王安辉：敏捷项目管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 23495

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适用对象

项目经理、团队负责人、软件开发人员和工程师，想提升项目管理技能相关人员

课程介绍

课程背景：
在当今快速变化和竞争激烈的商业环境中，项目管理对企业的成功至关重要。如何以客户为中心，快速应对环境变化、灵活响应用户需求，成为企业能否生存、发展的关键命题，这将对固化的组织形成挑战，如何打破部门壁垒和组织“孤岛”？如何激发团队的活力、潜能和斗志？如何在控制与活力，制度与创新、秩序与自由之间保持平衡？
敏捷方法强调“价值导向”、“适应变化”、“快速反馈”，使组织能够获得迅速响应环境变化、把握新机遇的“敏捷力”，这需要敏捷的项目管理过程、敏捷的文化、人力资源结构等才得以实现，体现了现代组织的竞争力。
本课程将通过理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法。通过本课程的学习，学员将能够有效地解决上述项目管理中的常见问题，提高项目成功率，为企业带来实质性的效益提升

课程目的：
●【敏捷方法论深入理解】掌握Scrum、XP等敏捷方法的原理和实践，能够选择并适用最合适的敏捷框架
● 【高效项目启动与规划】学会快速启动敏捷项目，包括制定明确的项目目标和项目计划
● 【精确需求管理与优先级设定】掌握构建和维护产品待办清单，有效管理用户故事，确保关键需求优先实施
● 【敏捷项目执行与监控】学会在日常迭代中高效执行任务，使用敏捷工具进行项目监控和调整
● 【变更管理与适应性】理解在敏捷环境中灵活应对变更，保持项目目标与市场需求一致
● 【沟通协作与团队建设】提升团队内部沟通和协作效率，构建高效、自组织的敏捷团队

课程时间：1~2天，6小时/天（可调整）
课程对象：项目经理、团队负责人、软件开发人员和工程师，想提升项目管理技能相关人员

课程方式：现场讲授，小组讨论，案例分享，现场演练

敏捷项目管理
课程大纲

前言：课程铺垫
1.讲师自我经历介绍，建立连接
2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识

第一讲：敏捷项目管理的思维与理念
1.什么是项目？
2.什么是敏捷项目？
3.为什么需要敏捷？与传统项目的区别？
敏捷方法如何优于传统方法
1）更大的灵活性和稳定性
2）更少的非生产性工作
3）更快的和更高质量的交付
4）更高的开发团队绩效
5）更严格的管控
6）更快的失败检测
4.敏捷项目管理4大宣言、12原则解读
4大宣言的解读
q个体以及互动而不是过程和工具
q可用的软件而不是完整的文档
q客户合作而不是合同谈判
q应对变更而不是遵循计划
12原则的解析
5、多样敏捷流派：适宜选择
1. 精益
2. Scrum
3. XP
6. Scrum解析
1. 3种敏捷角色
1）PO
2）开发团队
3）Scrum Master
2. 3项关键工件
1）产品待办事项
2）冲刺待办事项
3）产品增量

第二讲：敏捷项目管理：理解客户需求
一.客户需求分析
1.什么是需求？需求四要素
2.识别与管理需求三步法
3.客户需求的调研方法
4.需求分析
案例：客户的要求不等于需求
5. 需求引导：价值排序，优先满足核心需求
案例：需求分类处理
6.特性看板与需求看板
案例：项目长期价值带来持续合作
二、制定项目目标
1.为什么要制定项目目标？
2.项目分类，目标方法矩阵
3.项目目标说明
4.如何拟定项目目标：SMART化
问答：以下哪些是合适的项目目标
5. 理解项目价值
6.项目目标制定四步法：识别-对齐-分解-承诺
案例演练：制定项目目标和交付策略

第三讲：项目管理，识别并管理干系人
1.什么是项目干系人
案例：干系人网络图
2.干系人信息9要素
3.干系人识别常见问题
4.干系人数据收集
5.干系人分析
6.干系人信息管理表
7.干系人管理三要点
8.干系人管理策略与分层级管理
9.管理干系人的期望与需求
案例演练：识别和管理关键干系人

