王安辉：高绩效团队建设

王安辉注册讲师 119查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 23491

联系老师

适用对象

高层管理人员，领导团队的中层管理者，项目经理和团队领导者，任何希望提高个人执行力的职业人员

课程介绍

课程背景：
企业的发展，需要高绩效团队的支撑，若想成功经营一家企业，必须先经营一个高效的核心运营团队。建设和管理高绩效团队的能力被公认为是企业持久的核心竞争力。那么：如何用统一的思想凝聚团队，使团队“步调一致”？如何让沟通真正成为团队建设的桥梁和纽带？如何化冲突为转机？如何塑造团队核心价值观？如何才能使自己的组织成为高绩效团队？如何做好团队激励，让团队成员勇往直前？企业常常遇到执行上的一些问题：
目标实现困难：如果企业在设定的目标或计划方面经常出现困难，并且难以按时或按计划完成工作，这可能是团队绩效不足的迹象。
沟通不畅：信息流失、传达不清或沟通障碍可能影响决策和执行计划，导致团队不协调、不完整或不准确地执行。
个人绩效和效能低下：面对挑战和困难时，能力不足，缺乏个人学习与提升计划。
团队各自为政、缺少协同，越来越厚的部门墙为企业带来极大的内耗。
团队动力低下：缺乏激励和领导力，团队成员可能缺乏积极性，导致执行力下降，团队合作和绩效降低。
中国经济的下半场已经到来，精细管理必然代替粗放管理，单打独斗的个人时代早已远去，企业之间的竞争将越来越依赖于团队的组织能力，高效团队组织能力最重要的体现。本课程旨在提供学员深入了解标杆企业组织执行与管理的理论和实践，使其能够有效应对不断变化的企业外部挑战，华为是如何打造团队的？如何从华为的成功管理实践中借鉴打造员工与组织执行力的优秀实践经验，就是这堂课的核心价值。

课程收益：
● 明确团队领导的角色以及提升领导力的方法；
● 高绩效的前提是要理解战略与承接战略，学会正确地战略解码；
● 发展有效的时间管理和沟通管理技能，有效提升管理者个人能力；
● 学会掌握目标管理的方法与策略，确保实现组织目标；
● 提高团队激励和领导力，建立高效的执行团队；
● 理解华为核心价值观，如何通过文化落地促进团队执行力提升；
● 理解华为的流程文化，确保正确地做事；
● 认知到授权的重要性与必要性，并掌握有效授权的方法与技巧
● 领会执行力低下的原因，以及学会打造高效执行的方法
● 学会运用沟通的有效方法，提升团队沟通的水平与能力
● 学会运用打造团队凝聚力的方法与技巧，提升团队凝聚力
● 学会运用团队激励的有效方法与技巧，激发团队成员的斗志

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：高层管理人员，领导团队的中层管理者，项目经理和团队领导者，
任何希望提高个人执行力的职业人员
课程方式：理论讲授(60%)+案例分析、小组研讨(40%)

课程大纲
第一讲：企业文化是高绩效团队的基石
一、学习价值观
1. 以客户为中心
2. 以奋斗者为本
案例：烧不死的鸟是凤凰，工匠精神
二、践行价值观
1. 从高层向基层，层层传递
2. 树立标杆，榜样的力量是无穷的
案例：明日之星
三、贯彻价值观
1. 价值观融入管理制度
2. 价值观作为干部选拔标准
3. 价值观作为行动最高法则
案例：阿里月饼事件
研讨演练：我们的核心价值观是什么？需要如何落地？给出你的初步方案
四、营造组织氛围
1. 组织氛围对绩效的影响
2. 建立多样化沟通渠道
3. 组织多样化的团队活动
案例：华为的各种团建活动
4. 员工帮扶计划
研讨演练：如何做好组织氛围营造，需要从哪些方面思考，给出你的方案。

