杨文浩：智驭人才四维矩阵 ——非人力资源管理的人力资源管理沙盘

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 非人管理

课程编号 : 25432

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适用对象

管理干部、人力资源部主管、经理；

课程介绍

沙盘背景：

“智驭”寓意智慧和驾驭，强调在团队管理中运用智慧来选人、用人、育人、留人，而“四维人才矩阵”则暗示这是一个在能力与愿力两个方面，四个维度的人才管理的沙盘课程。本沙盘按照非人力资源管理干部参与团队管理的识人、用人、育人、考核、激励、文化等六管理场景，对应萃取设计团队管理常见核心的六大类类型，十八个经典场景问题，按照人效提升管理逻辑，从能力和愿力两个维度设计盘面，巧妙的讲六大类场景的十八个问题融入到团队人效提升的能力和愿力二维坐标系中，构建了一个四维人才团队矩阵，通过十八场景问题处理形成团队盘面运动，从而解析管理中困惑和问题。解决了传统课程讲授，演练、互动的片段、割裂没有系统收获的问题，让学员在真实团队管理情境中通过沙盘去干中学、学中干，从而开放式悟到非人力资源管理者在人力资源管理中的工作真谛。

沙盘收益：

管理定位：明确管理者的角色与定位，掌握在不同情境下如何有效管理。

选人策略：学习如何根据岗位需求和企业文化甄选企业合适优秀候选人。

用人智慧：探索如何发挥员工的最大潜能，实现人岗匹配实现团队协作。

育人机制：建立系统的员工培训计划，促进员工成长与企业发展的双赢。

激励体系：了解员工需求原因，制定有效的激励措施，降低员工流失率。

绩效攻略：通过真实的绩效实践分析，处理绩效桎梏掌握人效优化技巧。

文化传承：打破了固化于制，实现内化于心，外化于行，达到知行合一。

沙盘目标：

适应变化、百战不殆，阐释管理者组织定位与认知，

望闻问切、德能勤绩，掌握管理者人才甄选与识别，

运筹帷幄、用兵如神，掌握管理者人才任用与激活，

身体力行、言传身教，掌握管理者人才辅导与教练，

惩前毖后、治病救人，掌握管理者人才评估与考核，

情怀引导、梦想激励，掌握管理者人才激励与赋能，

知行合一，文化致胜，掌握管理者人才关爱与和谐。

适用对象：

管理干部、人力资源部主管、经理；

沙盘时长:

2-3天, 6小时/天.

授课方式：讲授20%+沙盘演练60%+10%分享+游戏10%

课程道具：四维人才矩阵盘面，四维运作记录表、筹码，双面胶，筹码若干。

导入：猫吃辣椒游戏分析管理者对人管理发展阶段？

管理者的定位转型
团队管理的变革趋势
定岗、定编、定职、定责、定薪、定员——六定制
平衡、匹配、补差、绩效、薪酬、和谐——六模块
战略、目标、计划、制度、绩效、奖惩——六禁锢
使命、目标、需求、标杆、荣耀、感觉——六激活

