钱思菁： 中层管理者的12项关键能力提升

课程背景：

我们调查结果表明：中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但是，不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中，技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程时长：1-6天，6-36小时，每个主题单独3小时（也可以延伸到6小时），企业可以自由搭配组合

课程形式：管理实际案例，示范指导，模拟训练，课堂演练， 小组讨论，课后作业等

课程对象：

• 希望提升专业管理能力的管理者。
  • 认清管理“角色”，领悟管理“内涵”，抓住管理“关键”；

课程目标：

• 了解经理的职业困境，找到对策，迅速转变角色；
• 强化管理者工作督导的方法、技巧、要求，全面提升管理能力；
• 根据管理者在企业中定位，准确探寻企业需求，明确职场发力点；
• 训练管理者使之成为“能带队伍、会带队伍、能塑队伍”的管理人才；
• 强化管理者的管理能力，提升组织绩效；
• 成功管理者的必备技能修炼指引和方法学习掌握。

课前思考：

• 有没有人坐着领导的岗位却干着员工的活？
• 有没有人是别人的下属却总在替上司忧虑？
• 有没有人自己的工作超级棒而下属却乱乱糟糟？
• 有没有人想既做好自己份内的工作有想“顺便”做好管理工作？
• 有没有人认为既然是领导就应该有领导的样子？

课程大纲：

第一讲： 管理者的角色力 （3小时）

• 场景再现：

-新晋经理刘先生的烦恼

• 职场挑战：

-缺乏从专业人员转变成为新经理的系统指引

-突然面对更高与更多的责任，不知从何下手

-很辛苦的工作，但似乎总是找不到一击必中的关键点

-以前的兄弟突然变成下属，不知如何应对

• 本节内容：

一、经理的职业困境

1．企业经理人的一般选拔

2．经理的工作现状

二、认识管理，奠定角色转换基础

1．什么是管理

2．管理的目标与特征

3．管理的四大职能

三、管理者核心管理技能要求

1．自我修炼，管理者要有思路，有方法

2．管好员工，下属干活有能力，有意愿

3．正确做事，完成工作有效率，有业绩

4．会带队伍，团队建设有活力，有士气

四、管理者角色转变的具体内容

1．从骨干员工到管理者，从业务角色转向管理角色

2．管理者在企业中的明确定位和具体角色

（1）作为下级-执行者和辅佐者

（2）作为上级-管理者和领导者

（3）作为平级-合作者

3．管理者常见的角色定位误区和应对措施

• 实战演练：学以致用（行动学习）

输出成果：认识管理，转变思维，你是合格的管理者吗

第二讲： 管理者的思维力 （3小时）

• 场景再现：

-王经理的报告

• 职场挑战：

-你忙得焦头烂额，好不容易递交报告，可被无情退回

-你收到的信息量太大，不会整理和归纳，也抓不着重点

• 本节内容：

一、积极型思维

1．积极型思维的概念

2．它和消极型思维有什么不同

二、创造型思维

1．为什么爱因斯坦会说：“想象比知识更重要“

2.  固定认知与成长认知的区别

      三、侧向思维

             1. 侧向思维并不是天生的

             2. 侧向思维可以后天培养

            案例：聪明的卖酒人

      四、   逻辑思维

1. 为什么逻辑思维会爬树？
2. 逻辑树的使用

案例： 考试在哪一天？

          五，底线思维

1. 确保安心
2. 为决策提供帮助

       六、  直觉思维和奇幻思维

1. 直觉来自什么地方？
2. 第三维度
3. 事实还是虚构?

案例：抽彩票问题   

          七、  过度思维和零度思维

1. 想的太多往往很糟糕
2. 不去思考可能会更好

实战演练：学以致用（行动学习）

输出成果：训练不同的思维方式，多角度的看待问题，拓宽视野

第三讲： 管理者的影响力 （3小时）

• 场景再现：

-做一名灵活的经理

• 职场挑战：

-被任命为项目负责人，如何影响其他部门的项目小组成员

-向上管理， 如何影响公司内部没有职位却比你资深的同事

• 本节内容：
  • 掌握影响的艺术

       一   运筹帷幄， 施加影响

• 施加影响的场合
• 轻松施加影响的5个步骤

        二    影响的风格

• 八种影响风格
• 积极主动的行为的力量

        三   传递你的信息

•           开场及创建需求的模式
•           有说服力的言辞
•           应对省略性以及限制性语言的有效提问
•           聆听技巧

四    通过建立融洽的关系施加影响

•         经历相似和步调一致
•         建立关系网的作用

五  影响不同个性的人

•         四种不同类型的个性
•        如何通过积极/消极的行为模式进行识别
•         如何对他们施加影响

六    处理抵触情绪

•         案例： 人们为什么会抵触
•         抵触的类型
•         策略和手段
•         向不同类型的人施加影响

七     如何使对方做决定

•     了解何时请对方做决定
•      对付犹豫不觉的人
•       使对方做出决定的策略
• 实战演练：学以致用（行动学习）
• 输出成果：训练不同的表达方式，掌握影响话术的词根

