吴志德：项目实战：三维五项全景--项目管理思维与实战

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 21970

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适用对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等

课程介绍

课程背景：

在多变、复杂的企业经营环境中，企业运行中各环节产生的项目越来越多，事事是项目，需要能够独当一面的项目管理者也越来越多；项目和项目管理的重要性越来越突显，项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面，另外没有进行组织层面的学习项目管理，形成团队一致的项目思维和行为方式，造成企业的执行体系难以奏效，不能很好地满足决策者的预期，乃至于阻碍企业发展，产生了种种问题。

企业项目管理常见的问题有哪些？项目管理应该掌握哪些基础知识？项目经理应该如何定位？项目经理需要哪些个人修养？如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围？如何进行项目的时间管理？进行保证项目的质量达到客户的满足？如何保证项目的成本符合市场的需求？如何进行项目的风险管理？如何进行项目团队的管理？如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理？如何进行项目的干系人管理？如何进行多项目管理？上述种种问题，集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题，这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度不尽如人意的根本原因。

本课程让学员在互动学习中系统学习现代项目管理体系和方法，并通过案例分析、小组演练推导到实际工作中，并在互动中寻找解决的方法，提升项目经理和项目团队的项目思维与项目落地实操能力。

课程收益：

知识收益：学习现代项目管理体系、理论、流程、方法和工具；

技能收益：

结合公司情况，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定；
学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解；
掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具；
对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法；
提高解决实际项目管理工作中问题的能力；

态度收益：认识到项目管理在实际工作应用的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入日常工作中。

课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等

课程时间：1天，6小时/天

课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析

课程模型：

配套：“三维五向全景项目沙盘”及其配套工具进行演练。

课程大纲

导入：项目管理理念框架（观全景）

演练+讨论：团队组建，演练项目选择

一、项目成功要素（制约因素）

1.衡量和制约项目成功的因素有哪些？

2.这些要素有无重要性排序？哪个更重要？（成本重要？还是进度重要？还是质量重要？）

3.平衡的艺术：如何达到项目的综合最优？

（从项目三角：范围、进度、成本、质量到更多制约因素考虑）

二、项目管理过程

1.项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组

2.项目管理的精髓组织：项目管理过程

3.项目管理可视化过程全景图

第一讲：项目启动——立项

一、制定项目任务书（立项）

项目任务书的作用：项目任务书是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定

1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者

2.制定项目的总体目标，完成项目任务书

工具表单：《项目任务书模版》

3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群

4.发布项目任务书，正式确定项目的存在

5.召开项目启动会注意事项

第二讲：项目规划：需求管理与工作分解结构WBS

一、需求评估与排序

1.收集需求的重要性

2.项目需求的层次和分类

案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）

3.洞察客户需求，界定项目范围

4.收集需求的工具与技术

案例：某电信行业项目需求收集过程

工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》

二、项目范围说明书

1.项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件

2.项目可交付成果

案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）

三、创建工作分解结构WBS

1.创建工作分解结构WBS的重要性

2.创建WBS的5步骤

案例：某研发项目的WBS模板

演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS

四、项目责任分配

1.如何在多个层次上制定责任分配

2.运用RACI工具制定责任分配的关键4要点

案例：某研发项目的责任分配矩阵RAM

第三讲：项目规划：编制项目进度计划

一、里程碑目标设定

里程碑：项目中的重要时点或事件

案例：里程碑阶段目标设定的重要

案例：电信行业某项目里程碑清单

二、项目任务/活动排序

1.项目任务/进度活动管理的逻辑

2.定义任务/活动的流程和注意事项

3.排列活动顺序

工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系

三、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）

1.估算活动资源，制定项目资源计划

2.估算活动持续时间

3.估算成本，制定预算

相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具：故事点、团队速度

四、制定进度计划——关键路径法

1.网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2.甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具：OPPM一页纸项目管理