第二讲组织战略解码与共识是高绩效的前提
一、团队执行力决定企业的竞争力
1.团队执行不力是企业管理的黑洞
2.一个调查的结果：能够完全实现三年经营目标的企业仅占企业总数的5%
3.部门墙阻碍了企业的协同与发展
案例：DELL与康柏，IBM与施乐
二、战略解码，识别战略实现路径
1.战略解码基本原则
1)垂直一致性
2)水平一致性
3)均衡性
工具：BEM模型和平衡记分卡
2.设计组织KPI指标集
1)识别关键成功要素CSF，制定战略地图
2)导出KPI指标集
演练：战略地图
三、战略解码到业务单元/部门
1.提炼组织关键任务
案例：华为消费者业务和企业业务的关键任务
2.制定部门规划与组织绩效目标
案例：某企业的组织KPI设计
四、部门组织绩效目标分解到个人PBC
1.让员工充分理解组织目标
2.将个人绩效关联到组织绩效
工具：个人PBC表格
演练：个人PBC表格设计
总结：只有正确地理解组织战略意图，提炼出关键任务，才能做正确的事

第三讲：领导力提升三板斧
一、时间管理
1. 我们的时间用到什么地方去了？
2. 管理时间的几个步骤
3. 时间管理四象限
4. 做最重要但不紧急的事情
二、高效沟通
1. 沟通的重要性
2. 沟通目标：鼓舞对方达成行动
3. 沟通技巧：正确地倾听更重要
4. 沟通的原则
三、目标管理
1. 目标要有效分解到个人
2.效率是设计出来的
3.全流程拉通，保证一线作战
4.结果导向的绩效文化
案例演练：计划任务表设计

第四讲：团队高绩效提升四步骤
一、明确责任
1. 全营一杆枪，协同作战
2. 团队绩效影响个体绩效
视频：绝密543片段-全营一杆枪
二、团队赋能
1. 最优秀的人培养更优秀的人
2. 训战结合，培养实战能力
3. 绩效辅导，目的是改进绩效
4. 授权，让人才成长
三、团队管理与沟通
1. 团队发展的4个阶段
2. 优秀团队的特征
3. 团队管理关键动作
4. 建立规则；关注员工发展
5. 高效协同——遵从一个导向4个管理要点
6. 确立项目运作规则，做到有法可依
7.做好沟通计划，关注内外部干系人的不同沟通需求
8.有效沟通的建议
9.冲突处理的二维模型
案例练习：冲突处理

四、流程保障
1. 流程的价值
2. 流程是绩效落地的保证
3. 华为三大运营流程，保证价值创造
4. 华为战略运营流程，确保从战略到执行的落地
5. 案例：IPD流程，确保协同高效
6. 案例：LTC流程，一线呼唤炮火
研讨演练：如何通过流程加强执行力建设？结合华为的流程实践，我们在流程上可以如何改善？建议结合本领域做改善案例