第四讲：组建高绩效敏捷团队
1、自组织优秀团队的六大标准
标准一：共享愿景，拥有共同目标
标准二：分担责任，彼此承诺致力于目标实现
标准三：团队拥有充分的授权，自我决定如何最好地完成工作
标准四：团队共同建立基本规则和工作协议，并通过团队力量解决问题
标准五：团队成员之间密切沟通，高效协作，共享知识
标准六：展现良好的团队文化和团队精神
2、敏捷团队成员的组成要求
1)少于十人的专职团队成员
2)跨职能团队成员
3)集中办公，或有能力应对地点不同带来的挑战
4)由通才和专家组成的混合团队
5)稳定的工作环境
3.团队管理关键动作
4. 定期审视人员变化，落实人员评价
5. 高效协同——遵从一个导向4个管理要点
6. 确立项目运作规则，做到有法可依
7.制定并完善管理规定：文档管理-通报考核-人员管理
8.做好沟通计划，关注内外部干系人的不同沟通需求
9.有效沟通的建议
10.冲突处理的二维模型
案例练习：冲突处理

第五讲：制定敏捷项目计划
1.项目计划的三个输入：WBS-业务流程-三方视图
2.工作结构WBS分解
3.WBS分解的几种思路
4. 分析活动关系，合理安排工序
案例：项目计划
5. 识别项目关键路径，寻找完成项目的最短工期路径
6.绘制里程碑和甘特图
7. 平衡资源投入节奏，减少资源浪费
案例演练：制定项目计划和预算

第六讲：敏捷项目管理的关键能力（基于Scrum）：
1.敏捷价值流开发
2.产品级特性看板
3.特性版本火车
4.需求看板
5.测试用例看板
6.用户故事
案例：华为软硬件结合的产品级敏捷

第七讲：项目执行与监控
一、监督执行，有效监控
1.项目执行要管好的几件事：人-事-财-变更-质量
2.项目执行的沟通机制：一会一报一表
1)不同会议类型和目的
2)如何开好会议：每日站立会议、启动会、评审会、演示会、回顾会
实战演练：召开站立会议
3)成功汇报要点
案例：项目进度协调会议
4)管理三张表，做好两循环
3.项目进度管理
1) 偏差越早识别，纠正代价越小
2) 进度控制基本流程
3) 纠正偏差的几个方法：赶工、快速跟进、任务重排、改变方式等
案例：不同场景处理方式
4.敏捷项目监控技巧：增加透明度
1. 看板
2. 燃尽图
二、适应变更，敏捷管理
1.变化无处不在，常见的项目变更
2.变更的影响
3.建立变更组织和变更管理流程
4.变更分析：定性三看
5.变更处理：对齐价值，主动引导客户
三、识别风险与管理风险
1.什么是项目风险和风险管理
2.风险管理流程
3.风险识别
4.风险分析
5.风险应对与监控
6.风险管理的策略
案例：华为分类项目管理
7.项目风险管理跟踪表
8.项目合规风险
案例：随意私自接入客户网络导致业务中断
案例演练：管控项目风险

第八讲：项目收尾与复盘，以终为始
一.客户满意度管理
1.客户为什么不满意
2.通过满意度管理来提升
3.建立信任
4.控制期望
二.项目验收
1.项目验收的目的和原则
2.验收的关键活动
3.三方拉通、三点对齐验收
4.遵循合同履行，遵循文档管理规则
5.消除客户顾虑，呈现项目价值
三.项目收尾与总结
1.项目收尾的内部管理：收入确认、文档归档、物资清理
案例：收尾检查表
2.校验结果，生成决算
3.项目复盘与总结：
1)经验与教训
2)工具和方法总结
3)问题与改进建议
案例演练：项目复盘与总结

