：企业战略愿景和职业生涯学习图
（2）三个层面：制度、资源、运营层；
（3）四个环节：需求分析、规划制定、组织实施、评估转化
2、新时代对组织HR转变与能力提升
（1）由事务性管理向战略伙伴转变
（2）由政策提者供向（顾问）转变
（3）由执行命令向员工们服务转变
（4）由被动适应向变革推动者转变
（5）由监控者向平台的建设者转变
（6）由规则的制定者向施爱者转变
四、新时代人力资源管理组织发展新趋势
五、新时代组织人力资源管理的新准则
六、用工思维的革命带来的人力资源规划多元化
灵活用工模式一：B2C（非全模式）
灵活用工模式二：B2C（劳务、众包模式）
灵活用工模式三：B2B2C（劳务派遣）
灵活用工模式四：B2B（外包模式）
灵活用工模式五：B2B（内包模式）
灵活用工模式六：平台模式
杨文浩