王安辉老师的其他课程

• 王安辉：从技术走向管理: 课程背景：调查发现中国企业绝大多数的研发中基层干部都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的。技术人员和管理人员的思维方式和工作方法是截然不同的。如果不能成功地完成从技术到管理的角色转变，对公司和个人都有较大风险。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，以下是很多刚刚走上管理岗位的研发人员在转身的过程中存在的部分问题，你遇到几条？1、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低，总觉得下属能力和经验不够，对下属不放心，遇事自己亲力亲为，自己忙死了，部门整体效率太低2、不知道怎么更好领导下属，总觉得下属太个性、执行力差，都怀疑自己没有领导力了，不少下属个性张扬、不听话，还说不得，说重了直接辞职了。3、不知道管理者的使命和责任，忙于各种琐碎和救火的事情？组织能力建设的事情却疏于思考与管理？团队无法成长 4、如何与周边沟通协调，项目经常卡壳，出现进度问题，不知道如何跨部门协调推进工作。课程主要围绕从技术走向管理的过程中常见的问题，以标杆企业的干部成长和典型场景案例现场演练的方式详细分享这些问题的解决之道；主要涉及成功进行角色转变的要素；管理者角色认知，干部转身的四个关键；从而全面帮助新任干部快速实现从技术到管理的转变。课程收益：1、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的转变要素2、从横向的目标制定到执行，到纵向的干部的使命与责任，拉通学习相关领导力的标准与要求，建立立体性的管理思维；3、掌握几个重要管理工具的使用，包括目标管理、业务规划与设计、团队管理、文化与氛围建设等；4、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的核心管理技能；5、通过课程的学习、研讨，总结，对自我管理能力的优势和不足之处进行剖析和思考，制订管理者个人提升计划课程时间：1天，6~7小时/天课程对象：项目经理、团队负责人、软件开发人员和工程师，想提升项目管理技能相关人员课程方式：现场讲授，小组讨论，案例分享，现场演练从技术走向管理课程大纲前言：课程铺垫1.讲师自我经历介绍，建立连接 2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识第一讲——从技术走向管理的角色转换一．从技术走向管理的角色转换1. 技术型管理者的角色与核心工作2.技术研发人员的特点3.角色转换过程中常见的问题分析二.管理者的基本姿态1. 达成意愿（组织目的、组织目标）2. 打破现状（改善、改革）3. 效率意识第二讲——管理者角色认知一.业务成功的操盘手1业务成功的责任人-角色描述【视频教学】业务成功的责任人-角色理解总结：理解并承接公司战略，带领团队制定计划，组织实施，实现业务目标，追求卓越2.业务成功的责任人行为理解二.高效团队的建筑师1.高效团队的建筑师-角色描述【视频教学】高效团队的建筑师-角色理解总结：让团队明确目标、责任清晰，建立团队沟通机制和运作规则，实现团队的高效运作 2.高效团队的建筑师行为理解研讨+练习：高效团队的建筑师-案例演练三.企业文化的传承者3.1企业文化的重要性1)企业文化无处不在的作用2)价值观是企业文化的灵魂3.2.企业文化的传承者-角色描述【视频教学】企业文化的传承者-角色理解总结：深入学习并理解、身体力行、有效传递公司文化与核心价值观，在团队中形成良好的导向。3.3.企业文化的传承者-行为理解1)学习价值观案例：华为新员工大队训练营2)践行价值观案例：从零起飞奖3)贯彻价值观案例：华为荣耀手机事故处理二. 研发管理者如何与领导沟通向上管理？1.与领导沟通的重要性2.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？3,与领导沟通的难题4.领导的沟通类型对沟通的影响5.与领导沟通的方式、方法与技巧6.向领导汇报方式和工具研讨演练：学习本单元的体会与改进要点第三讲——管理者转身四步骤一、章节开篇【议题研讨】管理者转身常见误区【现场测试】管理者角色自检二、为角色做准备1.观念转身2.技能转身3.时间转身4.人际转身【案例教学】角色做准备的四转身-场景化案例三、从小目标开始1.选定小目标2.选定小目标的方法【案例教学】从小目标开始-实践案例【议题研讨】指导学员筛选出“速赢”小目标3.制定相应策略【案例教学】不同业务制定相应策略-实践案例【议题研讨】针对已筛选的“速赢”小目标制定相应策略四、建立伙伴关系，做好沟通1.团结伙伴1.1.找会给你无私帮助的人1.2.找想跟你一起成功的人1.3.找给你提供关键资源的人1.4.找能帮你吸引更多支持的人2.如何与领导沟通2.1.与领导沟通的难题2.2.与领导沟通的方式、方法与技巧2.3.向领导汇报方式和工具【案例教学】建立伙伴关系-实践案例【议题研讨】研讨学员周边的伙伴关系五、实现团队成功1.战略对齐2.系统一致3.调整团队4.适配文化【案例教学】实现团队成功-实践案例