案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划

第四讲：项目执行与监控——稳步推进，张弛有度

一、项目执行：稳步推进

1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇

获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队

2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队

工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项

3.管理团队和冲突管理

工具方法：冲突管理的五种策略

4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制

5.管理沟通和项目信息

二、项目监控：偏差分析与纠偏

1.监控项目范围的变化

2.控制项目进度

3.控制项目成本

4.项目问题跟踪与处理

第六讲：项目成果交付——项目收尾与项目复盘

1.项目收尾的活动

2.项目收尾流程

3.项目经验总结会

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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• 吴志德：《项目经理的高效利器之思维导图》: 课程背景：Ø 你是否经常感觉时间不够用？挤！---挤的不是时间，是生活！Ø 你是否经常感觉不是你在管事务，而是事务拥有了你？Ø 你是否经常感觉工作中信息量太大，脑袋不够用？Ø 你是否经常感觉工作中各种干系人太多，关系错综复杂？Ø 你是否经常感觉事情太大，咋什么破事都找我？Ø 你是否经常感觉工作中数据一堆，难以进行决策？Ø ……繁忙的工作中，经常感觉脑袋不够用，时间不够用。工作中我们既要运用左脑思维在各种工作中进行系统性思考，逻辑性安排，又要充分发挥右脑进行形象化、创新化的思考，进行全脑思考和工作，职场精英是一个全能型选手。有一种全脑开动的利器，帮助职场人士脑洞大开、上传下达、执行有度，10倍速提升工作效率和幸福感的工具，那就是---思维导图。本课程从导图、思维、软件、应用四个部分，结合职场六大应用（目标计划、总结汇报、阅读笔记、演讲表达、时间优化、创新构思），旨在帮助员工发掘自我潜能，提升工作技能，打造高效团队。课程收益：1. 了解金字塔原理、水平思维、垂直思维、结构化思维和系统性思维的运用特点；结合项目管理的整合分解思维，学习发散性、逻辑性、系统性的思考；2. 掌握绘制思维导图的方法，学习分别应用左脑和右脑协调创新的技巧3. 掌握MindMaster和Novamind思维导图工具的应用；4. 能将思维导图的意识和工具应用在工作中，提高学习、工作的效率和质量；课程时间：2天，6小时/天课程对象：管理人员、办公室人员等所有期望提升工作效率、期望个人提升的人员。课程方式：讲师讲授+案例分析+分组研讨+操作演示+训练辅导课程模型：课程大纲课程导入课前破冰：孕妇效应：带着思维看世界◆分组破冰，团队组建◆思维导图：发生收敛---项目管理：整合分解◆万事万物的道法术器第一讲：导图篇---高效能人士利器（3小时）：思维导图+项目管理的完美组合一、高效能职场人士的三张图（简述）思维导图：天马行空、总揽大局PPT: 上传下达、高效沟通甘特图：执行有力、法度深严二、用思维导图讲思维导图（重点）1、思维导图简述◆导图创始：超级人类—天才记笔记的共同点◆开发完全思维的4要点◆涂鸦思维导图2、导图思维：思维导图的发散收敛---项目管理的整合分解◆ 项目管理的整合分解思维◆ 开启全脑思维：小测试：你是左脑思维还是右脑思维？