杨文浩：非人二阶：统筹与协调——平衡管理运营逻辑与转型

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 非人管理

课程编号 : 25431

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适用对象

各级管理者。

课程介绍

课程背景

N年前，有人提议炸掉人力资源部，到2024年，人力资源部是不是该消失了？因为传统HR给到我们的无非就是选用育留四个方面，如果你非要细化吗，也就是人力资源招聘、培训、考核、薪酬以及劳动关系几个模块，经济发展的今天，这些固化的职能制HR的角色越来越不适应企业发现的需要。那么HR该做如何做呢？以往成功的经验将变成今天死亡的加速器。人力资源管理者必须清空内存，重启管理逻辑思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。

基于新时代变革期人力资源管理新业态、新环境、新问题、新趋势，在大数据、云计算、物联网、智能化的今天，我们从人力资源管理内核打开，研究新HR运营逻辑，平衡与协调，旨在解决新时代人力资源的新问题，提升人力资源管理的新价值！

新HR平衡运营逻辑，管理者在原人力资源管理的基础上提出如何做平衡、匹配、赋能、评估、激活、和谐等六大问题，并提出统筹与协调的针对性解决办法、思维和工具体系。

课程目标：

阐释HR的认知，知己知彼定位、百战不殆致胜

理解供需达平衡，供内存需资源，供比需更适配，

掌握防控增和谐，防风险控成本，防比控更降本，

掌握薪心能激活，心激活薪生存，心比薪更有效；

掌握刚柔巧评估，柔感受刚生存，柔比刚更驱动；

掌握育欲强赋能，欲梦想育技能，欲比育更激活；

掌握留流优匹配，留成长流成本，流比留更卓越。

新模型图;

课程方式:

掌握知识：课堂讲授+案例分享+工具使用+讨论互动：

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：各级管理者。

课程大纲：

导入案例：新趋势转型：拆分人力资源管理，还是互联网+云转型，HR自己选？

第一讲：定位篇——人力资源管理重新定位

一、人力资源部的角色定位

1、传统人力资源部定位

上不接战略
下不接业务
左不接员工
右不接绩效

2、战略人力资源部定位

行政式专家
员工知心人
变革代言者
战略管理者

二、战略人力资源工作内容

平衡——战略规划

匹配——招聘甄选

补差——培训开发

评估——绩效考核

激励——薪酬激励

三、新时代对组织HR转变与能力提升

（1）由事务性管理向战略伙伴转变

（2）由政策提者供向（顾问）转变

（3）由执行命令向员工们服务转变

（4）由被动适应向变革推动者转变

（5）由监控者向平台的建设者转变

（6）由规则的制定者向施爱者转变

第二讲和谐篇——防控结合降风险

人力资源劳动关系三个安全防控
心理安全——心理预防机制
身体安全——健康预防机制
工作安全——关系控制机制
云组织体系：宏观商业组织未来变化
新效能型幸福型组织
黑暗丛林的生存法则
雇用时代的终结者——人工智能；
被打破的组织边界正在融合中
全职员工与自由职业者博弈之道

2、未来组织的发展趋势：封闭与开放

（1）传统的科层组织结构崩溃——颠覆与迭代

（2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化

3、组织设计
（1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士
（2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力