案例：几个典型的HR命运交响曲。

二、直线管理关注人效管理的转变；

1、关注职能管控转化为数据量化；

2、关注功能六定转换为关注价值；

3、关注服务技巧转换为关注体验；

4、关注平台链接转换为关注增值。

智驭人才四维矩阵沙盘建构逻辑

一、团队与人效维度

1、人力效能定义

（1）人才密度：

（2）人力资源资本化率：可变激励比重。

2、团队绩效

（1）储备性知识

（2）程序化技能

（3）内驱性动机

案例：团队绩效发展史对比表

三、智驭人才四维矩阵的结构

1、盘面逻辑

（1）能力与愿力纵横二维坐标解读。

（2）六大类18个人才矩阵沙盘场景。

2、六大沙盘场景模式

（1）选人沙盘三部曲

（2）用人沙盘三部曲

（3）育人沙盘三部曲

（4）激励沙盘三部曲

（5）绩效沙盘三部曲

（6）文化沙盘三部曲

互动演练：在线测评非人18问题，复盘管理干部模式？15分钟。

智驭人才四维矩阵十步盘面规则。

1、定人才初盘。

（1）创新团队

（2）防御团队

（3）落后团队

（4）进攻团队

2、算团队初盘。

（1）算比例；

（2）定人数。

（3）存初盘。

3、抽三个样本；

（1）随机建立团队

（2）融入实践场景

4、研场景问题；

（1）问题团队共创

（2）确定团队方案

（3）获取团队得分

5、算人才变量；

6、移人才盘面；

7、逢三步解析；

（1）场变必复盘

（2）复盘必总结

（3）总结必分享

8、经六轮场变；

（1）依次进行六轮

（2）团队新的汇报

9、算人才终盘；

（1）各团队算终盘比例；

（2）呈现终盘结果。

10、析团队优劣。

（1）正二八团队解析

（2）倒二八团队解析

（2）二二六团队解析

互动演练：组建团队初盘演练，30分钟。

沙盘移动原则
逻辑通顺原则
数字不究原则
顶格不动原则
团队共创原则
人员重叠原则
求同存异原则
盘面分析维度
人才密度分析
团队类型分析
激励效果分析
激励对策分析
团队效能分析

