陈新江：制造企业高效运营与精细化管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 资本运营

课程编号 : 22376

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适用对象

总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员、研发、营销、制造、财务、人力资源、供应链、品质等

课程介绍

课程背景：

科技与制度进步的核心是提高生产效率。

企业竞争的本质是效率竞争，它涵盖了组织效率与人员劳动生产效率。在效率的基础上建立竞争优势，具体表现为：市场变化的敏感度、客户需求响应速度、资产周转速度、订单交付速度、成本优化和改善速度、质量改善速度。

组织管理与工作系统设计、运行，决定了组织和个体的效率。而对每个价值创造的细节把控，决定了组织的最终效率水平。

卓越企业的效率呈现于两个关键点：市场与现场。卓越企业以极致速度响应市场需求、实现顾客价值，使企业价值最大化。卓越企业在不同职能、部门和岗位间实现高效协同，包括：战略协同，内部制度、流程体系、组织文化牵引。卓越企业的人在每个细节上追求极致，以最高标准要求自己。

本课程是陈老师亲历从行业跟随者，到将诸多行业巨头斩于马下的血战，成为行业寡头（占全球60%市场份额）的竞争过程实战经验提炼。

课程收益：

掌握从战略、运营与日常工作的无缝衔接思维和方法。
了解企业高效运营，实现0库存高效周转的路径和方法。
了解成为行业垄断者的路径和方法。
掌握制造系统精细化管理核心要素与方法。
掌握供应链精细化管理的核心要素与方法。
掌握人力资源精细化管理的核心要素与方法。
掌握行政后勤的精细化管理的核心要素与方法。
掌握财务精细化管理的核心要素与方法。
掌握品质精细化管理的核心要素与方法。

课程时间：2天，6小时/天

学员对象：总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员、研发、营销、制造、财务、人力资源、供应链、品质等核心岗位人员。