三、新时代对组织HR转变与能力提升

（1）由事务性管理向战略伙伴转变

（2）由政策提者供向（顾问）转变

（3）由执行命令向员工们服务转变

（4）由被动适应向变革推动者转变

（5）由监控者向平台的建设者转变

（6）由规则的制定者向施爱者转变

第三讲规划篇——供需调节稳平衡

人力资源供给分析
外部供给
内部供给
共享供给

案例：人力资源供给分析表

人力资源需求分析
人力资源盘点
人力资源胜任
人力资源成本

案例：人力资源需求分析表

人力资源供需平衡
结构平衡
数量平衡
技能平衡
思想平衡
知识平衡

工具一：HR数据化分析需要人力资源效能仪表盘？

第四讲评估篇——刚柔并积提能效

一、刚柔并积绩效推进五步法

1、以终为始—目标管理之梦想链接梦想

2、追本溯源—绩效管理之变被动为主动

3、群策群力—团队共创之变要求为需求

4、言传身教—绩效辅导之变执行为自行

5、正本清源 —绩效复盘之变终点为起点

案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒

二、绩效激励的未来趋势：

全面激励体系与差异化激励解码
关键绩效与绩效管理的变革思维
人力资源共享服务中心
人力资源智能化新边界

工具二：七步八节绩效计划分解机制。

第五讲激励篇——心薪激励提效能

一、解析四类团队激励思维

无心无薪情况下团队凝聚方法！
有心少薪情况下团队组织法则！
无心有薪情况下团队激活赋能！
有心有薪情况下团队绩效卓越！

二、集体中个人安全感

身体能量池：身体是心理能量基础
心理能量场：认知是行为模式基础
企业一把手是企业“池场”的源泉！

三、点燃团队的梦想

利益共同体
事业共同体
情感共同体
国家共同体

四、激励的“四心”模型

崇敬之心
感动之心
积极之心
升华之心

五、互联网+薪酬激励新趋势

1、残酷薪酬：互联网时代的逻辑
2、云式薪酬：员工激励的新引擎
3、虚拟货币池：打造组织新引擎

六、激励机制传承之道

固化于制
内化于心
外化于行
知行合一

工具三：KSF全面绩效薪酬激励机制。

第六讲匹配篇——流留互补更匹配

一、未来招聘的趋势

价值主张彰显魔力
构建人才的引力场
企业雇主品牌蝶变

二、行为设计与员工体验：人才管理的新疆域

1、从心智模式到行为改变

2、员工体验的方程式：

文化+技术+物理空间=员工体验

三、企业四个必须分清楚的问题

人力成本——流
人力资源——流
人力资本——留
人力价值——牛

四、人才测评决定流动方向

素质测评：是西瓜还是芝麻粒？
云--测评：构建人力资本地图
心理资本：被误解的万能钥匙

五、六感激励驱动机制

安全感；
存在感；
参与感；
归属感；
成就感；
荣耀感；

工具四：人才盘点的九宫分流机制。

第七讲培育篇——育欲搭配促卓越

一、企业培训的四类经典痛点

1、有欲而无育式痛点

2、无欲而有育式痛点

3、无欲而无育式痛点

4、有育而有欲式痛点

二、人才培“欲”的四层境界

生理快乐
社交快乐
思想快乐
精神快乐

三、五类人才梯队规划策略

关键岗位人才梯队建设（基于岗位）——鞭打快牛
关键人才后备梯队建设（基于人才）——鞭打快牛
管理岗位人才梯队建设（基于岗位）——厚此薄彼
技能类人才的梯队建设（基于专业）——雨露均沾
通道层级人才梯队建设（基于层级）——激发欲望

四、5G时代线上培训的四化创新

碎片化——四两拨千斤
移动化——手机你我他
游戏化——懂我才能玩
社区化——来了呀兄弟

五、线上四化的三“战”三“混”创新

（一）四化三战略

纵深战略：线上+线下扩展学习渠道
演进战略：输出+输入增加学习效果
横拓战略：工作+生活延展学习半径
四化三混合
技术混合：行动学习+教练+建构主义
平台混合：微博+微信+抖音+快手+……
资源混合：内部+外部+社群+社区