左脑——逻辑/结构思维：学术脑、语言脑、意识脑右脑——形象/创新思维：艺术脑、创新脑、音乐脑◆职场人士的思维利器：逻辑/结构思维+形象/创新思维3、思维导图的呈现方式◆用思维导图讲思维导图全脑思维、图像、色彩、用处、结构、关键词◆练习：对面的朋友看过来（运用视觉语言，观察—转换—表达）4、思维导图绘制5步走◆横屏、中心、分支、关键词、视觉语言◆练习：我是谁（涂鸦思维导图运用）我是谁：回顾/认识自己扩展：周哈里窗个人角色分析:工作/生活,过去—现在—将来用思维导图为自己定位5、思维导图的优点◆ 思维结构化、思维立体化、思维工具化6、手绘导图VS软件导图第二讲：思维篇（5小时）职场人士的思维利器：发散创新思维+逻辑结构思维一、思维篇概述（简述）1、水平思考+垂直思考2、职场人士的思维利器：发散创新思维+逻辑结构思维二、发散创新思维（重点）1、心法：发散创新思维的7个心法2、技法：7个主要创新方法和工具3、战法：在实战中培养发散创新思维三、逻辑结构思维（重点）1、 “论”：结论先行2、“证”：以上统下3、“类”：归类分组 ◆归类的逻辑：MECE原则4、“比”：逻辑递进〔案例〕：项目规划中的逻辑结构思维◆ 设定项目目标，进行项目规划（1）绘制中央“目标”主题（2）主要目标、规划头脑风暴（3）优先顺序排列（4）动态计划管理〔工具运用〕SWOT分析、项目管理、资源分配、时间安排练习：用思维导图做项目规划（手绘导图）第三讲：软件篇(2.5小时)一、高效职场人士的思维导图软件----MindMaster（重点）1、功能简介：一款“思维导图+PPT+甘特图”的神奇软件2、画图操作演示3、导图实例演示：一张图项目实例◆思维导图：项目总览、天马行空◆甘特图：WBS+进度计划+资源分配◆PPT: 项目汇报、上传下达练习：软件操作：将手绘思维导图变成软件思维导图二、短小精悍的Novamind软件（简述）（0.5H）1、功能简介: 更右脑的思维导图、高效能人士需要全脑开动2、画图操作演示3、导图实例演示练习：软件操作，将手绘思维导图变成好看的软件思维导图第四讲：应用篇：（2.5小时）一、项目管理/目标计划：那些项目经理常用的导图（简述）示例：◆工具/模版提供二、总结汇报1.三分工作、七分汇报2.如何用思维导图整理报告的思路？〔案例〕报告框架思路的构造3.“回望初心”GPDCA复盘五步法三、阅读笔记1.定主题2.理框架3.变导图4.清思路5.做简化6.有行动〔案例〕知(输入)、悟（转化）、行（输出）〔工具运用〕用思维导图做笔记用思维导图做会议规划，怎样的会议记录更高效？练习：将文章整理成思维导图〔作业〕：运用思维导图进行记录，并形成习惯。四、演讲表达1.演讲表达快速构思〔案例〕1分钟构思表达法2.用思维导图进行左右脑配合思考（从“手中有剑”—到“心中有剑”）练习：1分钟即兴表达五、时间优化1.工作事项捕捉〔案例〕用思维导图规划你每天的工作2.工作事项清理〔案例〕为你的行动规划创建思维导图“模板”3.工作事项执行〔案例〕高效整理分类术4.工作事项检视〔案例〕月度和年度思维导图规划〔作业〕：用思维导图制定月度、年度规划六、创新构思（简述,具体见思维篇）1.创新思维开发（心智模式心理障碍全脑思维）2.创新思维的工具3.头脑风暴和集体思维导图方法练习：小组讨论，对本次2天课程内容进行讨论，完成集体思维导图。培训验收：每组思维导图作品展示，评优颁奖。往期精彩：课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A