授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际进行小组讨论制定行动方案。

课程模型：

企业运营管理纵向系统图

企业运营管理横向系统图

课程大纲

第一章企业运营管理系统

——是在制约条件下求得总体最优。从全局出发、合理地使用局部力量，最终求得全局最佳的效果。

1.系统思维

1.1一般系统的特征——整体性与全局观

1.2一般系统的基础——开放性、协同性

1.3一般系统的目标——可靠性、持续性

1.4系统熵增定律及规避——建立耗散型组织

2.企业运营管理的目标

2.1第一目标：持续经营

2.2竞争本质——效率竞争

2.3市场结果与财务结果平衡

2.4竞争要素——系统能力竞争

案例：江西ZB集团的快速崩塌

3.企业发展阶段与重心

3.1阶段一：创业——模仿学习

3.2阶段二：成长——扩大规模

3.3阶段三：成熟阶段——高烈度竞争阶段

3.4阶段四：寡头垄断——控制大比例市场份额

3.5阶段五：横向扩张——重塑行业价值

案例：某企业寡头垄断格局的形成过程

第二章企业运营管理系统设计与效率管理

案例：某全球领先公司运营模式和体系

1.运营管理难点

1.1资源有限性

1.2需求波动

1.3交付过程复杂化

1.4供应链管理--产业链协同

1.5质量控制—控制前置

1.6成本控制

1.7人才短缺

1.8技术创新与适应——技术路径的前瞻性和应变

2. 企业运营管理框架

2.1运营管理的主动脉—质量、效率、成本、风险

2.2运营管理（企业竞争力）的核心--效率

2.2.1组织效率

设计和优化组织架构
构建授权管理体系
建立和优化监管体系

2.2.2人员效率

人员效率的评价纬度
人员能力设计、提升与管理
激励机制

2.2.3流程效率

流程设计
流程信息（智能化）系统建立与优化
流程与授权管理体系融合
流程效率的评价与优化

2.2.4资产周转效率

高效周转的核心价值
应收账周转效率管控
库存周转效率提升--0库存

3. 企业运营管理的载体

3.1三个协同

3.1.1产销协同

3.1.2产研协同

3.1.3产供协同

3.2企业运营管理技术支撑

3.2.1管理两化：平台化、标准化

3.2.2精益化

3.2.3信息化

3.2.4智能化

3.3企业风险控制

3.3.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、运营风险

3.3.2三位一体风险控制--财务、审计、信息化

第三章成本管理

——面对严峻的外部环境和激烈行业的竞争，保利润、抢市场、控风险，如何练内功、挖潜力，提高产品与服务竞争力是关键

案例：某企业抢占全球60%市场份额的经历

1、BOM成本管理

1.1平台化——降低产品研发成本

案例：XX产品平台精简

1.2标准化——提高单品采购规模，降低采购成本

案例：某大型企业的产品标准化

1.3系列化——降低设备投入成本

案例：某产品日本市场推广（19款）

1.4通用化——提高生产效率，降低设备、工装治具投入成本

1.4.1部件通用化

案例：某集团电源线统通用化

1.4.2工艺通用化

案例：某公司产品装配方式改善

1.4.3设备通用化

案例：某公司DIP全自动异形插件线VS全贴片工艺

2.采购成本管理

2.1 供应链布局—意愿、能力

2.2 供应商管理—成本竞争力分析、供应商成本协同优化、供应商需求管理

案例：XX公司塑胶件招标采购

2.2.1供应商协同降本——钢化玻璃

2.2.2北京XX微视DVB采购案例——设计过剩

3.制造成本管理

3.1制造成本解剖

3.2制造成本管控7个方向

3.3质量成本管控——抓住细节，直达根本

案例：某精密制造工厂质量成本管控

3.4直接人工成本管理——发动群众，聚焦现场

案例：某公司直接人工成本优化

3.5辅助人工成本管理——干部是关键

案例：某公司仓库人员精简50%

3.6辅料耗材管理：定好机制，合理利用

案例：某汽车零部件公司耗材成本下降30%

3.7能源动力成本管理：抓数据，挖空间

案例：某公司单台电费下降43%

3.8内部周转成本管理：把掉在地上的钱捡起来

案例：某照明公司周转成本优化案例—一年收益400万元

3.9库存管理:存货周转4小时

案例：某公司0库存实施路径

案例：来料上线、下线装柜、装柜出货

4.废料回收管理

4.1工艺严控——减少损耗

案例：某冲压注塑工厂与客户协同减少备品案例

4.2废料处置——杜绝黑箱操作

案例：某精密制造公司废料管理案例

4.3废料仓管理

案例：某智能终端公司废料回收仓案例

5、资产盘点管控

导入案例：某上市公司盘点案例

5.1盘点策划：保证盘点真实性

5.2盘点过程管控：保证盘点要求落在现场

5.3盘点分析：保证盘点结果能利用

5.4杜绝“老鼠仓”：规避现场物料的隐性损失

第四章费用管控

——费用管控能力的本质是组织效率，减少非战斗人员的配置，把资源向能产生价值的部分倾斜，用最小的费用获得最大的产出

1. 费用预算——聚焦战略领域

2. 费用管控能力——保持预算刚性

3. 研发费用管控：

1）研发费用预算——聚焦关键技术

案例：产品路径规划

2）模具费管理

3）研发费用管理

4）研发成本考核方法

案例：某公司研发项目考核标准

4. 管理费用管制——组织架构与运营模式，决定组织效率和管理费用管理人工成本控制

案例：某科技股份有限公司VS广东某电器有限公司

5. 销售费用管控

案例：四川某知名家具公司销售费用管控

6. 财务费用管控

案例：佛山某智能制造公司财务费用管控

7. 人力资源成本管控——人资部门如何驱动效率改善？

1）人工效率分析

2）人力资源重置成本：人力资源把好关减少异常成本

3）人力资源附加风险成本控制

案例：MK公司一线人力资源成本控制

8. 安全费用管控

1）安全费用投入原则——重预防

2）安全设施维护费用管控——该投就投

3）安全事故赔偿费用管控——把握原则，用好外部资源

案例：某汽车零部件公司案例

9．员工服务与支持

9.1员工满意度管理

9.2员工沟通

9.3员工支持——EAP系统

第五章：利润管控

——对利润进行合理规划，通过价格建立竞争门槛，保持持续竞争优势

1. 产业盈利分析—聚焦优质产业

2. 客户盈利分析—聚焦优质客户

3. 产品盈利分析—用好开发资源

4. 内部盈利分析—激励关键人群

5. 利润分享机制—让贡献者得到回报和尊重

案例：某家电集团利润分享机制、某科技股份有限公司利润分享机制

第六章 IT支持—数据化决策（MTK案例）

——以信息化解决流程和数据标准化、透明化、实时化，为降本增效提供支持

1. 消除管理“黑洞”——降本增效的基础

2. IT与成本管理控制的结合——成本透明，数据透明