六、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结

云端知识：打造超级员工学习榜样

培训升级：从“培养人”到“知识工厂”
知识立方：灵活的培训能量大厦
企业剧场：员工成长模拟赛场制
战训结合：用实战培训执行战略
柔性规划：构建人才柔性成长地图。

工具五：构建企业人才梯队学习地图。

杨文浩老师的其他课程

• 杨文浩：组织“铁三角”——组织设计与人才梯队构建: 课程背景：组织设计(Organizations Designing) ，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。传统组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。但是，当组织设计遇到新经济时代快速迭代，加速组织设计和人才规划速度，从科层制、矩阵制、事业部制、企业集团、流程组织、网状组织，最近有人又提出液态组织学说，战略变化引发组织设计，组织结构变化带来的人才梯队变化！2024人才管理，过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！2024的您，组织过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！2024的您，要计划，还是要进化；组织设计中需要掌握哪些知识和技能？2024的您，要控制，还是要颠覆；组织设计在实践中能够创造哪些价值？2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场客户需求？2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推人才梯队发展方向、转型升级？2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织团队？数字化新时代，组织必须清空内存，重启系统，管理者必须重新定位并顺应时代组织发展趋势。课程目标：理解组织铁三角组织设计的内涵与趋势掌握六大步骤完成员工能力的标准构建掌握关键人才储备秘诀打赢人才抢夺战掌握人才规划的技术制定人才学习地图掌握培训方法构建关键人才的培养机制重塑员工思维模式实现组织的和谐共赢掌握组织架构的设计规划实现员工匹配洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。课程时间：2天 6小时/天课程对象：企业各级管理者、人力资源管理者，授课方式：讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。第一讲组织铁三角——组织设计的内涵与趋势组织基业长青的秘诀正确的战略适合的组织卓越的人才案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。何为组织能力。人才竞争力——核心铁三角知识技能思想案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。2、未来组织能力“铁三角”1、员工能力开发2、员工思维模式3、人才治理规划案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）第二讲能力盘点——员工能力的标准体系构建一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任能力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析互动演练：胜任能力设计练习：胜任力沙盘演练。第三讲人才储备——打赢人才抢夺战一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心、编码字典；2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的人才测评方法及能力匹配模型二、关键岗位候选继任人评估与选拔差异1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、根据人才能力盘点结果建立关键储备人才池1、九宫格与储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点 4、人才储备的差异化分析。人力价值如何让他牛起来人力资本如何让他留起来人力资源如何让他活下来人力成本如何让他流出去案例：现实能力、能力差距、未来能力分析结构四、人才储备有效性1、标准：核心人才能力标准模型2、对标：内部外部渠道开发思路（1）竞争对手（2）合作伙伴（3）员工推荐（4）猎头公司3、筛选：结构化能力模型对标4、巩固：六感驱动实现人才稳定。案例：新生代六感驱动激励如何落地！第四讲人才规划——企业人才梯队规划一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第五讲人才培养——构建关键人才梯队培养机制一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。 1）培训文化的营造 2）学习型组织建设第六讲和谐共赢——如何塑造员工思维模式一、什么是员工思维模式二、重塑员工思维模式发生场景战略转型体制改变兼并收购企业老化三、重塑员工思维模式步骤和工具确定理想员工的思维模式；审核现存员工思维模式；制定思维模式变革战略；由内而外；由上而下；右下而上。四、思维模式变革的关键要点1、危机意识：变与不变的辩证思考2、言传身教：高级主管的以身作则3、运筹帷幄：全面系统的谋划全局4、持之以恒：不忘初心，砥砺前行案例：字节跳动如何在疫情动员5万人同时在线工作，实现效能提升的。第七讲员工治理——如何进行组织架构体系设计组织诊断：诊断组织职能结构模式案例分析：组织结构发展历程图（一）组织结构1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程案例分析：※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。※网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。组织设计：组织设计策略（一）组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础（二）组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法案例：发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素三、组织能力设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度四、组织能力评估：组织有效性评估（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具：组织设计效能八要素评估分析表组织架构扁平化决定的未来组织设计趋势无边界组织定义组织发展与组织管理历程科层制与系统化集团化与自动化网状化与数据化平台化与数字化生态化与智慧化大平台、大生态、大未来——人工智能时代。

• 杨文浩：组织“铁三角”——组织设计与人才梯队操盘构建: 课程背景：在党的十四五规划报告中，指出深化改革遵循原则，坚持新发展理念。把新发展理念完整、准确、全面贯穿发展全过程和各领域，构建新发展格局，切实转变发展方式，推动质量变革、效率变革、动力变革，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。同时必须激发人才创新活力；贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针，深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才，充分发挥人才第一资源的作用。企业必须遵循人才成长规律和科研活动规律，培养造就更多国际一流的战略科技人才、科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军。2024人才管理，过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！2024的您，组织过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！2024的您，要计划，还是要进化；组织设计中需要掌握哪些知识和技能？2024的您，要控制，还是要颠覆；组织设计在实践中能够创造哪些价值？2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场客户需求？2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推人才梯队发展方向、转型升级？2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织团队？数字化新时代，组织必须清空内存，重启系统，管理者必须重新定位并顺应时代组织发展趋势。课程目标：理解组织铁三角人才战略的内涵与趋势掌握六大步骤完成员工能力的标准构建掌握人才规划的技术制定人才学习地图掌握培训方法构建关键人才的培养机制掌握组织架构的设计规划实现人才发展洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。课程时间：1-2天 6小时/天课程对象：企业各级管理者、人力资源管理者，授课方式：讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。第一讲组织铁三角——组织人才战略的内涵与趋势组织基业长青的秘诀正确的战略适合的组织卓越的人才案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。何为组织能力。人才竞争力——核心铁三角知识技能思想案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。2、未来组织能力“铁三角”1、员工能力开发2、员工思维模式3、人才治理规划案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）第二讲能力盘点——员工能力的标准体系构建一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任能力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析互动演练：胜任能力设计练习：胜任力沙盘演练。第三讲人才规划——企业人才梯队规划一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第四讲人才培养——构建人才梯队培养思维一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。 1）培训文化的营造 2）学习型组织建设第五讲员工治理——如何进行组织架构体系设计组织诊断：诊断组织职能结构模式案例分析：组织结构发展历程图（一）组织结构1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程案例分析：※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。※网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。组织设计：组织设计策略（一）组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础（二）组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法案例：发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素三、组织能力设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度四、组织能力评估：组织有效性评估（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具：组织设计效能八要素评估分析表组织架构扁平化决定的未来组织设计趋势无边界组织定义组织发展与组织管理历程科层制与系统化集团化与自动化网状化与数据化平台化与数字化生态化与智慧化大平台、大生态、大未来——人工智能时代。

