苏洁：管理者如何打造团队和谐+协作+学习+执行氛围

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 21965

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适用对象

企业管理者、高潜员工、人力资源员工、职能部门员工

课程介绍

课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。

课程收益：
● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
● 学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；
● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化；
● 学习低成本激励员工、在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。

课程时间：6小时
课程对象：企业管理者、高潜员工、人力资源员工、职能部门员工
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习
课程大纲
第一讲：找到定位汇聚能量-管理者的角色认知
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？
案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
测试：管理者思维对错分析
一、带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
二、管理者认清角色定位的价值与意义
1. 认清形势
2. 找对位置
3. 比准对象

第二讲：打造团队执行氛围
讨论：如何理解执行力：个人与组织
一、个人执行力缺失的四个原因
原因一：缺乏目标
原因二：缺乏激情
原因三：缺乏毅力
原因三：缺乏沟通
案例分析：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员
——执行力就是结果导向
二、执行的四个法则
1. 服从法则：规则至上
2. 目标法则：锁定重点
3. 裸奔法则：没有退路就是出路
4. 团队法则：利他就是利已
三、团队执行力提升五大举措
举措一：找会执行的人
举措二：做执行者领导
举措三：提高制度的执行力
举措三：培养下属的执行力
举措四：建立执行文化

第三讲：打造团队学习氛围
一、管理者的作用
1. 镜子
2. 指南针
3. 催化剂
案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么办？
二、GROW模型
1. 确定目标
2. 评价实际表现
3. 探讨方向
4. 确定下一步计划
角色扮演：用学习到的方法，对赵兰进行辅导
三、三分钟辅导面谈
1. 报告准确率低的辅导
2. 新生产机器测试前的辅导
3. 业绩下滑的辅导

第四讲：打造团队和谐氛围
一、激励的5大技巧
1. 寻找原动力
2. 榜样的力量
3. 行为是最好的激励
4. 危机感
5. 鼓励与刺激的结合
寻找源动力：马斯洛需求理论
四、激励的5个法则
法则一：动力
法则二：认可
法则三：参与
法则四：看见进步
法则五：找到每个人的动力导火索
五、零成本激励的方法

第五讲：打造团队协作氛围
一、下达命令的技巧
1）遵循5W1H的原则
2）激发意愿
3）口吻平等，用词礼貌
4）确认下属理解
5）你会为下属做些什么
6）让下属提出疑问
7）有必要的话，给予辅导
案例研讨：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？
二、商讨问题技巧
1）注意倾听
2）注意多发问和使用鼓励性的言辞
3）不要做指示
4）不要评价
5）让下属来下结论
6）事先准备
案例研讨：你让下属于暄做一个策划方案，在商讨问题的过程中，你犯了哪些错误？
三、高情商化解跨部门冲突
1)同理心沟通
2)找到共同上级沟通
3)不同人际风格沟通