3. 信息管理系统需求

案例：某智能科技股份有限公司信息化

第七章管理精细化驱动

1.战略与运营的衔接——聚焦关键领域

2.高层使命感——领军人才和管理人才

3.中层责任感——成长规划和预防职业倦怠

4.基层员工职业素养

4.1基层员工结构规划

4.2基层骨干培养

4.3基层员工——职业通道与成长支持

4.4一线工人——职业训练

5.保持中高层人员敏感性——对接“两场”：市场与现场

6.跨职能协同

6.1内部协同机制

6.2岗位轮换

6.3绩效捆绑驱动

课程总结：

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• 陈新江：战略解码、经营诊断和组织绩效管理培训大纲: 课程背景：确定战略后，公司的核心任务是对战略进行解码，对现有的资源进行有效的策划和利用，达成阶段性目标，确保战略落地。公司各个业务、职能模块、各层级就公司战略、部门战略进行有效的沟通并达成共识，制定各业务、职能的二级战略和行动计划，建立有效的运营系统、工作组织系统、制度流程体系和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位围绕战略方向和经营目标开展工作，层级、部门、职能和岗位之间实现有效协作。通过沟通、协作和绩效管理机制，使每个部门、每个岗位都成为公司的驱动单元，并降低内耗，对完成公司的战略任务和目标形成有效支撑。课程收益：● 掌握战略解码工具和方法，确保各战略模块规划的适宜性和协同性。● 掌握战略落地的三大工具：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划。● 建立战略绩效评价机制：管理战略绩效，及时发现并纠正战略执行问题。● 融合战略实施与日常运营：确保各部门、各岗位的工作与公司总路线、总目标保持一致。课程时间：1天，6-7小时课程对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员。课程方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司管理层以小组方式参加）进行小组讨论，带着思路和可操作的行动方案和计划回去。课程模型：课程大纲第一讲：战略解码案例：某电器制造有限公司职能战略制定过程一、确定战略目标1. 长期目标——基于持续经营和核心竞争力2. 短期目标——确定战略推进节拍3. 量化目标——对目标进行准确描述和定义4. 拓展目标——突破性期望二、战略指标体系1. 战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方2. 战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地3. 确定阶段性战略指标——积小胜为大胜三、职能战略规划1. 确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略2. 确定职能战略目标关键：基于公司总体战略和目标3. 确定职能战略推进的计划——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。第二讲：战略实施（3大规划）案例：某电器制造有限公司战略沟通与实施一、年度经营规划1. 开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标2. 发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标3. 确定年度销售、市场目标4. 编制年度产品开发规划5. 编制年度产能规划、供应链与品质规划6. 编制人力资源规划与财务预算7. 开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划关键：确保各模块规划的适宜性、协同性8. 签订各部门年度目标协议——部门考核依据9. 编制年度经营计划书——日常运营工作的依据10. 跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位二、顾客与市场规划案例：某公司顾客细分与产品创新第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计第四步：与顾客建立关系第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理三、资源与过程规划案例：某电器制造公司资源策划过程1. 人力资源规划1）组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标2）岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述3）人员配置——基于年度目标和预算4）员工绩效管理——基于岗位目标和激励5）员工发展——基于公司发展需要和个人需求2. 财务资源规划1）资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局2）全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求3）成本管理——系统成本最优化4）财务风险管理——结合IT和内控，协同推进3. 技术资源规划案例：某上市公司的产品技术路径规划1）技术水平评估——对标国际、国内和行业2）技术路径规划——明确未来五至十年的趋势3）技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求4. 信息和知识规划案例：某上市公司信息化建设1）信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致2）信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要3）信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源5. 基础设施规划案例：某上市公司的新基地规划与建设1）基于战略需求的基础设施设计2）设施的维护和管理3）设施的升级与迭代6. 组织建设规划案例：某上市公司的组织能力设计与建设——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。1）组织能力识别2）组织能力构建过程3）组织能力强化——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。第三讲：组织绩效管理一、组织绩效数据体系1. 财务数据分析2. 运营数据分析3. 绩效复盘与分析二、组织绩效考核1.战略目标与年度目标衔接2.年度经营目标制定方法3.工作目标分解方法4.绩效考评协议内容5.业绩辅导6.考核结果运用