第四讲： 管理者的沟通力 （3小时）

• 场景再现：

-财务科的纠纷

• 职场挑战：

-抱着美好的愿望，达不到理想的沟通效果

-沟通的出发点是解决问题，却引出诸多不良情绪

-我们说了很多遍，最后员工却仍然误解我们的意思

-做管理者，要沟通的人和事太多，而且还要尝试调整沟通方式

• 本节内容：

一、有效沟通的内涵

1．沟通的定义和要素

2．沟通的四个目的和三个关键

3．沟通的方式与沟通的平台

4．有效沟通的程序与要点

5．常见的沟通障碍与应对策略

二、事情讲清楚，表达有水平

1．表达的内涵和目的

2．有效表达的三个要素和六个要领

3．运用表达技巧——吸引听众注意

4．学会结构化表达——用逻辑把事情讲清楚

三、要点听明白，懂了再去做

1．倾听的内涵和意义

2．倾听中的坏习惯

3．积极倾听的八个建议

四、探询要提问，沟通才有效

1．提问的力量

2．员工心理的“安全区”

3．正确的问题，提问的艺术

4．提问在管理情景中的运用

五、运用同理心，沟通没问题

1．同理心沟通的基本程序

2．乔哈里的沟通之窗

• 实战演练：学以致用（行动学习）

输出成果：掌握向上沟通、向下沟通和水平沟通的要领、方法和技巧

第五讲： 管理者的情绪力 （3小时）

• 场景再现：

-廖小姐的烦恼

• 职场挑战：

-管理者要能够察觉员工情绪变化，做出积极应对

-掌握情绪管理技能

-先理顺自己心情，才能管好别人事情

-修炼情商，做职场能人

• 本节内容：

一、为什么要进行情绪管理

1．思考：不管理情绪会怎么样？

2．管理情绪的五个原因

二、认识情绪管理

1．什么是情绪

2．职场人士的情绪分类

3．情绪对人们的影响

4．情绪管理-先处理心情，再处理事情

三、进行情绪管理

1．回答一个问题：究竟情绪能不能管理

2．情绪管理的基本原则

3．治标治本的情绪管理两步法

四、情商-情绪管理的核心

1．什么是情商，它为什么重要

2．情商能力在职场中的具体体现

3．如何提升情商

• 实战演练：学以致用（行动学习）

输出成果：职场情商训练五步法

第六讲： 管理者的决策力 （3小时）

• 场景再现：

-”生死还是存亡， 这是个问题“【哈姆雷特】

• 决策挑战：

-走进一家书店

-拿起一本关于决策的书

-你可能决定买这本书

-这个决定是在潜意识中做出的

• 本节内容：

一   什么是决策？

• 决策的组成部分
• 为什么有些决策不容易做

  二   决策框架

       制定决策的7个步骤

• 定义
• 理解
• 确定
• 评估
• 优选
• 审查
• 行动

三    决策支持分析

• 决策树
• 影响及维恩图
• 概率分析
• 远景规划
• 风险分析及矩阵

四    决策心理学

• 个体和群体
  • 赫尔曼头脑理论
• 群体动态
  • 决策者特征
  • 集体意识测量

• 实战演练：迪斯尼策略法

输出成果：高效决策七步法

第七节：管理者的目标力

• 场景再现：

-又到一年“订立目标”时

• 职场挑战：

-你设定的目标员工觉得难以完成，总在讨价还价

-评估目标时很难衡量或衡量成本太高

-制定计划花费太多时间和精力，但变化太快，计划跟不上

-怎样制订有效的计划，领导喜欢看，下属能够用

• 本节内容：

一、目标管理知识概述

1．什么是目标

2．目标存在的意义

3．常见的目标混淆

4．目标管理的内涵

二、管理者要学会承接企业目标

1．企业目标的来源

2．对目标进行层层分解

3．员工工作目标的三个来源

三、目标-指引方向，确定标准

1．将“业务内容”转化成“工作成果”

2．清晰目标的SMART法则

3．因果关系分解图，展现目标结构和逻辑

4．目标管理体系的设计和建立

5．协助员工制定《管理项目表》

四、计划-具体措施，落实行动

1．计划与目标的关系

2．如何正确制定计划

3．有效计划的五个因素和二个要点

4．计划制定的流程

• 实战演练：学以致用（行动学习）

输出成果：从企业的战略目标分解到岗位的绩效目标设置

第八节： 管理者的执行力

• 场景再现：

-要“手艺”还是要“标准”

