陈新江：美的高效运营与组织能效管理课程大纲

课程背景：

技术进步、管理提升和工业革命的本质是社会、组织效率的提升。

市场竞争的本质是组织能效竞争，它包括技术创新、组织变革的速度和质量。

企业面对宏观经济环境周期性变化，行业竞争格局的变化，市场与消费者的变化，快速识别和捕捉机遇，将机会转化为战略、目标、计划和行动、取得成果，使企业更好地适应变化、抓住机遇，获得更宽松的战略成长空间。

基于公司既定战略，建立有效的运营系统、组织系统、制度流程体系和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕战略方向和目标开展工作，高效协同，使组织和个人能效不断提升，达到极致，从而形成与竞争对手的比较优势，进而使公司在组织效率上获得绝对竞争优势，这才是保持企业持续经营、立于不败之地的最核心竞争要素。

《美的高效运营与组织能效管理》是陈老师26年的企业实战总结、提炼。陈老师在美的集团先后担任厨电事业部运营经理、高级人力资源经理、美的照明运营与人力资源总监、美的健康电器运营与人力资源部长，作为核心成员参与美的厨电全国质量奖创奖项目。组建照明电器事业部，取得年增长率800%，使2100多人的工厂在六个月时间人均产出效率提升100%。在担任美的健康电器运营总监期间，创造“来料上线，下线装柜，装柜出货”的零库存生产模式，创造资产回报率超过200%的记录，为美的电烤箱从亏损走向全球第一、全球市场份额达到30%，为面包机产业从0开始走向全球第一、全球市场份额达到20%，打下了坚实的基础。

陈老师在担任珠海迈科集团运营副总期间，全面主持日常经营管理工作，将美的运营和组织能效管理方法进行了成功移植：在一年的时间内使集团库存从3.3亿元降至1.4亿元，应收账从3亿元降至1.5亿元，成功释放资金3.4亿元，使公司毫发无伤、从容应对重大危机；创下集团历史年度、季度和月度最高销售收入、利润记录。在销售收入和利润持续多年徘徊不前的情况下，取得年度销售收入、净利润双增长30%的业绩，成为集团20年来最佳业绩记录。

本课程通过陈老师在美的集团亲身经历的实战案例，进行分析、总结和提炼，让学员充分理解并结合本公司的实际情况，将美的高效运营和组织能效管理方法，灵活运用到实际工作中去。

课程收益：

1. 理解美的运营管理模式，包括战略管理和运营管理方法。
2. 理解美的组织能效管理模式，包括组织设计与管理、岗位设计与管理模式和方法。

2、掌握美的人员效能管理方法，包括个人效能指标体系及考核激励模式。

3、掌握美的零库存运营模式的原理、方法及关键要点。

4、掌握美的战略规划、经营规划及落地方法，季度、月度、周、日工作管理模式和方法。

6、掌握美的跨职能、跨部门、多岗位的工作协同、组织与流程设计方法。

7、将美的的运营管理、组织能效管理方法，结合本公司实际情况运用到工作中去。

课程时间：2天，6小时/天

学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO等高层管理人员及中层管理人员、业务骨干等人员。

授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司以小组方式参加）进行小组讨论，制定行动方案和计划。

课程模型：

美的战略与运营管理模式

美的0库存运营系统

课程大纲

1. ：美的战略管理
2. 美的战略与运营管理模式
   1. 一道选择题——战略型企业与机会型企业

案例1：美的企业战略（持续55年增长）

1. 老板的格局与思维——决定战略管理的方式
2. 运营管理——决定战略质量和结果
3. 美的战略管理的基本框架

案例：美的战略运营与战术

1. 公司治理——战略管理的重要基石
2. 战略管理组织——战略的组织载体
3. 战略制定——过程、方法、工具
4. 战略部署——战略计划与落地

5. 战略评价——战略纠偏的手段

——构建企业战略管理和战略运营体系，提升组织能效，使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。

1.  美的战略管理五大工具

案例：美的战略制定过程

一、PEST分析——宏观环境

1. 政治环境分析

2. 经济环境分析

3. 社会环境分的

4. 技术环境（趋势）分析

二、波特五力模型——行业环境分析

1. 客户分析

2. 供应商分析

3. 对手分析

4. 新进入者分析

5. 技术替代风险分析

三、波斯顿矩阵——产品组合分析

1. 金牛产品

2. 明星产品

3. 问题产品

4. 瘦狗产品

四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析

1. SO：发挥优势，利用机会
2. OW：利用机会，克服弱点
3. ST：利用优势，回避威胁
4. WT：缩小弱点，回避威胁

五、标杆分析

1. 确定标杆分析的纬度
2. 收集标杆和内部信息
3. 分析标杆对比与差距
4. 明确追赶和超越措施

关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔

关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径

——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。

1.  美的战略部署

案例：美的职能战略制定过程

1. 确定战略目标
2. 长期目标——基于持续经营和核心竞争力
3. 短期目标——确定战略推进节拍
4. 量化目标——对目标进行准确描述和定义
5. 拓展目标——突破性期望
6. 战略指标体系
7. 战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方
8. 战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地
9. 确定阶段性战略指标——积小胜为大胜
10. 职能战略规划