• 陈新江：美的高效运营与组织能效管理课程大纲: 课程背景：技术进步、管理提升和工业革命的本质是社会、组织效率的提升。市场竞争的本质是组织能效竞争，它包括技术创新、组织变革的速度和质量。企业面对宏观经济环境周期性变化，行业竞争格局的变化，市场与消费者的变化，快速识别和捕捉机遇，将机会转化为战略、目标、计划和行动、取得成果，使企业更好地适应变化、抓住机遇，获得更宽松的战略成长空间。基于公司既定战略，建立有效的运营系统、组织系统、制度流程体系和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕战略方向和目标开展工作，高效协同，使组织和个人能效不断提升，达到极致，从而形成与竞争对手的比较优势，进而使公司在组织效率上获得绝对竞争优势，这才是保持企业持续经营、立于不败之地的最核心竞争要素。《美的高效运营与组织能效管理》是陈老师26年的企业实战总结、提炼。陈老师在美的集团先后担任厨电事业部运营经理、高级人力资源经理、美的照明运营与人力资源总监、美的健康电器运营与人力资源部长，作为核心成员参与美的厨电全国质量奖创奖项目。组建照明电器事业部，取得年增长率800%，使2100多人的工厂在六个月时间人均产出效率提升100%。在担任美的健康电器运营总监期间，创造“来料上线，下线装柜，装柜出货”的零库存生产模式，创造资产回报率超过200%的记录，为美的电烤箱从亏损走向全球第一、全球市场份额达到30%，为面包机产业从0开始走向全球第一、全球市场份额达到20%，打下了坚实的基础。陈老师在担任珠海迈科集团运营副总期间，全面主持日常经营管理工作，将美的运营和组织能效管理方法进行了成功移植：在一年的时间内使集团库存从3.3亿元降至1.4亿元，应收账从3亿元降至1.5亿元，成功释放资金3.4亿元，使公司毫发无伤、从容应对重大危机；创下集团历史年度、季度和月度最高销售收入、利润记录。在销售收入和利润持续多年徘徊不前的情况下，取得年度销售收入、净利润双增长30%的业绩，成为集团20年来最佳业绩记录。本课程通过陈老师在美的集团亲身经历的实战案例，进行分析、总结和提炼，让学员充分理解并结合本公司的实际情况，将美的高效运营和组织能效管理方法，灵活运用到实际工作中去。课程收益：理解美的运营管理模式，包括战略管理和运营管理方法。理解美的组织能效管理模式，包括组织设计与管理、岗位设计与管理模式和方法。2、掌握美的人员效能管理方法，包括个人效能指标体系及考核激励模式。3、掌握美的零库存运营模式的原理、方法及关键要点。4、掌握美的战略规划、经营规划及落地方法，季度、月度、周、日工作管理模式和方法。6、掌握美的跨职能、跨部门、多岗位的工作协同、组织与流程设计方法。7、将美的的运营管理、组织能效管理方法，结合本公司实际情况运用到工作中去。课程时间：2天，6小时/天学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO等高层管理人员及中层管理人员、业务骨干等人员。授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司以小组方式参加）进行小组讨论，制定行动方案和计划。课程模型：美的战略与运营管理模式美的0库存运营系统课程大纲：美的战略管理美的战略与运营管理模式一道选择题——战略型企业与机会型企业案例1：美的企业战略（持续55年增长）老板的格局与思维——决定战略管理的方式运营管理——决定战略质量和结果美的战略管理的基本框架案例：美的战略运营与战术公司治理——战略管理的重要基石战略管理组织——战略的组织载体战略制定——过程、方法、工具战略部署——战略计划与落地5. 战略评价——战略纠偏的手段——构建企业战略管理和战略运营体系，提升组织能效，使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。美的战略管理五大工具案例：美的战略制定过程一、PEST分析——宏观环境1. 政治环境分析2. 经济环境分析3. 社会环境分的4. 技术环境（趋势）分析二、波特五力模型——行业环境分析1. 客户分析2. 供应商分析3. 对手分析4. 新进入者分析5. 技术替代风险分析三、波斯顿矩阵——产品组合分析1. 金牛产品2. 明星产品3. 问题产品4. 瘦狗产品四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析SO：发挥优势，利用机会OW：利用机会，克服弱点ST：利用优势，回避威胁WT：缩小弱点，回避威胁五、标杆分析确定标杆分析的纬度收集标杆和内部信息分析标杆对比与差距明确追赶和超越措施关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。美的战略部署案例：美的职能战略制定过程确定战略目标长期目标——基于持续经营和核心竞争力短期目标——确定战略推进节拍量化目标——对目标进行准确描述和定义拓展目标——突破性期望战略指标体系战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地确定阶段性战略指标——积小胜为大胜职能战略规划确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略确定职能战略目标关键：基于公司总体战略和目标确定职能战略推进的计划——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。