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• 王安辉：技术评价和研发考核管理: 课程背景：研发或科技人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：技术研发如何进行合理评价？如何设置合理的考核指标或KPI？如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？大家可以审视一下自己公司里研发绩效管理是否存在一下问题：1、不同职位的研发人员如何评价研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工…），如何实现人跟人比，人跟标准比。分层分类的科学评价。2、KPI指标分解的方法研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？如何形成公司的KPI指标库？不同发展阶段研发团队的KPI指标如何设定。3、研发人员的绩效目标与公司的公司目标的结合企业绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？4、结果与过程并重研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？5、研发结果滞后如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？6、激励不足情况下如何保证员工的激情在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？本课程结合结合企业研发面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的领导对于研发绩效管理有个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。课程收益：1、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法2.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点3.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧4.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的 KPI指标，从源头理清研发的价值链5.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)6.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧7.掌握绩效管理的 PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧8.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金激励方法课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、团队负责人、软件开发人员和工程师，想提升项目管理技能相关人员课程方式：现场讲授，小组讨论，案例分享，现场演练技术评价与研发考核管理课程大纲前言：课程铺垫1.讲师自我经历介绍，建立连接 2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识第一讲：案例分析1.总结目前在技术研发考核与激励方面存在的主要问题有哪些？第二讲：研发的考核与激励概述1.研发绩效管理面临的主要问题1.1研发绩效管理面临的主要问题1.2研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐1.3研发人员的“幼稚”、盲目创新1.4研发团队的激励手段缺乏和滞后1.5研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道3.研发的价值链分析4.研发绩效管理的独特性4.1创新型工作的特点4.2研发人员的特点4.3研发绩效管理的原则5如何利用绩效管理对产品开发进行牵引6.研发人员激励措施的设计6.1物资激励6.2非物资激励6.3激励手段的灵活运用->如何低成本达到良好的效果7研发人员绩效管理的总体思路7.1研发中高层的绩效管理7.2产品经理&职能部门经理的绩效管理7.3基层员工的绩效管理案例：某大公司的研发绩效管理的PDCA循环第三讲：基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KP指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4研发体系KPI制定的方法4.1平衡计分卡的方法4.2鱼骨图的方法5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)6.研发体系的KPI指标库6.1产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理…)6.2资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试工艺、QA…)6.2职能管理部门的KPI指标的制定HR、项目管理、配置管理…)7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理8.1研发绩效量化管理中存在的问题8.2研发绩效量化管理的原则8.3量化不了结果的KPI指标怎么办？8.4研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进)案例讲解：某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例..)行动计划：构建贵公司研发体系的KPI指标库第四讲：研发绩效的目标管理1.研发绩效目标迷茫的原因分析2研发绩效目标的分层体系2.1研发高层的绩效目标2.2研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标3.研发绩效目标的来源3.1项目团队3.2资源部门3.3个人发展和成长4.研发绩效目标制定的方法个人绩效承诺PBC4.1赢的承诺(WINNING)4.2执行承诺(EXECUTION)4.3团队承诺(TEAMWORK)5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)】案例讲解：某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析行动练习：个人PBC编写与发表第五讲：研发干部的考核与述职管理1如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区3.1述职会成为故事会3.2述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)3.3每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行3.4没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6研发高层述职管理的内容6.1述职报告的构成及关键内容6,2研发中高层的关键绩效指标(KPI)7研发高层述职管理的操作的流程8.述职评议的过程案例讲解：某大公司的述职报告模板第六讲：研发绩效的评价与反馈管理1.研发绩效评价到底谁说了算绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重)2.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开.…)3绩效评价方法3.1人与人比还是人与标准比3.2考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)3.3新员工如何评价4.绩效沟通反馈要注意的问题5.绩效管理诊断箱6研发人员有效沟通的障碍7绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点…)】7.1如何面对员工质疑或投诉7.2可不可以民告官7.3如何处理打小报告、越级报告8如何处理绩效反馈中的冲突第七讲：研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金分配的原则5.研发奖金的分配思路6研发的薪酬与职位、绩效之间的操作案例讲解：某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实线经验

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