第三部分智驭人才四维矩阵——六阶十八步沙盘推演

一、管理事件1—1 关于新员工优秀者的处理场合

二、管理事件1—2 关于新员工合格者的处理场合

三、管理事件1—3 关于新员工不合格者的处理场合

互动演练：第一轮识人盘面运作三部曲分析

一、管理事件2—1 对于销售目标的超越；

二、管理事件2—2 对于销售目标的达成；

三、管理事件2—3 对于销售目标的推进。

互动演练：第二轮用人盘面运作三部曲分析

一、管理事件3—1 对于人事晋升的告知与处理；

二、管理事件3—2 对人事处罚的告知与处理

管理事件3—3 对于人事观察的告知与处理

互动演练：第三轮绩效盘面运作三部曲分析

一、管理事件4—1关于事故主责任人的处理场合

二、管理事件4—2 关于事故非主责任人的处理场合

三、管理事件4—3 关于事故管理者的处理场合

互动演练：第四轮育人盘面运作三部曲分析

一、管理事件5—1 员工寻求加薪的场合；

二、管理事件5—2 员工寻求发展的场合；

三、管理事件5—3 要求处罚他人的场合。

互动演练：第五轮激励盘面运作三部曲分析

一、管理事件6—1 关于企业变革前期与员工的面谈

二、管理事件6—2 关于企业合并转型前期与员工的面谈

管理事件6—3 关于企业上市前期与员工的面谈

互动演练：第六轮文化盘面运作三部曲分析

总结：算终盘比例，解团队优劣。正二八，倒二八，二二六等结构分析并给出团队五维度建议。

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• 杨文浩：非人二阶：统筹与协调——平衡管理运营逻辑与转型: 课程背景N年前，有人提议炸掉人力资源部，到2024年，人力资源部是不是该消失了？因为传统HR给到我们的无非就是选用育留四个方面，如果你非要细化吗，也就是人力资源招聘、培训、考核、薪酬以及劳动关系几个模块，经济发展的今天，这些固化的职能制HR的角色越来越不适应企业发现的需要。那么HR该做如何做呢？以往成功的经验将变成今天死亡的加速器。人力资源管理者必须清空内存，重启管理逻辑思维，必须重新定位并顺应时代发展趋势。基于新时代变革期人力资源管理新业态、新环境、新问题、新趋势，在大数据、云计算、物联网、智能化的今天，我们从人力资源管理内核打开，研究新HR运营逻辑，平衡与协调，旨在解决新时代人力资源的新问题，提升人力资源管理的新价值！新HR平衡运营逻辑，管理者在原人力资源管理的基础上提出如何做平衡、匹配、赋能、评估、激活、和谐等六大问题，并提出统筹与协调的针对性解决办法、思维和工具体系。课程目标：阐释HR的认知，知己知彼定位、百战不殆致胜理解供需达平衡，供内存需资源，供比需更适配，掌握防控增和谐，防风险控成本，防比控更降本，掌握薪心能激活，心激活薪生存，心比薪更有效；掌握刚柔巧评估，柔感受刚生存，柔比刚更驱动；掌握育欲强赋能，欲梦想育技能，欲比育更激活；掌握留流优匹配，留成长流成本，流比留更卓越。新模型图;课程方式:掌握知识：课堂讲授+案例分享+工具使用+讨论互动：课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：各级管理者。课程大纲：导入案例：新趋势转型：拆分人力资源管理，还是互联网+云转型，HR自己选？第一讲：定位篇——人力资源管理重新定位一、人力资源部的角色定位1、传统人力资源部定位上不接战略下不接业务左不接员工右不接绩效2、战略人力资源部定位行政式专家员工知心人变革代言者战略管理者二、战略人力资源工作内容平衡——战略规划匹配——招聘甄选补差——培训开发评估——绩效考核激励——薪酬激励三、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变第二讲和谐篇——防控结合降风险人力资源劳动关系三个安全防控心理安全——心理预防机制身体安全——健康预防机制工作安全——关系控制机制云组织体系：宏观商业组织未来变化新效能型幸福型组织黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；被打破的组织边界正在融合中全职员工与自由职业者博弈之道2、未来组织的发展趋势：封闭与开放（1）传统的科层组织结构崩溃——颠覆与迭代（2）个体价值的崛起：消失的权威与去中心化 3、组织设计（1）智慧群落：三支柱下HR的影子武士（2）战略裂变：文化赋能引爆基层自驱力三、新时代对组织HR转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策提者供向（顾问）转变（3）由执行命令向员工们服务转变（4）由被动适应向变革推动者转变（5）由监控者向平台的建设者转变（6）由规则的制定者向施爱者转变第三讲规划篇——供需调节稳平衡人力资源供给分析外部供给内部供给共享供给案例：人力资源供给分析表人力资源需求分析人力资源盘点人力资源胜任人力资源成本案例：人力资源需求分析表人力资源供需平衡结构平衡数量平衡技能平衡思想平衡知识平衡工具一：HR数据化分析需要人力资源效能仪表盘？第四讲评估篇——刚柔并积提能效一、刚柔并积绩效推进五步法1、以终为始—目标管理之梦想链接梦想2、追本溯源—绩效管理之变被动为主动3、群策群力—团队共创之变要求为需求4、言传身教—绩效辅导之变执行为自行5、正本清源 —绩效复盘之变终点为起点案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒二、绩效激励的未来趋势：全面激励体系与差异化激励解码关键绩效与绩效管理的变革思维人力资源共享服务中心人力资源智能化新边界工具二：七步八节绩效计划分解机制。第五讲激励篇——心薪激励提效能一、解析四类团队激励思维无心无薪情况下团队凝聚方法！有心少薪情况下团队组织法则！无心有薪情况下团队激活赋能！有心有薪情况下团队绩效卓越！二、集体中个人安全感身体能量池：身体是心理能量基础心理能量场：认知是行为模式基础企业一把手是企业“池场”的源泉！三、点燃团队的梦想利益共同体事业共同体情感共同体国家共同体四、激励的“四心”模型崇敬之心感动之心积极之心升华之心五、互联网+薪酬激励新趋势1、残酷薪酬：互联网时代的逻辑 2、云式薪酬：员工激励的新引擎3、虚拟货币池：打造组织新引擎六、激励机制传承之道固化于制内化于心外化于行知行合一工具三：KSF全面绩效薪酬激励机制。第六讲匹配篇——流留互补更匹配一、未来招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌蝶变二、行为设计与员工体验：人才管理的新疆域1、从心智模式到行为改变2、员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验三、企业四个必须分清楚的问题人力成本——流人力资源——流人力资本——留人力价值——牛四、人才测评决定流动方向素质测评：是西瓜还是芝麻粒？云--测评：构建人力资本地图心理资本：被误解的万能钥匙五、六感激励驱动机制安全感；存在感；参与感；归属感；成就感；荣耀感；工具四：人才盘点的九宫分流机制。第七讲培育篇——育欲搭配促卓越一、企业培训的四类经典痛点1、有欲而无育式痛点2、无欲而有育式痛点3、无欲而无育式痛点4、有育而有欲式痛点二、人才培“欲”的四层境界生理快乐社交快乐思想快乐精神快乐三、五类人才梯队规划策略关键岗位人才梯队建设（基于岗位）——鞭打快牛关键人才后备梯队建设（基于人才）——鞭打快牛管理岗位人才梯队建设（基于岗位）——厚此薄彼技能类人才的梯队建设（基于专业）——雨露均沾通道层级人才梯队建设（基于层级）——激发欲望四、5G时代线上培训的四化创新碎片化——四两拨千斤移动化——手机你我他游戏化——懂我才能玩社区化——来了呀兄弟五、线上四化的三“战”三“混”创新（一）四化三战略纵深战略：线上+线下扩展学习渠道演进战略：输出+输入增加学习效果横拓战略：工作+生活延展学习半径四化三混合技术混合：行动学习+教练+建构主义平台混合：微博+微信+抖音+快手+……资源混合：内部+外部+社群+社区六、学习与发展的未来趋势：企业大学的终结云端知识：打造超级员工学习榜样培训升级：从“培养人”到“知识工厂”知识立方：灵活的培训能量大厦企业剧场：员工成长模拟赛场制战训结合：用实战培训执行战略柔性规划：构建人才柔性成长地图。工具五：构建企业人才梯队学习地图。

