钱思菁：卓越领导力提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 22638

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适用对象

中基层管理人员

课程介绍

课程背景

当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。他们在推动而不是主导工作进程。领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。

课程收益

整个培训收益分成三个层面：知识、技能、个人和组织收获

一、知识:在这个层面，领导者对整体模型有全面的理解

掌握员工四种不同发展阶段和四种领导型态

学会灵活运用不同的领导型态，来帮助员工的发展

懂得在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境
学会处理避免督导过度和督导不足所产生的负面影响

二、技能：在这个层面，领导者掌握以下几方面技能

诊断在关键任务环境中员工的发展阶段
并在与员工的日常沟通中，有效运用卓越领导力的语言
发展主动性高、生产力强的团队成员，调整自己的领导型态，以适应不同的情境
学会怎样指导员工，怎样支持员工提高沟通技巧

三、个人和组织收获：在这个层面，领导者懂得如何运用卓越领导力去实现或达到以下目标：

调动所有员工，通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标
建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现
建立一种共同的语言和行动准则，增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动
提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题
降低员工流失率和旷工率，提高员工保留率，提升个人和组织生产力
全方位提升工作满意度和团队士气，提高内部和外部客户服务水平，建立领导力标杆

授课形式：

30%理论讲授部分+70%演练+角色扮演+案例讨论+互动环节

课程时间：

2天12小时；6小时每天，AM9:00-12:00;13:30-16:30

课程对象：

中基层管理人员

授课风格：幽默风趣，深入浅出，化繁为简，理念前瞻，国际视野，实战演练，现学现用

课程大纲：

第一单元：卓越领导是建立在人的价值观及对人性的假设

人的动机
马斯洛需求论
X 理论和 Y理论
领导素质概括哪些方面
管理方格图
常用的管理手段有哪些
描述你心目中的上司
你身为领导者却在做管理者的事，为何？
描述你心目中的部属
为什么你累得很，员工却很轻松？
为什么你的命令没人去执行？
实战案例：不被重视的王小姐

第二单元：如何影响被领导者的绩效

领导与管理的区别
影响力产生的原因
实施影响力的方式与过程
搭建工作平台
职位、工作、活动的细分
实战演练

第三单元：员工状态的评估标准

准备度-工作能力与意愿的分析
员工状态的定义与分类
R1、 R2、 R3 、R4员工的特征有哪些
如何识别R1、 R2、 R3 、R4的员工
员工准备度状态之动态关系
员工状态的评估方法及工具

案例讨论

第四单元：领导者的应有行为

领导模式理论——情境理论
工作行为与关系行为的分析
领导风格：告知式S1、推销式S2、参与式 S3 、授权式S4分析
领导风格与员工状态的对应分析

第五单元：领导行为—指令与工作分配

什么是指令
分配工作时考虑的因素
分配工作时的考虑原则
命令的原则
下达指令的5种口气
如果部属不执行，怎么办
角色扮演：张经理如何给不同个性和能力的部属下命令
下达命令给部属的成功关键

第六单元：领导与部属应有的沟通行为

沟通的过程模式
常见的12种沟通障碍及产生的原因
沟通的编码能力训练（游戏：我来比划，你来猜）
回馈的作用
回馈时需注意的事项
我们如何说服对方，进而改变对方的行为
什么是当下自我的状态
人与人之间沟通的P、A、C代表什么状态
P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用
人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析
人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析
用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析
如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界

第七单元：参与式领导的激励技巧

改善员工行为
掌握员工需求
管理人员对激励的认知测试
现代激励的四个基本理论
马斯洛需要五层次理论
部属激励技巧十二招
什么是负激励
负激励对部属的利弊
案例：某世界500强集团的激励机制
激励的五种力量
一般管理者常犯的5种错误激励

第八单元：授权式领导如何实施授权

什么是授权
授权的层次有哪些
有效授权的6步骤
对部属授权的原则
何种工作可授权
授权不足或授权太多各有什么危害
案例：主管授权之后反而工作效率降低，为什么？
什么是反授权
研讨题：如何处理部属的推卸责任或反授权问题