• 职场挑战：

-同样的工作，不同的做法，效率千差万别

-关键员工流失，工作方法从头摸索

-将经验固定下来，形成企业财富

• 本节内容：

一、制定标准-执行起来有依据

1．认识标准内涵

（1）标准化的概念

（2）企业中标准的种类

（3）标准的重要性

2．学习标准化的基础

（1）标准化要考虑的因素

（2）标准的结构

3．掌握制定标准的方法

（1）制定和修改标准的程序

（2）制定清晰明确的流程图

（3）制定作业指导书

        4．标准发挥作用原则

二、掌握方法，执行起来有效率

1．现象：抓瞎和胡子眉毛一把抓

2．分析：没有掌握科学的工作方法，干活凭感觉和想法，想到哪里，做到哪里

3．方法：提供科学方法

（1）SOAR法-做好规划，激励士气

（2）绘制脑图-创新思维和想法

（3）工作分解结构-时间预估、成本预算、人员分工、风险分析

（4）5W2H-有条不紊，尽在掌握

（5）甘特图-有效的进度控制

（6）检查表-关注细节，确保执行万无一失

三、培养意愿，执行起来有态度

1．现象：“差不多”、“还可以”；“我以为”、“我觉得”；“我很忙”、“再等等”

2．分析：不是能力不强，而是习惯不好

3．方法：改掉坏习惯，养成好习惯

（1）好习惯成就大事业

（2）职场中的坏习惯和好习惯

• 实战演练：学以致用（行动学习）

输出成果：根据所在部门，针对某项工作，以岗位为节点，画出流程图

第九节： 管理者的团队力

• 场景再现：

-激烈的研讨会

• 职场挑战：

-团队发展的不同阶段，需要不同的建设方法

-增强团队凝聚力

-打造高绩效团队的

• 本节内容：
  • 承诺

一、团队发展的各个阶段

    1．认识团队发展的七个阶段

    2．认清团队发展各阶段的主要问题

    3．明白团队发展各阶段的建设目的

    4．学会根据团队所处阶段，进行团队建设的方法

二、领导团队

1．麦肯锡团队模型

2.  高绩效团队领导者特质

3.   不同类型团队的领导方式

4. 团队可能遭遇的6大挑战

       三，  高绩效团队的要素

• 氛围
• 分析解决问题
• 持续改善

实战演练：学以致用（行动学习）

输出成果：七步打造高绩效模型

第十节： 管理者的培育力

• 场景再现：

-你培育员工了吗

• 职场挑战：

-下属总是在打杂，毫无成长和晋升的希望

-害怕下属成长起来超越取代了你的位置

• 本节内容：

一、正确认识部属培育

1．掌握两种员工的心态

2．培育部属的意义

3．克服培育部属的心理障碍

二、有效辅导下属的6个步骤

1．营造信任的氛围

2．确定辅导目标

3.  做好辅导会谈

4.  确立基本规则

5.  建立反馈方式

6.  设定小的里程碑

7.  制定行动计划

三、日常辅导的3个技巧

1．说给他听

2. 做给他看

3. 让他做做看

2．系统培训法的实施流程和具体内容

四 、日常辅导的5个重点

1．理论讲解

2．经验分享

3．反复练习

4.  提供反馈

5.  持续鼓励

实战演练：学以致用（行动学习）

输出成果：制定下属的培训计划

第十一节： 管理者的激励力

• 场景再现：

-老单与梁经理

• 职场挑战：

-做好新、老员工的激励

-调动员工积极性，自动自发

-除了升职加薪，激励还有哪些方法

• 本节内容：

一、了解激励

1．员工不作为现象

2．激励的含义和本质，从需求说起

3．激励是符合人性的管理方式

4．工作为什么需要激励

二、激励核心-引导员工需求

1．分清四类员工

2．常见的员工需求分析

3．由外而内的把握员工需求

4．员工需求不满的行为和有效管理措施

三、激励策略-好用不贵

1．有效激励的三个特征

2．物质激励的局限性

3．激励员工的二十四条方法

• 实战演练：学以致用（行动学习）

输出成果：对四类特点的员工进行激励

第十二节： 管理者的授权力

• 场景再现：

-赵总那摊子事

• 职场挑战：

-管理者要克服授权的心理障碍

-掌握授权的方法和技巧

• 本节内容：

一、认识授权

1．权力的定义

2．权力的种类

3．领导者为什么需要授权

4．授权需要掌握的原则

二、学会授权

1．授权前

（1）对工作进行分析和并设定工作目标

（2）根据工作职责确定可授权内容

（3）合理选择授权对象

2．授权中

（1）根据员工特点确定授权形似

（2）解释工作任务，明确工作目标

（3）辅导制定详细的行动计划

（4）掌握鼓励激励的要点

（5）确定资源支持和措施

（6）适当控制，逐步授权

3．授权后

（1）追踪工作进度

（2）利用《授权工作检查表》进行定期检查

（3）评价工作结果，提出改进措施-《授权工作任务实施情况反馈表》

三、做好授权

1．实际工作中可以授权的六类工作内容

2．不可授权的工作内容

3．授权时要避免的常犯错误

• 实战演练：学以致用（行动学习）

输出成果：对四类特点的员工进行授权