• 杨文浩：组织“铁三角”——组织设计与人力资源构建: 课程背景：组织设计(Organizations Designing) ，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。传统组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。但是，当组织设计遇到新经济时代快速迭代，加速组织设计和人力资源规划速度，从科层制、矩阵制、事业部制、企业集团、流程组织、网状组织，最近有人又提出液态组织学说，战略变化引发组织设计，组织结构变化带来的人力资源变化！课程目标：理解组织铁三角组织设计的内涵与趋势掌握六大步骤完成员工能力的标准构建掌握关键人力储备秘诀打赢人才抢夺战掌握人力规划的技术制定人才学习地图掌握培训方法构建关键人才的培养机制重塑用工思维模式实现组织的和谐共赢掌握组织架构的设计规划实现员工匹配洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。课程时间：2-3天 6小时/天课程对象：企业各级管理者、人力资源管理者，授课方式：讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。第一讲组织铁三角——组织设计的内涵与趋势组织基业长青的秘诀正确的战略适合的组织卓越的人才案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。何为组织能力。人力资源竞争力——核心铁三角知识技能思想案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。2、未来组织人力资源能力“铁三角”1、员工能力开发2、员工思维模式3、人才治理规划案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）第二讲能力盘点——员工能力的标准体系构建一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任能力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析互动演练：胜任能力设计练习：胜任力沙盘演练。第三讲人才储备——打赢人才抢夺战一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心、编码字典；2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的人才测评方法及能力匹配模型二、关键岗位候选继任人评估与选拔差异1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、根据人才能力盘点结果建立关键储备人才池1、九宫格与储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点 4、人才储备的差异化分析。人力价值如何让他牛起来人力资本如何让他留起来人力资源如何让他活下来人力成本如何让他流出去案例：现实能力、能力差距、未来能力分析结构四、人才储备有效性1、标准：核心人才能力标准模型2、对标：内部外部渠道开发思路（1）竞争对手（2）合作伙伴（3）员工推荐（4）猎头公司3、筛选：结构化能力模型对标4、巩固：六感驱动实现人才稳定。案例：新生代六感驱动激励如何落地！第四讲人才规划——企业人才梯队规划一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第五讲人才培养——构建关键人才梯队培养机制一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。 1）培训文化的营造 2）学习型组织建设第六讲用工共赢——如何塑造员工思维模式一、什么是员工思维模式二、重塑员工思维模式发生场景战略转型体制改变兼并收购企业老化三、重塑员工思维模式步骤和工具确定理想员工的思维模式；审核现存员工思维模式；制定思维模式变革战略；由内而外；由上而下；右下而上。四、思维模式变革的关键要点1、危机意识：变与不变的辩证思考2、言传身教：高级主管的以身作则3、运筹帷幄：全面系统的谋划全局4、持之以恒：不忘初心，砥砺前行案例：字节跳动如何在疫情动员5万人同时在线工作，实现效能提升的。第七讲架构治理——如何进行组织架构体系设计组织诊断：诊断组织职能结构模式案例分析：组织结构发展历程图（一）组织结构1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程案例分析：※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。※网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。组织设计：组织设计策略（一）组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础（二）组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法案例：发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素三、组织能力设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度四、组织能力评估：组织有效性评估（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具：组织设计效能八要素评估分析表组织架构扁平化决定的未来组织设计趋势无边界组织定义组织发展与组织管理历程科层制与系统化集团化与自动化网状化与数据化平台化与数字化生态化与智慧化大平台、大生态、大未来——人工智能时代。第八讲未来已来——新时代组织人力资源规划的发展趋势劳动关系三个安全防控心理安全——心理预防机制身体安全——健康预防机制工作安全——关系控制机制云组织体系：宏观商业组织未来变化新效能型幸福型组织黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；被打破的组织边界正在融合中全职员工与自由职业者博弈之道2、未来组织的发展趋势：封闭与开放（1）传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代（2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化 3、组织设计（1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士（2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力三、人力资源规划管理的发展趋势 1、企业组织管理者未来开发模式内在结构（1）两大核心：企业战略愿景和职业生涯学习图（2）三个层面：制度、资源、运营层；（3）四个环节：需求分析、规划制定、组织实施、评估转化2、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变四、新时代人力资源管理组织发展新趋势宏观的商业环境巨变-工作未来变化黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；组织的边界正在被打破——无边界组织全职员工与自由职业者博弈之道未来组织的发展趋势：封闭与开放传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代个体价值的崛起：消失的权威与去中心化未来组织招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌的蝶变行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验五、新时代组织人力资源管理的新准则沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；学习、创新；合作、支援；授权、赋能六、用工思维的革命带来的人力资源规划多元化灵活用工模式一：B2C（非全模式）灵活用工模式二：B2C（劳务、众包模式）灵活用工模式三：B2B2C（劳务派遣）灵活用工模式四：B2B（外包模式）灵活用工模式五：B2B（内包模式）灵活用工模式六：平台模式

杨文浩：非人二阶：统筹与协调——平衡管理运营逻辑与转型

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