美的战略实施三大规划美的年度经营规划案例：美的战略沟通与实施开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标确定年度销售、市场目标编制年度产品开发规划编制年度交付能力规划、供应链与品质规划编制人力资源规划与财务预算开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划关键：确保各模块规划的适宜性、协同性签订各部门年度目标协议——部门考核依据编制年度经营计划书——日常运营工作的依据跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位美的顾客与市场规划案例：顾客与市场细分、产品创新第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计第四步：与顾客建立关系第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理美的资源与过程规划案例：某公司资源策划过程1. 人力资源规划组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述人员配置——基于年度目标和预算员工绩效管理——基于岗位目标和激励员工发展——基于公司发展需要和个人需求2. 财务资源规划资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求成本管理——系统成本最优化财务风险管理——结合IT和内控，协同推进3. 技术资源规划案例：某上市公司的产品技术路径规划技术水平评估——对标国际、国内和行业技术路径规划——明确未来五至十年的趋势技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求4. 信息和知识管理规划案例：美的信息化建设信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源5. 基础设施规划案例：美的某新基地规划与建设基于战略需求的基础设施设计设施的维护和管理设施的升级与迭代6. 组织建设规划案例：美的组织能力设计与建设——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。组织能力识别组织能力构建过程组织能力强化——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。第五章美的战略评价一、内外部环境的监测内外部环境数据框架数据收集系统战略预警体系关键：与日常经营管理活动的结合二、战略绩效管理战略绩效指标数据收集与分析季度、半年度战略指标完成情况分析战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合——公司战略管理不是老板或领导的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板或领导的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。第六章美的运营管理与能效管理方法的灵活运用案例：美的运营模式和体系1. 运营管理难点1.1资源配置与优化--资源利用最大化1.2需求预测与波动1.3交付过程设计与优化1.5供应链管理--产业链协同1.6质量控制--全过程质量控制，管理前置1.7成本控制--系统成本管控1.8人才管理1.9技术创新与适应：前瞻性和应变1.10客户关系管理1.11持续改进与创新--文化和机制。2. 运营管理框架2.1运营管理的主动脉—效率、成本、风险2.2运营管理（企业竞争力）的核心--效率2.2.1组织效率设计和优化组织架构构建授权管理体系建立和优化监管体系2.2.2人员效率人员效率的评价纬度人员能力设计、提升与管理激励机制2.2.3流程效率流程设计流程信息（智能化）系统建立与优化流程与授权管理体系融合流程效率的评价与优化2.2.4资产周转效率高效周转的核心价值应收账周转效率管控库存周转效率提升--0库存：来料上线，下线出货3.运营管理的载体3.1三个协同机制：研、销、产3.1.1产销协同机制3.1.2产研协同机制3.1.3产供协同机制3.2运营管理技术支撑3.1.1产品与服务的四化建设：平台化、标准化、系列化、通用化3.1.2精益化改造与升级3.1.3信息化3.1.4智能化3.4风险控制3.4.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、运营风险3.4.2三位一体风险控制模型--财务、审计、信息化3.4.3风险控制体系的构建与实施风险控制体系设计风险控制体系落地3.4.4风险控制体系的优化课堂/课后作业：结合本公司和本部门的实际情况及年度经营、工作目标，立足本岗位制定公司或部门、个人能效提升方案