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• 苏洁：管理者的全面绩效管理: 课程背景：在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业设计绩效管理方法，想办法激活员工的斗志，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值，所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值，也是管理者必备管理技能。课程收益：1．认知管理者在人力资源管理中的角色与定位，在管理中实施绩效管理，保证团队业绩得到提升；2．学习PBC管理办法，参考企业最先进的绩效管理经验，做好目标管理，最大限度开发与管理人才；3．掌握全面绩效管理技术，学习绩效管理设计、学习绩效管理办法，使组织潜能得到最大限度的发挥；4．管理者如何上接战略，下启运营，成为战略管理伙伴，成为员工辅导教练，促进业务发展与运营。课程时长：1.5天 6小时/天授课形式：本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。受众人群：企业管理者课程大纲第一讲：管理者人力资源管理的思维认知案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲：管理者人力资源管理的价值定位1.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）2.企业“赢”模式体系1)战略环境（上下同欲）2)支撑环境（人尽其才）3)领导环境（领导有方）3.管理者的HR角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家第三讲：绩效管理知识1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价2．绩效管理的目的：1)落实战略2)核心价值强化3．绩效管理的实施分工模型4．企业成功模型5．绩效管理的作用6．绩效管理误区第四讲：绩效管理方法1．KPI考核法1)考核特点2)考核示例3)关键程序4)衡量指标库2．MBO考核法1)目标管理定义2)目标设定步骤3)目标管理特点4)目标管理原则3．360考核法1)权重设计原则2)特点分析3)问题与对策4．PBC考核法（后续展开）5．BSC考核法1)顾客维度2)财务维度3)学习与成长4)内部运营第五讲：OKR敏捷绩效管理1．OKR工作法介绍2．如何设定OKR1)目标有野心2)完成有难度3)结果要明确4)数字可量化3．SMART目标原则案例分析一：建立优秀的企业文化OKR案例分析二：在第一季度成功发布新产品OKR案例分析三：优化付费搜索广告OKR案例分析四：成功发布新产品OKR4．OKR绩效管理模型1)目标设定2)持续反馈3)考核薪酬4)激励认可5．团队如何运行OKR1)目标适应团队和组织2)有效反馈与教练3)年度考核4)半年度自评与他评5)季度OKR面谈6)月度辅导7)每周工作小结8)每周站会9)每周例会10)给员工想要的反馈6．OKR与年度考核解决方案7．KPI与OKR结合方案第六讲：全面绩效管理1．全面绩效管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）2．战略解码、目标分解、个人绩效3．绩效辅导（日常辅导、中期审视）4．绩效辅导1)关键原则2)核心技能5．教练式管理GROW模型情景演练：根据案例情况，请对你的下属进行一次辅导面谈6．绩效评价管理过程7．评什么？全面评价个人绩效8．怎么评？分层分级相对评价9．如何举行集体评议10．绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通11．低绩效员工的反馈模型情景演练：根据案例情况请对低绩效员工张兰做一次反馈12．低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通情景演练：根据案例情况请对考核排名倒数的员工做一次结果沟通13．绩效结果应用

• 苏洁：管理者管理能力与执行力赋能课: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，做好日常工作与员工管理、想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理者管工作理团队，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；● 学习日常工作与工作任务分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；● 学习关系沟通法，了解员工关系打造的重要性，向部属委派任务等塑造团队氛围；● 学习打造个人与团队执行力的方法，从根本上提升团队执行效率与效果，成为优秀管理者。课程时间：6小时课程对象：企业管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一模块：管理者思维认知第一讲：管理者的角色认知案例分析：刘邦为什么赢了项羽？案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？测试：管理者思维对错分析一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象第二模块：管理者胜任力模型案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？第一讲：管理者的发展曲线1. 不断提升带团队能力2. 交往能力3. 智力商数4. 解决专项工作自我思考：你计划做哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型第二讲：管理者的必备能力一、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能案例研讨：王经理在管理上做的如何？他需要对团队实施哪些管理任务？二、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情第三模块：管理者四大任务管理任务一：搭建高绩效团队一、团队概念1.团队构成要素-5P（人员、目标、定位、权限、计划）2.团队与群体的差异3.团队类型1)问题解决型2)自我管理型3)多功能型二、团队建设1.团队建设三要素1)组织结构2)管理与监督层3)员工层2.团队目标设定三、团队成员的选择案例研讨：听到两位老板的对话，你有什么感受？人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置四、选才三重匹配1. 企业文化2. 团队3. 职位五、员工三类动机1. 成就动机2. 职业动机3. 求职动机案例研讨：为什么动机如此重要？行为被动机所驱动以获得自我价值测试：你是什么动机类型动机类型分析、识别、适合岗位：1）成就动机2）影响动机3）亲和动机管理任务二：塑造团队良好氛围一、团队成功协作三个要素1. 分工2. 合作3. 监督测试：DISC人际风格二、情境领导案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的管理方式1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式4. R4：有能力有信心S4：授权式案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？三、有效团队沟通1. 与下属沟通的大障碍2. 下达命令的技巧1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）口吻平等，用词礼貌4）确认下属理解5）你会为下属做些什么6）让下属提出疑问7）有必要的话，给予辅导3. 商讨问题技巧1）注意倾听2）注意多发问和使用鼓励性的言辞3）不要做指示4）不要评价5）让下属来下结论6）事先准备工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通管理任务三：日常工作管理与监督一、工作计划管理1.计划的定义2.计划管理的两大障碍3.PDCA理论与实践（计划、工作、检查、改进）二、工作组织管理1.怎样组织好你工作上的活动（工作组织清单）2.组织你的目标与优先次序3.工作公示的工具三、工作监督1.监督和监视的区别2.监督的重要性3.监督的方法（清单、沟通、STAR、反馈、OJT）4.监督步骤工作场景演练：你分给张梅与李庆一项工作，时间过半你计划和二位下属做一次工作的反馈？5.监督重视要点管理任务四：打造团队执行力一、提升个人执行力案例分析：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员1.执行的4个法则1)服从法则：规则至上2)目标法则：锁定重点3)裸奔法则：不留退路4)团队法则：利他就是利已2.执行的4个工具1)四象限法2)艾·维利工作法3)事件管理28法则案例分析：如何利用沟通，把项目快速落实下去二、提升团队执行力1.管理者执行力不强的表现1)管理者是业务员2)不能合理调配人员3)无法启发下属4)工作分配不清晰2.团队执行力提升6大举措1)找会执行的人2)做好执行者领导3)提高制度执行力4)培养下属执行力5)高效执行指令6)准确下达命令