第九单元：实施领导的权力基础与领导力提升

7种实施领导的权力基础
权力基础与相对应的领导风格分析
实施领导的3个步骤
领导游戏：你的领导风格与团队部属期望的领导风格
综合案例研讨
领导风格改进建议
提升领导风格的层次与技巧

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• 钱思菁：卓越管理者 “扬帆启航”项目培养方案: 项目背景当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新。旧的管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆·查兰这样的大师都提出了“分拆管理职能”。而什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。项目特点此项目将遵循以下特点展开一系统化，本项目从自我管理，管理他人，管理业务，管理行为的角度展开，系统化的导入管理理念和管理角色的转变与工作重点的变化，提升管理素养二情境化，本项目强调问题导向，大部分理论与方法来自对某一类具体常见问题的分析与观察，并且把这些问题融入学员每天结除的典型情境中加以解决三工具化，本项目的价值在于工具和方法的集萃，我们不会空谈理念，而是强调行为的改变。只要掌握了标准行为规范，并且一以贯之地去实践，全程贯彻管理作风优良的品质。项目形式课程讲授+案例教学+解决问题导向的行动学习+焦点小组+标杆企业访问+一对一教练+反思与行为改进计划项目实施方式与频率项目设计逻辑从这个矩阵，我们可以发掘四大类关键的管理动作和相应的管理能力短期---管人：管理自己的能力长期---管人：管理团队的能力短期---管事：管理工作的能力长期---管事：管理战略的能力项目整体框架1.0版项目验收第一级评估：现场氛围和培训效果评估问卷第二级评估：参训学员上级领导评估，绩效改变第三级评估：项目中制定的需改善的问题的绩效指标评估

• 钱思菁：中层管理者有效激励与工作分配: 【课程背景】杰克•韦尔奇曾说过“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关。” 韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的管理队伍是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。如何提高每位员工的工作激情，激发其工作潜能，使他们的工作变得更加高效、富有成果和专注投入是困扰当前企业管理人员的现实问题。那么如何进行员工激励呢？管理人员需求掌握哪些激励技能呢？如何将终极的激励手段——荣誉激励应用到实际的激励工作当中呢？本课程将进行详细的讲述、案例分析、讨论、分享等理论结合实战的课程讲授。【课程收益】1、清晰企业管理人员的自我定位，塑造良好的心态与思维，修炼员工管理的良好特质；2、转变管理思维，正确认知管理者激励现状；3、掌握激励理论，明确部属行为与需求之间的关系，洞察员工的个人心理；4、掌握对员工的激励方法，结合案例分析教学，灵活运用激励手段，了解下属关怀的原则、方式与误区，能够正确的进行下属关怀；5、全面认识荣誉激励，明确荣誉激励的要求，掌握荣誉激励的具体措施，开展有效的荣誉激励。【授课方式】本采用讲师讲述、案例分析、分组讨论、互动答疑、情景模拟等方式【课程时长】1-2天，6小时/天【课程大纲】第一部分：做好有效管理下属的准备1、管理人员的自我认识1）觉悟者——确定方向2）传道者——教育培训3）苦行僧——承担责任4）带兵者——确保业绩2、管理下属的心态与思维1）学习心态2）包容心态3）全局思维4）针眼思维5）长远心态3、管理下属的能力特质1）个人魅力2）明辨能力3）专注力4）区隔能力5）自律与他律第二部分：做一个懂激励下属的干部1、激励基础——掌握激励理论1）人性善恶——人性激励理论2）需求虚实——内容型激励理论3）期望高低——过程型激励理论4）结果好坏——行为改造型激励理论问题研讨：最贴合目前员工激励的理论2、激励前提——洞察员工心理讨论：员工需要什么？反思：高工资就有高忠诚吗？1）员工的特征分析员工的需求分析员工的个性分析员工的心态分析2）让员工高效工作的激励因素把工作做好的决心认为自己的工作很重要获取别人的称赞展现能力给别人看对工作感到兴趣自我能力的挑战与证明3、激励实施——掌握激励方法1）赢家用人之道2）管理者激励的要点情感激励——关怀故事分享：松下幸之助的“多此一举”给下属做一个好榜样下属关怀的原则下属关怀的方式(精神支持)下属关怀的误区行为激励——赞美授权激励——信任案例分析：索尼公司的激励之道 3）合理分配工作任务对工作进行分析和并设定工作目标根据工作职责确定可授权内容合理选择授权对象2．根据员工特点分配工作任务根据员工特点确定工作内容解释工作任务，明确工作目标辅导制定详细的行动计划掌握鼓励激励的要点确定资源支持和措施3．多工作进行检查追踪工作进度利用《授权工作检查表》进行定期检查评价工作结果，提出改进措施4）领导激励注意事项案例分析：激励的误区第三部分：善用终极的激励手段——荣誉激励1、全面认识荣誉激励1）为什么说荣誉激励是一种终极的激励手段？2）荣誉激励的范畴3）荣誉激励的必要性4）荣誉激励的理论支撑2、进行荣誉激励的要求1）满足员工的自尊需要2）对员工的贡献公开表示承认3）不要吝啬头衔和名号3、荣誉激励的具体措施1）开展优秀员工的评比活动2）给予员工非业绩性竞争荣誉3）借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工4）以员工的名字命名某项事物5）对后进员工进行荣誉激励案例分析：荣誉激励的适用课程回顾与问题解答