• 陈新江：全面质量管理咨询项目规划方案: 一、项目背景与目标项目背景鉴于是专业从事液压设备集成研发、制造和销售的制造商，长期以来在市场获得极高信誉和口碑，在产品销售、服务、研发、技术、制造、成本等方面备具很强的竞争力，得到行业客户的广泛认可。为持续提高客户满意度和产品竞争力，计划对产品质量系统进行全面改善和提升，以提高质量保证能力。质量系统改善作为一个系统工程，不仅是要解决短期内产品质量改善的问题，同时需要组织进行有序、有规划的逐步改善，以提高组织的质量系统保证能力，并使质量成为企业竞争关键要素之一。在更高的层次，需要从企业战略的角度推动改善企业经营质量，提高整体盈利能力和长期竞争力、持续发展能力。同时，在技术不断更新、迭代的大环境下，企业面临越来越大的劳动力短缺、用工成本持续上升、成本竞争压力剧增等压力，需要对企业进行整体规划并逐步向智能制造转型，也就是积极推动企业精益化、信息化、自动化、数字化制造，最终迈向智能制造，从而全面提升企业竞争力。因此，从基础质量管理改善迈向智能制造的系统架构图如下：项目目标1.2.1第一阶段：提升内部基础质量管理能力和绩效制造环节（现场）质量改善：基于现场质量的分析与诊断，完成阶段性的现场过程质量改善目标，并在项目实施过程中，建立现场质量改善的系统、工具和方法，对现场管理人员进行系统培训和指，使之具备现场质量管理和改善的意识和能力。建立现场质量改善的运行和长效激励机制，使之得以持续。具体指标可约定现场具体的质量改善目标，包括但不限于：生产交付合格率、返工率、作业不良率等指标。质量管理体系诊断与改善：对现行的质量管理体系运行状态进行分析和诊断，共同制定改善方案，与质量管理及相关部门共同针对体系运行中存在的问题进行有针对性改善，解决体系设计与运行中的关键问题，并辅导质量管理体系维护与提升质量部门的质量运营能力。1.2.2第二阶段：提升前端质量管理能力和绩效研发质量诊断与改善：在第一阶段质量改善的基础上，将质量管控点向前端延伸。通常，设计输出的质量水平决定了70%的产品质量和成本。有效的设计开发管理将大幅度降低制造和供应链环节的质量风险和生产成本。高水平的设计开发管理体系将大幅度提高自身的设计、开发效率，释放研发人员的精力从事产品基础研究和创新工作。也可以根据实际情况，考虑同步推进产品、部件、材料及工艺标准化，以提高设计、开发效率，降低产品成本。相应的系统工具和方法包括：APQP（Advanced Product Quality Plan）:产品质量先期策划PPAP（Production Part Approval Process）:生产件批准程序FMEA（Failure Model Effects Analysis）:失效模式及后果分析，包括DFMEA——设计失效模式及后果分析，PFMEA——过程失效模式及后果分析SPC（Statistical Process Control）:统计过程控制MSA(Measurement System Analysis):测量系统分析供应链质量诊断与改善：在解决内部设计开发和生产制造质量的基础上，推动供应商质量的改善，以全面提高产品质量及竞争力，包括对供应商的供货质量保证能力的分析，对关键供应商的关键质量问题开展共同的质量攻关，提高产品质量的同时降低质量成本，确保外部质量保证的关键环节同步提升。1.2.3第三阶段：提升企业经营质量在完成基础质量管理改善和质量保证能力建设的前提下，考虑全面提升企业经营质量和核心竞争力，包括：㢆清企业战略与路径，包括企业战略和职能战略、战略部署梳理、提炼企业竞争优势和弥补短板，强化企业核心竞争力建立标杆管理系统，全面提升企业各关键指标和竞争力基于战略发展节拍的规划，做好资源策划，使资源有效配置和效用最大化梳理企业经营管理体系，包括建立企业激励系统、流程管理系统、信息化系统等1.2.4第四阶段：智能制造（含智能制造下的质量管理）逐步为实施智能制造转型创造条件，根据企业具体条件，有序推进精益化、信息化、自动化、数字化和智能化，向智能制造转型，以实现企业的长期、可持续发展，具体任务包括：基于企业战略推进精益化和信息化对自动化进行全面、系统的设计，分步实施，提高自动化水平在精益化、信息化和自动化的基础上，推进工厂数字化在前述条件逐步实施的条件下，推进智能制造的全面转型二、项目范围与期限2.1 项目范围第一阶段：质量管理体系分析与诊断，现场质量管理改善，例如特定产品、生产线、组织部门等第二阶段：（1）设计开发质量改善：客户需求定义、设计开发项目管控、阶段设计开发验证、设计风险评审、面向制造的设计开发管控、阶段设计开发输出管理等，具体工具的使用，包括APAP、FMEA（含DFMEA和PFMEA）的运用；（2）供应链质量改善：包括供应商关键质量问题的识别、分析和改善计划，辅导供应商进行质量改善等。2.2 项目周期与服务价格阶段项目周期工作量价格（万元）备注第一阶段现场质量改善3个月15（人.