• 苏洁：管理者领导技能-选才用才量才: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，提升员工的能力，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部对团队的管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：认知到管理者必须经历的四大思维转变;认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；学习内部识才与外部选才的技巧，团队人才丰富，用人所长发挥团队能量;学习工作委派的方法与技能，高效工作管理;学习如何对团队进行业绩管理、对员工进行辅导使公司高潜人才库充盈。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：管理者角色认知与思维突破案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象案例研讨：为什么专业的技术专家走上管理岗位却焦头烂额？三、技术专家和管理者的区别与差异四、管理者发展曲线1. 带团队能力2. 社交能力3. 智商4. 解决问题自我思考：你属于哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型五、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能六、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情第二讲：识人有术——志同道合（选才）人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置工具：潜质（冰山模型）、能力表现与业绩结果的关系一、全局匹配识人术1. 管理者用人注重全盘匹配性（企业文化、团队、职位）2. 管理者用人精准发现员工三类动机1）成就动机2）职业动机3）求职动机3. 分析员工岗位匹配度（员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图）二、员工动机识人术1. 为什么动机如此重要？（行为被动机所驱动以获得自我价值）小测试：分析自身动机类型2. 动机类型（分析、识别、适合岗位）1）成就动机2）影响动机3）亲和动机案例研讨：三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种工作？如何用好这三名员工三、标准面试识人术1. 面试4项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息）2. 面试开始流程（破冰建立和谐）3. STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果）4. 面试结束流程（应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录）第三讲：用人有道——工作委派与工作分工一、团队成功协作的三个要素1. 分工2. 合作3. 监督二、团队协作准备度分析与工作委派行为案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式4. R4：有能力有信心S4：授权式第四讲：量人有法——员工绩效考核与管理一、员工绩效管理全景图1. 组织目标分解2. 绩效计划3. 绩效辅导4. 绩效评估5. 绩效面谈6. 评估结果适用二、管理者的作用1. 镜子2. 指南针3. 催化剂案例研讨：从这些问话里，能否听出每个人的状态？经理应该如何应对？三、员工辅导方式1.业绩优-BET反馈2.业绩中-辅导 3.业绩差-行为指导四、低绩效行为指导流程1. 指出差距2. 说明影响3. 寻找原因4. 提出要求工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈五、高绩效行为BET正面反馈1.表扬员工具体行为2.说明工作的重要性及贡献3.感谢员工付出努力情景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈六、GROW模型1. 确定目标2. 评价实际表现3. 探讨方向4. 确定下一步计划工作场景演练：李青是你团队一名成员，近期因为业绩突出获得了晋升，但是晋升后却没有做出较好的业绩，请你对他进行一次辅导

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