• 钱思菁：中层管理者能力提升训练营: 我们调查结果表明：中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但是，不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中，业务精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容课程时长：2-3天，6-18小时，课程形式：管理实际案例，示范指导，沙盘演练，课堂练习，小组讨论，课后作业等课程对象：希望提升专业管理能力的管理者。认清管理“角色”，领悟管理“内涵”，抓住管理“关键”；课程目标：了解经理的职业困境，找到对策，迅速转变角色；强化管理者工作督导的方法、技巧、要求，全面提升管理能力；根据管理者在企业中定位，准确探寻企业需求，明确职场发力点；训练管理者使之成为“能带队伍、会带队伍、能塑队伍”的管理人才；强化管理者的管理能力，提升组织绩效；成功管理者的必备技能修炼指引和方法学习掌握。第一讲：管理者的角色力场景再现：-新晋经理刘先生的烦恼职场挑战：-缺乏从专业人员转变成为新经理的系统指引-突然面对更高与更多的责任，不知从何下手-很辛苦的工作，但似乎总是找不到一击必中的关键点-以前的兄弟突然变成下属，不知如何应对本节内容：一、经理的职业困境1．企业经理人的一般选拔2．经理的工作现状二、认识管理，奠定角色转换基础1．什么是管理2．管理的目标与特征3．管理的四大职能三、管理者核心管理技能要求1．自我修炼，管理者要有思路，有方法2．管好员工，下属干活有能力，有意愿3．正确做事，完成工作有效率，有业绩4．会带队伍，团队建设有活力，有士气四、管理者角色转变的具体内容1．从骨干员工到管理者，从业务角色转向管理角色2．管理者在企业中的明确定位和具体角色（1）作为下级-执行者和辅佐者（2）作为上级-管理者和领导者（3）作为平级-合作者3．管理者常见的角色定位误区和应对措施实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：认识管理，转变思维，你是合格的管理者吗第二讲：管理者的思维力场景再现：-王经理的报告职场挑战：-你忙得焦头烂额，好不容易递交报告，可被无情退回-你收到的信息量太大，不会整理和归纳，也抓不着重点本节内容：一、积极型思维1．积极型思维的概念2．它和消极型思维有什么不同二、创造型思维1．为什么爱因斯坦会说：“想象比知识更重要“2. 固定认知与成长认知的区别三、侧向思维 1. 侧向思维并不是天生的 2. 侧向思维可以后天培养案例：聪明的卖酒人四、逻辑思维为什么逻辑思维会爬树？逻辑树的使用案例：考试在哪一天？五，底线思维确保安心为决策提供帮助六、直觉思维和奇幻思维直觉来自什么地方？第三维度事实还是虚构?案例：抽彩票问题七、过度思维和零度思维想的太多往往很糟糕不去思考可能会更好实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：训练不同的思维方式，多角度的看待问题，拓宽视野第三讲：管理者的沟通力场景再现：-财务科的纠纷职场挑战：-抱着美好的愿望，达不到理想的沟通效果-沟通的出发点是解决问题，却引出诸多不良情绪-我们说了很多遍，最后员工却仍然误解我们的意思-做管理者，要沟通的人和事太多，而且还要尝试调整沟通方式本节内容：一、有效沟通的内涵1．沟通的定义和要素2．沟通的四个目的和三个关键3．沟通的方式与沟通的平台4．有效沟通的程序与要点5．常见的沟通障碍与应对策略二、事情讲清楚，表达有水平1．表达的内涵和目的2．有效表达的三个要素和六个要领3．运用表达技巧——吸引听众注意4．