• 杨文浩：组织“铁三角”——组织设计与人才梯队构建: 课程背景：组织设计(Organizations Designing) ，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。传统组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。但是，当组织设计遇到新经济时代快速迭代，加速组织设计和人才规划速度，从科层制、矩阵制、事业部制、企业集团、流程组织、网状组织，最近有人又提出液态组织学说，战略变化引发组织设计，组织结构变化带来的人才梯队变化！2024人才管理，过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！2024的您，组织过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！2024的您，要计划，还是要进化；组织设计中需要掌握哪些知识和技能？2024的您，要控制，还是要颠覆；组织设计在实践中能够创造哪些价值？2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场客户需求？2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推人才梯队发展方向、转型升级？2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织团队？数字化新时代，组织必须清空内存，重启系统，管理者必须重新定位并顺应时代组织发展趋势。课程目标：理解组织铁三角组织设计的内涵与趋势掌握六大步骤完成员工能力的标准构建掌握关键人才储备秘诀打赢人才抢夺战掌握人才规划的技术制定人才学习地图掌握培训方法构建关键人才的培养机制重塑员工思维模式实现组织的和谐共赢掌握组织架构的设计规划实现员工匹配洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。课程时间：2天 6小时/天课程对象：企业各级管理者、人力资源管理者，授课方式：讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。第一讲组织铁三角——组织设计的内涵与趋势组织基业长青的秘诀正确的战略适合的组织卓越的人才案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。何为组织能力。人才竞争力——核心铁三角知识技能思想案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。2、未来组织能力“铁三角”1、员工能力开发2、员工思维模式3、人才治理规划案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）第二讲能力盘点——员工能力的标准体系构建一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任能力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析互动演练：胜任能力设计练习：胜任力沙盘演练。第三讲人才储备——打赢人才抢夺战一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心、编码字典；2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异4、不同关键岗位的人才测评方法及能力匹配模型二、关键岗位候选继任人评估与选拔差异1、对岗位角色的认知和理解2、继任岗位的意愿和兴趣测评3、敬业度测评4、候选继任人胜任素质测评5、绩效评价三、根据人才能力盘点结果建立关键储备人才池1、九宫格与储备人才盘点2、关键储备人才库的建立3、关键储备人才动态盘点 4、人才储备的差异化分析。人力价值如何让他牛起来人力资本如何让他留起来人力资源如何让他活下来人力成本如何让他流出去案例：现实能力、能力差距、未来能力分析结构四、人才储备有效性1、标准：核心人才能力标准模型2、对标：内部外部渠道开发思路（1）竞争对手（2）合作伙伴（3）员工推荐（4）猎头公司3、筛选：结构化能力模型对标4、巩固：六感驱动实现人才稳定。案例：新生代六感驱动激励如何落地！第四讲人才规划——企业人才梯队规划一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第五讲人才培养——构建关键人才梯队培养机制一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。 1）培训文化的营造 2）学习型组织建设第六讲和谐共赢——如何塑造员工思维模式一、什么是员工思维模式二、重塑员工思维模式发生场景战略转型体制改变兼并收购企业老化三、重塑员工思维模式步骤和工具确定理想员工的思维模式；审核现存员工思维模式；制定思维模式变革战略；由内而外；由上而下；右下而上。四、思维模式变革的关键要点1、危机意识：变与不变的辩证思考2、言传身教：高级主管的以身作则3、运筹帷幄：全面系统的谋划全局4、持之以恒：不忘初心，砥砺前行案例：字节跳动如何在疫情动员5万人同时在线工作，实现效能提升的。第七讲员工治理——如何进行组织架构体系设计组织诊断：诊断组织职能结构模式案例分析：组织结构发展历程图（一）组织结构1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程案例分析：※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。※网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。组织设计：组织设计策略（一）组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础（二）组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法案例：发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素三、组织能力设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度四、组织能力评估：组织有效性评估（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具：组织设计效能八要素评估分析表组织架构扁平化决定的未来组织设计趋势无边界组织定义组织发展与组织管理历程科层制与系统化集团化与自动化网状化与数据化平台化与数字化生态化与智慧化大平台、大生态、大未来——人工智能时代。