• 吴志德：项目经理：项目经理角色认知与能力提升: 课程背景：在事事皆可为项目，人人都是项目管理者的今天，企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中，项目活动已经变得至关重要，存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的项目经理越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成项目经理，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的项目经理也往往有很多能力欠缺，未能达到项目经理的综合能力要求，这需要项目经理在学中做，在做中学，不段累积成长。本课程针对项目和项目管理的特点，结合项目经理所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合项目经理所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为项目经理及管理人员提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的项目管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化战略。课程收益：□ 系统性培养创新业务项目管理的团队组建、费用管理人员激励与考核、成本核算等综合项目管理能力，□ 结合PDCA的管理模式，提升项目管理技能，储备优秀项目管理人才课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、准项目经理、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答课程模型：课程大纲第一讲：项目经理的角色认知和能力要求导入案例：谁更适合当项目经理？讨论：技而优则仕：项目经理常从哪些岗位上提升上来？讨论：项目经理是专长型人才还是通才型人才？讨论：技术骨干到项目经理转型过程中常见的障碍有哪些？二、项目经理的定义和角色定位1. 项目经理的角色定义和在企业中的定位从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”2. 项目经理在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者讨论：管理和领导力的区别1）项目经理执行管理者角色如何定位？执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向2）项目经理团队领导者角色如何定位？团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼三、项目经理的能力维度和要求1. 项目经理能力从何而来？2. 项目经理的三维能力维度3. 项目经理的知识维度要求4. 项目经理的工作经验维度：2大序列工作经验5. 项目经理的能力素质要求：3类29项素质能力6. 项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）能力提升等级自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？第二讲：项目经理不可或缺的整合能力一、整合能力导入：何为整合？讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优二、项目管理的核心思维--整合分解思维1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界视频案例：什么是境界？2. 分解：落地、分配、事项细化三、项目中，需要哪些整合？1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合2. 具有不同利益的干系人之间的整合3. 不同技术专业之间的整合4. 多样化、复杂信息的整合5. 项目中各活动\过程的整合6. 各知识领域的整合四、项目经理是整合者——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合第三讲：项目经理应具备的软技能：人际关系与团队技能一、项目经理应具备的领导力和影响力1. 领导力和管理的区别案例：这几个场景你作何选择？自检：领导力自检表2. 从传统管理者到教练式管理者1）共情：转换身份认知，感同身受2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较3. 有效引领团队的3个关键4. 教练式领导的3个核心二、有效的人际沟通能力1. 感悟沟通视频案例：缘何如何不顺畅？互动环节：撕纸环节看到的沟通障碍讨论：不能有效沟通的原因分析2. 沟通的模型和原理视频案例：不出声也能传递信息3. 项目过程中的沟通9原则4. 项目过程中的沟通技巧三、项目经理的激励能力1. 项目过程中团队激励的常见误区讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？2. 营造有效的团队激励文化3. 激励理论和对团队激励过程中的应用思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？4. 项目过程引导和即时激励视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？角色扮演：项目经理与消沉的项目成员5. 常见的激励时机和方法四、冲突与危机解决能力讨论：冲突是如何产生的？案例：项目团队冲突原因分析及解决步骤1. 冲突的类型与过程2. 冲突状况与组织绩效的关系工具：冲突处理的5种策略第四讲：项目经理应具备的硬技能：项目管理核心管理技能一、制定项目目标和计划的能力——项目目标的指定和引领团队（一）项目目标的界定1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标2. 项目干系人识别与管理干系人期望3. 目标的主次、层级划分（二）项目目标的分解1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人2. 如何帮助下属制定工作目标3. 如何创建工作分解结构WBS案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板（三）组织与分派工作1. 项目执行力缺失的原因分析讨论：如何提升团队执行力2. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI3. 运用RACI工具制定责任分配的关键4要点案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM（四）制定综合的项目计划1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划演练：用《一页纸项目管理》制定本小组项目的项目进度计划综合工具：项目经理的三张图：PPT、思维导图、甘特图综合工具：项目经理用什么制定项目计划？——普通青年怎么制定？——文艺青年怎么制定？——专业青年怎么制定？二、费用管理和成本核算的能力1、编制成本基准与项目预算1）时标网络成本预算图2）时间-成本累计曲线图3）成本预算表演练：编制项目预算表2、项目成本控制与核算1）挣值分析法监控项目进展2）绩效指标及分析3）全生命周期成本控制策略三、控制与纠偏的能力讨论：项目工作为什么难以控制案例：巨人大厦项目1. 项目工作的问题管理与风险管理演练：制定项目问题跟踪表2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制3. 通过挣值分析的方法对项目进行综合监控第五讲：项目经理的复盘提升能力（结合PDCA的管理模式，提升项目管理技能）一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘二、GPDCA项目复盘5大步骤三、项目复盘的5大思维课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：项目进度：研发项目进度管控: 课程背景：随着互联网、工业4.0的蓬勃发展，企业发展已经从过去“大公司吃小公司”过渡到VUCA时代“快公司吃慢公司”的格局。研发进度管控越来越重要，如果说传统管理是通过持续改进来控制成本，那么项目管理的核心就是在不确定的环境中提升速度。项目管理在控制成本的同时更要追求有效产出，快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。本课程聚焦研发项目进度管控，并与其它知识领域关联，通过（一、做规划---研发项目规划，二、勤推进---研发项目执行与管控，三、预风险---项目的不确定与风险管理，四、促交付---研发项目交付）四个部分，全面训练和提升学员的研发项目进度管控技能。