学会结构化表达——用逻辑把事情讲清楚三、要点听明白，懂了再去做1．倾听的内涵和意义2．倾听中的坏习惯3．积极倾听的八个建议四、探询要提问，沟通才有效1．提问的力量2．员工心理的“安全区”3．正确的问题，提问的艺术4．提问在管理情景中的运用五、运用同理心，沟通没问题1．同理心沟通的基本程序2．乔哈里的沟通之窗实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：掌握向上沟通、向下沟通和水平沟通的要领、方法和技巧第四节：管理者的目标力场景再现：-又到一年“订立目标”时职场挑战：-你设定的目标员工觉得难以完成，总在讨价还价-评估目标时很难衡量或衡量成本太高-制定计划花费太多时间和精力，但变化太快，计划跟不上-怎样制订有效的计划，领导喜欢看，下属能够用本节内容：一、目标管理知识概述1．什么是目标2．目标存在的意义3．常见的目标混淆4．目标管理的内涵二、管理者要学会承接企业目标1．企业目标的来源2．对目标进行层层分解3．员工工作目标的三个来源三、目标-指引方向，确定标准1．将“业务内容”转化成“工作成果”2．清晰目标的SMART法则3．因果关系分解图，展现目标结构和逻辑4．目标管理体系的设计和建立5．协助员工制定《管理项目表》四、计划-具体措施，落实行动1．计划与目标的关系2．如何正确制定计划3．有效计划的五个因素和二个要点4．计划制定的流程实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：从企业的战略目标分解到岗位的绩效目标设置第五节：管理者的执行力场景再现：-要“手艺”还是要“标准”职场挑战：-同样的工作，不同的做法，效率千差万别-关键员工流失，工作方法从头摸索-将经验固定下来，形成企业财富本节内容：一、制定标准-执行起来有依据1．认识标准内涵（1）标准化的概念（2）企业中标准的种类（3）标准的重要性2．学习标准化的基础（1）标准化要考虑的因素（2）标准的结构3．掌握制定标准的方法（1）制定和修改标准的程序（2）制定清晰明确的流程图（3）制定作业指导书 4．标准发挥作用原则二、掌握方法，执行起来有效率1．现象：抓瞎和胡子眉毛一把抓2．分析：没有掌握科学的工作方法，干活凭感觉和想法，想到哪里，做到哪里3．方法：提供科学方法（1）SOAR法-做好规划，激励士气（2）绘制脑图-创新思维和想法（3）工作分解结构-时间预估、成本预算、人员分工、风险分析（4）5W2H-有条不紊，尽在掌握（5）甘特图-有效的进度控制（6）检查表-关注细节，确保执行万无一失三、培养意愿，执行起来有态度1．现象：“差不多”、“还可以”；“我以为”、“我觉得”；“我很忙”、“再等等”2．分析：不是能力不强，而是习惯不好3．方法：改掉坏习惯，养成好习惯（1）好习惯成就大事业（2）职场中的坏习惯和好习惯实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：根据所在部门，针对某项工作，以岗位为节点，画出流程图第六节：管理者的团队力场景再现：-激烈的研讨会职场挑战：-团队发展的不同阶段，需要不同的建设方法-增强团队凝聚力-打造高绩效团队的本节内容：承诺一、团队发展的各个阶段 1．认识团队发展的七个阶段 2．认清团队发展各阶段的主要问题 3．明白团队发展各阶段的建设目的 4．学会根据团队所处阶段，进行团队建设的方法二、领导团队1．麦肯锡团队模型2. 高绩效团队领导者特质3. 不同类型团队的领导方式4. 团队可能遭遇的6大挑战三，高绩效团队的要素氛围分析解决问题持续改善实战演练：学以致用（行动学习）输出成果：七步打造高绩效模型

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