苏洁：管理者的全面绩效管理

课程背景：
   在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业设计绩效管理方法，想办法激活员工的斗志，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
   绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值，所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值，也是管理者必备管理技能。

课程收益：
1．认知管理者在人力资源管理中的角色与定位，在管理中实施绩效管理，保证团队业绩得到提升；
2．学习PBC管理办法，参考企业最先进的绩效管理经验，做好目标管理，最大限度开发与管理人才；
3．掌握全面绩效管理技术，学习绩效管理设计、学习绩效管理办法，使组织潜能得到最大限度的发挥；
4．管理者如何上接战略，下启运营，成为战略管理伙伴，成为员工辅导教练，促进业务发展与运营。

课程时长：1.5天 6小时/天

授课形式：
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。

受众人群：企业管理者

课程大纲
第一讲：管理者人力资源管理的思维认知
案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 
1.管理者三个管理维度
1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度：整合HR职能提升管理水平
案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理

第二讲：管理者人力资源管理的价值定位
1.企业HR价值链三项打造
1)价值创造（做蛋糕）
2)价值评价（论功）
3)价值分配（行赏）

2.企业“赢”模式体系
1)战略环境（上下同欲）
2)支撑环境（人尽其才）
3)领导环境（领导有方）
3.管理者的HR角色与挑战
1)战略伙伴
2)变革推动者
3)员工支持者
4)管理专家

第三讲：绩效管理知识
1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价
2．绩效管理的目的：
1)落实战略
2)核心价值强化
3．绩效管理的实施分工模型
4．企业成功模型

5．绩效管理的作用
6．绩效管理误区

第四讲：绩效管理方法
1．KPI考核法
1)考核特点
2)考核示例
3)关键程序
4)衡量指标库
2．MBO考核法
1)目标管理定义
2)目标设定步骤
3)目标管理特点
4)目标管理原则
3．360考核法
1)权重设计原则
2)特点分析
3)问题与对策
4．PBC考核法（后续展开）
5．BSC考核法
1)顾客维度
2)财务维度
3)学习与成长
4)内部运营

第五讲：OKR敏捷绩效管理
1．OKR工作法介绍
2．如何设定OKR
1)目标有野心
2)完成有难度
3)结果要明确
4)数字可量化
3．SMART目标原则
案例分析一：建立优秀的企业文化OKR
案例分析二：在第一季度成功发布新产品OKR
案例分析三：优化付费搜索广告OKR
案例分析四：成功发布新产品OKR
4．OKR绩效管理模型
1)目标设定
2)持续反馈
3)考核薪酬
4)激励认可
5．团队如何运行OKR
1)目标适应团队和组织
2)有效反馈与教练
3)年度考核
4)半年度自评与他评
5)季度OKR面谈
6)月度辅导
7)每周工作小结
8)每周站会
9)每周例会
10)给员工想要的反馈
6．OKR与年度考核解决方案
7．KPI与OKR结合方案

第六讲：全面绩效管理
1．全面绩效管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）
2．战略解码、目标分解、个人绩效
3．绩效辅导（日常辅导、中期审视）
4．绩效辅导
1)关键原则
2)核心技能
5．教练式管理GROW模型
情景演练：根据案例情况，请对你的下属进行一次辅导面谈
6．绩效评价管理过程
7．评什么？全面评价个人绩效
8．怎么评？分层分级相对评价

9．如何举行集体评议
10．绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
11．低绩效员工的反馈模型
情景演练：根据案例情况请对低绩效员工张兰做一次反馈
12．低绩效员工管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
情景演练：根据案例情况请对考核排名倒数的员工做一次结果沟通
13．绩效结果应用