• 王安辉：卓越产品经理修炼之道: 课程背景：随着企业竞争的加剧，产品与内容的重要性愈发重要，成为企业的核心竞争力，产品经理这个角色在各个企业中逐渐凸显出其重要性。产品经理负责产品的全生命周期，从市场调研、设计、开发、测试到最后上市、运营，他们是企业与用户之间的桥梁，是企业创新和发展的核心力量。然而，许多人对产品经理的职责和技能了解不足，缺乏成为优秀产品经理所需的实践经验和技能。常常面临着一些困惑：1、如何选择细分市场？2、如何做出满足客户需求的差异化产品？ 3、什么样的团队和流程才能保证产品开发成功？ 4、如何确保产品成功上市？ 5、产品经理应该如何培养？产品经理承接公司的战略意图，承担着公司产品战略，是产品商业成功的责任人。在这样的背景下，《如何成为一名优秀的产品经理》这门课程，旨在帮助有志于成为产品经理的人们了解产品经理的职责、技能要求，掌握产品管理的核心方法，提升自己的产品管理能力。课程收益：● 了解产品经理的职责和技能要求：通过课程的学习，学员可以深入了解产品经理的职责和技能要求，明确自己的职业发展方向。●学习产品战略思维的方法，能够进行产品路标制定，打造企业产品立体演进的竞争策略。●学习产品管理的方法和流程：课程将系统地介绍产品管理的方法和流程，包括市场分析、需求分析、产品规划、商业计划书模板等，从用户和市场角度出发，发现并解决问题，做正确的事，确保产品商业成功●学习先进产品开发流程、项目管理、团队协作与管理等，帮助学员掌握IPD产品开发的核心理念、方法与关键步骤，正确地做事，确保产品开发从偶然到必然。●学习华为产品上市的MPP流程，掌握上市前的流程与标准动作，确保产品商业成功的最后环节，上市即爆款课程时间：2 天，6 小时/天课程对象：产品经理、项目经理、研发人员、市场品牌经理、企业中高层管理者课程方式：知识点讲解(60%)+案例研讨+分组教学+分组PK演练(40%)课程大纲第一讲：产品经理角色认知导入：产品认知——产品包括服务与解决方案——产品是满足客户需求的手段一、产品经理的职责1.产品商业成功的责任者2.跨部门团队建设者3.未来的商业领袖，组织能力改进者二、产品经理的素质模型1.项目与团队管理2.业务与技术能力3.个人影响力与沟通三、产品经理的任职资格与能力要求1.技术任职与管理任职要求1）软、硬件或其他领域开发能力2）项目管理经验3）团队领导能力、带团队经验4）市场、销售经验2.能力要求：技术洞察、领导力、商业敏感讨论+演练：你心中产品经理是什么样子，请给出产品经理画像第二讲：产品战略与产品规划管理一、产品线战略规划1.梳理现有产品线2.洞察新的市场机会案例：苹果手机3.制定战略远景目标案例：华为路由器、鸿蒙OS4.规划客户需求5.规划产品路线图讨论+演练：结合公司产品，给出你的路标设计二、细分市场选择1.总体市场分析2.细分市场分析1）市场细分的类型案例：华为手机2）目标市场选择案例：迪士尼3）产品与市场组合定位案例：华为MATE/P、荣耀系列三、需求管理与分析——客户需求是产品的源头1.华为需求管理流程1）需求收集2）需求分析3）需求分发4）实现与验证2.需求管理1）收集:需求收集的方法、例行化收集机制2）分析：发现客户隐性需求、客户购买行为分析案例：电话沟通聊天需求四、商业计划书1.市场分析2.版本综述3.价值特性分析4.版本执行策略案例：华为手机、光伏逆变器讨论+演练：请结合公司情况，规划一款产品,给出商业计划书第三讲：产品开发管理一、跨部门开发团队1.PDT团队组成2.职责与分工二、产品开发流程IPD1.产品开发流程框架2.开发6阶段的主要过程1）概念-产品需求和概念2）计划-需求和总体方案3）开发-模块开发、集成测试、样机完成4）验证-用户验证、小批量5）发布-产品发布准备完毕6）生命周期管理-按照上市年限启动升级或淘汰3.研发IPD流程的主要特点1）将产品开发当成一项投资管理2.以项目为中心的跨领域管理团队3.结构化的流程4.管道管理与资源匹配5.业务分层与并行开发6.公用CBB模块提升效率讨论+演练：产品研发流程为什么要有评审机制，不能通过评审有什么影响？如何确保产品开发的高质量？结合IPD，如何改进现有研发流程？三、项目管理1.研发项目的分类1）技术开发2）平台开发3）产品开发4）解决方案2.项目管理的误区1）技术开发项目与新产品开发项目混为一谈2）有 PMP 证书的人来当项目经理就可以做好项目3）谁的技术最好谁就当项目经理4）将项目经理与产品经理混为一谈3.制定项目计划4.领导项目团队5.监控项目过程第四讲：产品上市管理一、理解市场1.市场策略与目标2.站在客户视角看产品包需求3.产品定位二、管理业务盈利计划1.定价2.销量/收入预测三、制定并落地上市计划1.上市策略和节奏案例：华为基站上市2.产品包发布3.早期拓展4.地区、渠道计划5.营销宣传6.发布讨论+演练：针对同一个历史项目从上市策略、地区&渠道计划、营销宣传计划、培训等方面进行回顾思考；指出原来项目中哪些因素没有考虑／或者没有考虑清楚？又有哪些计划没有执行落地？哪些经验教训可以借鉴？第五讲：产品经理的培养一、产品经理培养方案模型基本能力+领导能力+知识与经验评估打分表二、产品经理如何选拔1.后备骨干资源池滚动培养2.干部之字形轮岗3.海外艰苦一线骨干提拔三、规范培养1.资源池管理2.三位一体能力提升讨论+演练：谈谈你的产品经理能力提升之路；结合资源池培养方案，谈谈如何培养我们自己的产品经理？