天）18可并行，专家：陈新江含调研分析、培训、辅导质量体系改善3个月21（人.天）21第二阶段研发质量改善3个月15（人.天）15可并行，专家：陈新江含调研分析、培训、辅导供应链质量改善3个月20（人.天）20第三阶段导入卓越绩效模式（质量奖）12个月36（人.天）36专家：陈新江含调研分析、培训、辅导第四阶段智能制造24个月240（人.天）120专家：陈新江、吴铭峰、黄凌云含调研分析、培训、辅导注：1、以上标注的工作量是按照常规情况预估，具体培训和辅导的时间安排，以及总工作量根据客户的问题程度和需要投入的时间核定。2、以上报价中不包含顾问、老师的差旅、食宿费用，以及因项目所需投入的软件、硬件采购配置相关的费用。三、项目团队与资源3.1 项目团队1、首席顾问：陈新江（Eric Chen）26年企业工作经验，其中20年大型企业高管、总裁、副总裁岗位工作经验华南师范大学MBA导师，西南大学广东研究院特聘专家，广东省工信厅、广东省农业厅特邀讲师，广东省智能制造研究所、广东省电商学会特聘专家，珠海市质量协会理事，珠海市智能制造协会理事，华南CIO联盟、珠海CIO协会讲师，珠海市金湾区政府推进卓越绩效模式（质量奖）先进个人奖获得者。曾任：美的集团（家电）厨电事业部运营高级经理、照明事业部、健康电器公司运营总监珠海迈科智能科技股份有限公司（集团）副总裁兼重庆迈联医疗器械总裁、中国营销总经理；珠海星科精密制造有限公司（冲压注塑及模具）总经理珠海灿源电子科技有限公司（电源）总经理浙江安德电器有限公司（厨房电器）副总裁兼新基地项目总监、集团采购总监、永康工厂总经理成都双虎集团（家具）营销总经理广东德豪润达电气股份有限公司（上市公司，家电）集团质量管理本部经理亚新科制动系统珠海有限公司（汽车零部件）品质经理擅长领域：精通ISO9000、QS9000（美的三大汽车公司质量管理体系标准）、VDA6.1（德国大众质量管理体系标准）、EAQF（标致雪铁龙质量管理标准）标准体系及五大手册（APAP、PPAP、FMEA、SPC、MSA）、6sigma管理等。擅长企业战略规划、成本利润管控、经营扭亏、质量管理、精益管理、智能制造、新产业培育等，跨文化团队管理和建设，管理美国、德国、法国、意大利、澳大利亚、俄罗斯、日本、韩国、新加坡、马来西亚、香港、台湾12个国家和地区的专家团队。职业记录：主持8家大中型制造企业经营管理，包括珠海迈科集团（营收50亿）、美的健康电器（营收20亿）、美的厨电（营收超200亿）、浙江安德电器（营收10亿）、成都双虎集团（营收30亿）、珠海星科精密制造有限公司、珠海灿源电子科技有限公司、重庆迈联医疗科技有限公司。主持建设广东省智能制造示范基地——珠海迈科智能工厂。多次完成企业扭亏，包括美的健康电器产业、四川飞亚动力科技（汽车零部件）、珠海星科精密制造有限公司、成都迈动汽车零部件有限公司（汽车零部件）、珠海灿源电子科技有限公司的经营扭亏，实现持续盈利。美的集团全国质量奖、广东省政府质量奖，项目组核心成员。美的集团6sigma最佳绿带导师。珠海迈科集团市政府质量奖、区政府质量奖，创奖项目组组长。获得珠海市金湾区政府质量奖推进先进个人称号。辅导和服务过的机构有广东省工信厅、广东省农业厅、珠海市工信局、东莞市工信局、河源市工信局、广东智能制造研究所、广东省电商协会、华南师范大学、广东科技职业技术学院、珠海城市职业学院、华南CIO联盟、珠海CIO协会、松下马达、博世安保、金蝶集团、金山软件、科特机电、金泰德胜电机、江特电机、德尔电机、永强汽车、台湾积成、台湾杰士美、健威家具、双虎家具等。主导和参与培育：4个全球第一冠军产业——美的电烤箱、美的面包机、美的微波炉、迈科数字机顶盒人才培养：主持多个大型企业中高层梯队人才培养项目，包括美的集团国际化梯队储备人才项目的规划及实施；主导广东德豪润达电气股份400+中高层梯队储备人才培养专项项目；亲自培养浙江安德电器的集团接班人，现已接任集团总裁。2、资深智能制造专家：吴铭峰（台湾）资深智能制造、自动化专家毕业于台北科技大学，电机工程专业16年制造管理、自动化、智慧能制造专业工作经验曾任：某大型企业集团制造副总经理、台湾华硕电脑生产部长、深圳兆赫生产课长擅长领域：生产工程、自动化规划及实施、制造成本控制、工厂整体规划、设备评估及导入、制程品质管控等。成功案例：某大型制造企业智能制造基地、数字化工厂的规划与建设，被评为广东智能制造示范基地，两化融合先进企业，成功实施WMS、APS、MESS、生产线自动检测设备（行业领先，全球首创）、AGV调度系统等。3、资深信息化专家：黄凌云资深信息化专家，26年企业信息化部门管理、实施顾问及相关专业经验毕业于中国科学技术大学，计算机专业曾任：任心华集团IT部门经理、广州亿澳斯软件股份有限公司实施部经理、某大型集团流程与信息管理部经理。