• 杨文浩：组织“铁三角”——组织设计与人才梯队操盘构建: 课程背景：在党的十四五规划报告中，指出深化改革遵循原则，坚持新发展理念。把新发展理念完整、准确、全面贯穿发展全过程和各领域，构建新发展格局，切实转变发展方式，推动质量变革、效率变革、动力变革，实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。同时必须激发人才创新活力；贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造方针，深化人才发展体制机制改革，全方位培养、引进、用好人才，充分发挥人才第一资源的作用。企业必须遵循人才成长规律和科研活动规律，培养造就更多国际一流的战略科技人才、科技领军人才和创新团队，培养具有国际竞争力的青年科技人才后备军。2024人才管理，过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！2024的您，组织过往的成功经验惯性都将会成为未来死亡路径的加速器！2024的您，要计划，还是要进化；组织设计中需要掌握哪些知识和技能？2024的您，要控制，还是要颠覆；组织设计在实践中能够创造哪些价值？2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场客户需求？2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推人才梯队发展方向、转型升级？2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织团队？数字化新时代，组织必须清空内存，重启系统，管理者必须重新定位并顺应时代组织发展趋势。课程目标：理解组织铁三角人才战略的内涵与趋势掌握六大步骤完成员工能力的标准构建掌握人才规划的技术制定人才学习地图掌握培训方法构建关键人才的培养机制掌握组织架构的设计规划实现人才发展洞悉未来管理发展组织设计新趋势方向。课程时间：1-2天 6小时/天课程对象：企业各级管理者、人力资源管理者，授课方式：讲解核心、互动分析、案例分享、工具练习课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。第一讲组织铁三角——组织人才战略的内涵与趋势组织基业长青的秘诀正确的战略适合的组织卓越的人才案例：2005年——2018年,腾讯三次战略变革引发的组织设计变化。何为组织能力。人才竞争力——核心铁三角知识技能思想案例：玩魔方——人力资本群体核心竞争力建构。2、未来组织能力“铁三角”1、员工能力开发2、员工思维模式3、人才治理规划案例：海底捞你学不会的员工能力铁三角。（能力开发体系+思想建设+人才梯队规划。）第二讲能力盘点——员工能力的标准体系构建一、关键人才梯队岗位标准的内容：基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力三、胜任素质构建的常用方法及选择依据四、胜任能力模型构建的五个步骤1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取数据行为事件访谈法4、建立模型5、验证模型模型再造培训验证评估分析互动演练：胜任能力设计练习：胜任力沙盘演练。第三讲人才规划——企业人才梯队规划一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1、四种人才发展模式对比分析2、关键人才在梯队中的发展路径规划确定关键岗位分类和所处层级明确关键岗位的晋升发展路径四种典型梯队发展路径3、现职岗位人才的发展路径4、岗位备选人才的发展路径第四讲人才培养——构建人才梯队培养思维一、设计人才梯队的发展模式1、人才梯队培训项目设计2、开发梯队岗位认证课程体系3、内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化培训策略 1、课堂培训2、工作体验3、教练辅导4、自我提升5、复盘与反思（从失败中学习）演练：人才培养方法导师制应用演练：人才培养方法读书会应用演练：人才培养方法轮岗法应用三、人才梯队培养类型与优缺点1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、跨部门型团队4、学习型团队5、虚拟团队四、关键人才梯队建设的管理评估1、评价及奖励直线经理们2、设置关键人才梯队管理和发展的指标3、关键人才梯队管理质量指标跟踪五、人才梯队培训结果转化1、企业的培训转化意义分析思考：培训效果去哪儿了？？2、培训转化之道 1）转化平台建设 2）转化氛围塑造 3）转化激励机制3、培训之道，和谐共赢。 1）培训文化的营造 2）学习型组织建设第五讲员工治理——如何进行组织架构体系设计组织诊断：诊断组织职能结构模式案例分析：组织结构发展历程图（一）组织结构1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程案例分析：※组织结构设计的影响因素※部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型※传统组织结构设计模型直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。※网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。组织设计：组织设计策略（一）组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础（二）组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法案例：发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素三、组织能力设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度四、组织能力评估：组织有效性评估（一）案例分析：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济工业经济——网红经济——社群经济内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析工具：组织设计效能八要素评估分析表组织架构扁平化决定的未来组织设计趋势无边界组织定义组织发展与组织管理历程科层制与系统化集团化与自动化网状化与数据化平台化与数字化生态化与智慧化大平台、大生态、大未来——人工智能时代。

杨文浩：智驭人才四维矩阵 ——非人力资源管理的人力资源管理沙盘

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