• 王安辉：产品管理与市场拓展: 课程背景：随着企业竞争的加剧，环境、技术与市场变化不断加速，产品与内容的重要性愈发重要，企业竞争焦点的转移：3C时代企业的竞争将转向对产品管理的竞争，从市场调研、设计、开发、测试到最后上市、运营，正在缩短的产品生命周期意味着利润生命周期也在缩短，因些，现在比过去任何时侯都更加强调在把一种产品首次推向市场时不能犯错误。这使得市场调研和新产品开发小组与市场营销之间的相互作用变得更加重要。我们经常面临着一些困惑：1、如何做产品规划，选择赛道？2、如何做出满足客户需求的差异化产品？ 3、如何做产品开发，通过过程管理确保产品开发成功？ 4、如何做市场拓展，确保产品成功上市？ 5、产品生命周期如何管理？产品战略承接公司的战略意图，产品生命周期管理承担着公司战略使命。这门课程旨在帮助学员对产品生命周期的关键活动有个全面的了解，尤其是产品规划、上市、生命周期管理，掌握产品生命周期管理的核心流程和方法，提升组织端到端的产品管理能力。课程收益：●学习产品战略思维的方法，能够进行产品路标制定，打造企业产品立体演进的竞争策略。●学习产品管理的方法和流程：课程将系统地介绍产品管理的方法和流程，包括市场分析、需求分析、产品规划、商业计划书模板等，从用户和市场角度出发，发现并解决问题，做正确的事，确保产品商业成功●学习先进产品开发流程、项目管理、团队协作与管理等，帮助学员掌握IPD产品开发的核心理念、方法与关键步骤，正确地做事，确保产品开发从偶然到必然。●学习华为产品上市的MPP流程，掌握上市前的流程与标准动作，确保产品商业成功的最后环节，上市即爆款课程时间：2 天，6 小时/天课程对象：产品经理、项目经理、研发人员、市场品牌经理、企业中高层管理者课程方式：知识点讲解(60%)+案例研讨+分组教学+分组PK演练(40%)课程大纲第一讲：产品生命周期管理概述认知1.产品三层含义——全产品：核心、外围、外延2.项目的定义1)项目的概念2)研发项目与分类3、产品与项目的关系4.产品管理工具箱1)产品战略2)产品规划3)产品开发4)产品上市5)产品上市后管理案例：产品管理全框架讨论+演练：你公司的产品管理全景图，目前存在哪些问题？第二讲：产品战略与产品路标规划一、市场分析与细分市场选择1.总体市场分析工具：PEST分析，华为五看三定模型2.细分市场分析1）市场细分的类型案例：华为手机2）目标市场选择案例：迪士尼工具：SWOT分析，波特五力模型3）产品与市场组合定位案例：华为MATE/P、荣耀系列工具：华为产品研发三代模型二、产品战略与路标规划1.梳理现有产品线2.洞察新的市场机会案例：苹果手机工具：波士顿矩阵与SPAN图3.制定战略远景目标案例：华为路由器、鸿蒙OS4.规划客户需求5.规划产品路线图工具：产品路标路线图讨论+演练：结合公司产品，给出你的路标设计第三讲：产品需求管理与产品立项一、需求管理与分析——客户需求是产品的源头1.华为需求管理流程1）需求收集2）需求分析3）需求分发4）实现与验证2.需求管理1）收集:需求收集的方法、例行化收集机制2）客户需求调研方法、需求调研的要求工具：需求分析的$APPEALS方法3）客户需求十问工具：需求分析排序矩阵4）需求分析四要素案例：戴森空气净化器5）分析：发现客户隐性需求、客户购买行为分析案例：电话沟通聊天需求6）需求的分类处理7）需求管理的组织与运作二、产品/项目立项管理1.华为产品规划的特点2.Charter商业计划书的定义与价值3.Charter开发的4W2H：从技术可行性到商业可行性的完整分析和逻辑4.如何定义价值主张，规划价值特性5.如何创新，避免产品同质化竞争？6.价值创新4招案例：苹果手机、云南白药7.