擅长领域：信息化战略规划与落地、信息安全管理，构建企业信息化平台，包括基于智能制造系统整体布局的的ERP、APS、WMS、MESS、EHR、PLM、PDM、OA实施。成功案例：辅导多个系统在企业成功实施，包括金蝶ERP、鼎捷ERP、深科特MESS、亿澳斯APS等，服务企业和客户包括台湾东风、台湾鼎博集团、台湾昆洲集团、郑州云顶、天津天石、四川飞亚、成都迈动、珠海迈科、珠海星科、珠海灿源、成都清风机械、心华集团等，成功完成某大型上市公司的数字化工厂、信息化项目，成为珠海市两化融合先进企业、信息化标杆企业、广东省智能制造示范基地、金蝶全国标杆客户、小米优秀供应商（信息化协同）。3.2 项目资源项目考核授权：对参与质量改善的相关部门和人员进行阶段目标考核；质量改善基金：从改善收益中按比例提取奖励（建议8-10%），由公司财务核算和发放；人事建议权：对积极参与并取得成果，能力成长突出的人员提出晋升（或特别奖励）建议；对不配合、阻碍项目推进的人员进行相应处分建议。四、项目实施步骤4.1 现状分析成立项目小组，共同完成质量数据收集和分析，识别存在的问题和瓶颈4.2 目标设定项目小组调查评估，确定改善范围和目标，设定质量指标和目标制定目标实现的计划和时间表4.3 质量管理工具与方法项目小组根据项目需要和企业习惯，确定具体质量管理工具和方法，包括但不限于：五大手册（APAP、PPAP、FMEA、SPC、MSA）应用、8D、6sigma、精益管理、QCC等。4.4 培训与教育根据实际项目需要，确定质量管理的培训内容和时间，提升团队成员的质量管理能力在项目实施和辅导过程中，根据具体工作需要开展培训：在做中学，在学中做4.5 质量改进计划制定质量改进的计划，包括改进项目、负责人、时间表等确定改进计划的评估和监控机制4.6 质量控制与持续改进建立质量改善激励机制，包括质量奖惩办法、质量改善工作手册（工具、方法应用）等制定持续改进的计划和实施步骤五、项目监控与评估5.1 项目监控每天对项目进度进行检查和小结，包括每日质量会议、每日质量报告等每周召开质量例会，对立项的项目进行小结和辅导5.2 项目评估以质量运行数据为准项目交付清单项目验收报告5.3 项目调整与优化根据项目阶段评估结果，对项目计划进行调整和优化六、项目风险与应对措施序号风险严重度S发生频率O不可探测度P风险系数（Rpn）应对措施1项目成员配合度差955225确定成员选择标准、项目考核规则2公司管理层参与不足653180计划并提前预约公司领导时间3项目关键成员流失745140确定成员标准，重点考查稳定性4质量数据统计不及时85280确定工具方法，每日现场跟进5项目激励不及时82464确定项目激励规则，争取领导支持6项目成员能力不足28232对成员进行能力评估和个性化辅导7项目协作不顺62224确定项目议事规则，领导层参与8项目周期时间不够24216确定项目详细日程表，需要时加班七、项目沟通与协作7.1 项目沟通计划每日召集项目例会，检讨项目进度和存在的问题，明确次日任务；每周一次质量例会，针对公司的质量问题进行分析和通报改善措施、结果；每月一次公司质量例会，向公司领导汇报质量改善项目进度和成果，以及所需的支持。7.2 项目协作机制建立项目议事规则、协作机制，包括小组内、跨部门沟通、协作流程等确定项目协作的工具和平台，例如工具、方法等八、项目输出与验收8.1 项目输出阶段项目内容项目输出第一阶段现场质量改善现场质量分析报告现场质量改善方案现场质量改善项目清单现场质量改善项目执行记录现场使用的流程、工具和方法基于工厂实际状态设计的现场质量管理、改善培训教材现场质量奖惩办法（规定）质量体系改善质量体系分析诊断报告质量体系改善报告质量管理人员能力评估报告质量管理工具手册质量体系培训公司质量奖惩办法（规定）第二阶段研发质量改善设计开发质量诊断报告研发项目管理培训设计开发控制程序优化APQP、FMEA手册DFMEA数据库设计开发项目管理规则供应链质量改善关键供应商质量诊断报告重点供应商质量培训供应商管理规定（优化）供应商考核办法（优化）供应商供货业绩改善报告第三阶段导入卓越绩效模式（质量奖）公司业绩、竞争力改善结果公司管理成熟度评估报告卓越绩效模式培训公司战略分析与规划报告业务战略报告（汇编）公司自评报告第四阶段智能制造智能制造实施规划报告信息化系统优化（全面覆盖所有经营管理环节）精益化改造（涉及公司经营及现场管理各环节）自动化改造：根据实际需要立项实施导入相关系统：QIS、WMS、MESS、APS、条码管理、E-hr系统等基于信息化基础，导入实施BI系统8.2 项目总结报告项目组提供项目实施总结报告，包括项目实施过程、成果和经验教训等双方对项目进行验收，确认项目结果

陈新江：制造企业高效运营与精细化管理

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