课程收益：学习关键的研发项目进度管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：● 掌握项目进度管理的“分解”思维和技巧● 掌握预测型和敏捷型方法的工期估算方法● 掌握关键路径分析和优化方法● 掌握项目进度问题的解决思路和技巧● 掌握需求管理和干系人管理技巧，推动项目顺利开展● 掌握风险管理的方法，预防风险，推动项目进展和交付课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、项目团队成员、技术骨干、研发人员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲第一讲：做规划---研发项目规划：做好项目开局和规划一、确定适当的研发项目方法论1. 评估项目需求和技术的复杂性2. 根据项目特点初步选择适当的方法论1）比较不同研发项目管控方法论的特征2）使用工具做出初步选择工具：不确定性和复杂性模型3. 评估适合敏捷型方法工具：敏捷方法适用性评估模型4. 评估适合的混合型方法1）以预测型方法为主，敏捷型方法为辅2）以敏捷型方法为主，预测型方法为辅5. 评估适合基于流程的敏捷型方法6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践讨论：使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法？案例分析：不同行业（软件IT,新能源汽车）的技术平台、产品平台和产品版本(VRM版本)二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目1. 评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF2. 拆分项目任务，找到最小可行性产品MVP工具：最小可行产品画布3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证（生杀决策）三、需求管理与范围界定和分解1.需求评估与排序1）收集需求的重要性开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败2）项目需求的层次和分类案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）3）洞察客户需求，界定项目范围4）收集需求的工具与技术案例：某电信行业项目需求收集过程工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》2.项目范围说明书1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件2）项目可交付成果3）项目的制约因素与假设条件案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）3.创建工作分解结构WBS1）创建工作分解结构WBS的重要性——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2）创建WBS的步骤识别：可交付成果及其相关工作方法：WBS的结构和编制方法分解：自上而下逐层展开编码：分配标识编码验证：核实分解程度案例：软件行业某研发项目的WBS模板演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS4.项目责任分配1）如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI2）运用RACI工具制定责任分配的关键要点要点一：明确划分角色和期望要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)要点三：考虑周全，分配到位要点四：团队参与，而非一人独断案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四：编制项目计划1.里程碑目标设定里程碑：项目中的重要时点或事件案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：电信行业某项目里程碑清单2、项目活动排序1）项目进度活动管理的逻辑2）定义活动的流程和注意事项定义活动的流程： WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单定义活动的注意事项：干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验3）排列活动顺序——分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系3.估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）1）估算活动资源，制定项目资源计划2）估算活动持续时间3）估算成本，制定预算相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度4.制定进度计划——关键路径法1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划第二讲：勤推进---研发项目执行与管控：通过项目过程推进执行和过程监控，完成项目工作一、推进项目工作的相关内容：1.管理现有工作、新工作和工作变更的流程2.使项目团队保持专注3.建立高效的项目系统和过程4.与干系人沟通5.管理材料、设备、用品和物流6.与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同7.监督可能影响项目的变更8.促使项目学习和知识转移二、项目执行：稳步推进1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项3.管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制5.管理沟通和项目信息三、项目管控：偏差分析与纠偏1.监控项目范围的变化2.控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表3.控制项目成本演练：制定项目成本管控表4.项目问题跟踪与处理演练：制定项目问题跟踪表演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控第三讲：预风险---项目的不确定与风险管理：对项目风险进行识别、分析、应对和监控一、风险识别1.风险识别的方法和工具1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法二、风险分析1.定性风险分析——主观评价已识别风险的可能性和后果工具：概率影响矩阵2.定量风险分析——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果工具：决策树分析三、风险应对的策略1.对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报2.对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）1.监督项目风险的主要活动1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对3）监督风险应对：风险应对策略有无实施4）风险审计：风险相关活动有效情况2.风险应对和监督流程1）图解风险应对和监督流程图示：风险应对于监督流程图3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》第四讲：促交付---研发项目交付：成果产出、价值交付一、规划和管理项目/阶段收尾或移交1. 确认可交付物满足项目目标结果：生成《项目验收报告》2. 确定成功关闭项目/阶段的条件3. 确认项目移交情况4. 执行结束项目/阶段的收尾活动（总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源）1）项目收尾的活动2）项目收尾流程3）项目经验总结会案例：某公司项目收尾和经验总结案例分析：项目验收悬而未决，怎么办？案例分析：这个项目为什么迟迟不能验收？二、价值交付：项目价值的交付1、项目支持战略执行和商业目标的推进。2、项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望，产生预期的可交付物，以推动想要的项目成果。课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

吴志德：项目实战：三维五项全景--项目管理思维与实战

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