• 确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略
• 确定职能战略目标

关键：基于公司总体战略和目标

• 确定职能战略推进的计划

——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。

1.  美的战略实施三大规划
   1. 美的年度经营规划

案例：美的战略沟通与实施

1. 开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标
2. 发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标
3. 确定年度销售、市场目标
4. 编制年度产品开发规划
5. 编制年度交付能力规划、供应链与品质规划
6. 编制人力资源规划与财务预算
7. 开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划

关键：确保各模块规划的适宜性、协同性

1. 签订各部门年度目标协议——部门考核依据
2. 编制年度经营计划书——日常运营工作的依据
3. 跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位
   1. 美的顾客与市场规划

案例：顾客与市场细分、产品创新

第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客

第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分

第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计

第四步：与顾客建立关系

第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理

1. 美的资源与过程规划

案例：某公司资源策划过程

1. 人力资源规划

1. 组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标
2. 岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述
3. 人员配置——基于年度目标和预算
4. 员工绩效管理——基于岗位目标和激励
5. 员工发展——基于公司发展需要和个人需求

2. 财务资源规划

1. 资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局
2. 全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求
3. 成本管理——系统成本最优化
4. 财务风险管理——结合IT和内控，协同推进

3. 技术资源规划

  案例：某上市公司的产品技术路径规划

1. 技术水平评估——对标国际、国内和行业
2. 技术路径规划——明确未来五至十年的趋势
3. 技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求

4. 信息和知识管理规划

  案例：美的信息化建设

1. 信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致
2. 信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要
3. 信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源

5. 基础设施规划

案例：美的某新基地规划与建设

1. 基于战略需求的基础设施设计
2. 设施的维护和管理
3. 设施的升级与迭代

6. 组织建设规划

  案例：美的组织能力设计与建设

——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。

1. 组织能力识别
2. 组织能力构建过程
3. 组织能力强化

——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。

第五章 美的战略评价

一、内外部环境的监测

1. 内外部环境数据框架
2. 数据收集系统
3. 战略预警体系

关键：与日常经营管理活动的结合

二、战略绩效管理

1. 战略绩效指标数据收集与分析
2. 季度、半年度战略指标完成情况分析
3. 战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合

——公司战略管理不是老板或领导的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板或领导的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。

第六章 美的运营管理与能效管理方法的灵活运用

案例：美的运营模式和体系

1. 运营管理难点

1.1资源配置与优化--资源利用最大化

1.2需求预测与波动

1.3交付过程设计与优化

1.5供应链管理--产业链协同

1.6质量控制--全过程质量控制，管理前置

1.7成本控制--系统成本管控

1.8人才管理

1.9技术创新与适应：前瞻性和应变

1.10客户关系管理

1.11持续改进与创新--文化和机制。

2. 运营管理框架

2.1运营管理的主动脉—效率、成本、风险

2.2运营管理（企业竞争力）的核心--效率

2.2.1组织效率

• 设计和优化组织架构
• 构建授权管理体系
• 建立和优化监管体系

2.2.2人员效率

• 人员效率的评价纬度
• 人员能力设计、提升与管理
• 激励机制

2.2.3流程效率

• 流程设计
• 流程信息（智能化）系统建立与优化
• 流程与授权管理体系融合
• 流程效率的评价与优化

2.2.4资产周转效率

• 高效周转的核心价值
• 应收账周转效率管控
• 库存周转效率提升--0库存：来料上线，下线出货

3.运营管理的载体

3.1三个协同机制：研、销、产

3.1.1产销协同机制

3.1.2产研协同机制

3.1.3产供协同机制

3.2运营管理技术支撑

3.1.1产品与服务的四化建设：平台化、标准化、系列化、通用化

3.1.2精益化改造与升级

3.1.3信息化

3.1.4智能化

3.4风险控制

3.4.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、运营风险

3.4.2三位一体风险控制模型--财务、审计、信息化

3.4.3风险控制体系的构建与实施

• 风险控制体系设计
• 风险控制体系落地

3.4.4风险控制体系的优化

课堂/课后作业：结合本公司和本部门的实际情况及年度经营、工作目标，立足本岗位制定公司或部门、个人能效提升方案