从客户声音到客户需求8.深刻洞察客户痛点，完成产品规格定义案例：飞利浦家用除颤仪9.爆品的特点与关键10.爆款产品规划CDP流程11.Charter设计的关键与大纲要求案例：华为手机讨论+演练：请结合公司情况，对某产品进行CDP流程规划,做出该产品的Charter商业计划书第四讲：产品开发管理一、跨部门开发团队1.职能组织和矩阵组织的特点与差异2.组织设计的原则：一线的灵活与授权3.PDT团队组成4.核心职责与分工5.什么是重量级团队？重量级团队给组织带来的变化二、产品开发流程IPD1.为什么要有流程？结构化、简单化、标准化、易于管理和控制、易复制与扩张2.IPD流程结构化与分层特征3.产品开发流程框架，如何保证正确地做事？4.开发6阶段的主要过程1）概念-产品需求和概念2）计划-需求和总体方案3）开发-模块开发、集成测试、样机完成4）验证-用户验证、小批量5）发布-产品发布准备完毕6）生命周期管理-按照上市年限启动升级或淘汰3.产品开发流程与6阶段划分1）概念-产品需求和概念2）计划-需求和总体方案3）开发-模块开发、集成测试、样机完成4）验证-用户验证、小批量5）发布-产品发布准备完毕6）生命周期管理-按照上市年限启动升级或淘汰4.集成产品开发是企业不可逾越的阶段5.产品开发流程的两类决策评审讨论+演练：产品研发流程为什么有两套评审机制？如何确保产品开发的高质量？结合IPD开发流程，请对现有研发管理如何改进？三、项目管理1.不同项目的分类1）产品开发2）订单项目开发3）技术开发4）解决方案开发2.项目管理的误区1）技术开发项目与新产品开发项目混为一谈2）有 PMP 证书的人来当项目经理就可以做好项目3）谁的技术最好谁就当项目经理4）将项目经理与产品经理混为一谈3.华为项目管理的4321法5.制定项目计划1）任务分解与WBS2) 分析活动关系，合理安排工序3)识别项目关键路径，寻找完成项目的最短工期路径4)绘制里程碑和甘特图5)项目资源计划策略：20/80法则案例：华为产品开发的计划4.领导项目团队1)团队管理关键动作2)高效协同——遵从一个导向4个管理要点3)确立项目运作规则，做到有法可依4)制定并完善管理规定：文档管理-通报考核-人员管理5)做好沟通计划，关注内外部干系人的不同沟通需求6)团队冲突处理的二维模型5.监控项目过程1)项目执行要管好的几件事：人-事-财-变更-质量2)项目执行的沟通机制：一会一报一表3)进度控制基本流程4)纠正偏差的几个方法：赶工、快速跟进、任务重排、改变方式等案例：不同场景赶工处理方式第五讲：产品上市与拓展管理一、理解市场1.市场策略与目标2.站在客户视角看产品包需求3.产品定位二、管理业务盈利计划1.定价2.销量/收入预测三、制定并落地上市计划1.上市策略和节奏案例：华为基站上市2.产品包发布3.早期拓展4.地区、渠道计划5.营销宣传6.发布讨论+演练：针对同一个历史项目从上市策略、地区&渠道计划、营销宣传计划、培训等方面进行回顾思考；指出原来项目中哪些因素没有考虑／或者没有考虑清楚？又有哪些计划没有执行落地？哪些经验教训可以借鉴？第六讲：产品生命周期管理1.产品上市后维护与客户问题解决1) 问题管理的关键点2)客户问题处理步骤3)产品售后服务ITR流程简介2.产品生命周期各阶段管理与策略1)四阶段（引入、成长、成熟、衰退）特点2)各阶段的策略3.版本切换与退市1)切换控制2)切换策略3)切换的步骤4)产品退市的过程和步骤讨论+演练：谈谈公司的上市产品是如何管理的，如何改进？

王安辉：高绩效团队建设

课程概要

适用对象

课程介绍

王安辉老师的其他课程

相关课程

添加企业微信