苏洁：管理者领导技能-选才用才量才

课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，提升员工的能力，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部对团队的管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。

课程收益：
认知到管理者必须经历的四大思维转变;
认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
学习内部识才与外部选才的技巧，团队人才丰富，用人所长发挥团队能量;
学习工作委派的方法与技能，高效工作管理;
学习如何对团队进行业绩管理、对员工进行辅导使公司高潜人才库充盈。

课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业管理者
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习

课程大纲
第一讲：管理者角色认知与思维突破
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
一、带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
二、管理者认清角色定位的价值与意义
1. 认清形势
2. 找对位置
3. 比准对象
案例研讨：为什么专业的技术专家走上管理岗位却焦头烂额？
三、技术专家和管理者的区别与差异
四、管理者发展曲线
1. 带团队能力
2. 社交能力
3. 智商
4. 解决问题
自我思考：你属于哪一类型的管理者
1. 业务型
2. 精英型
3. 领袖型
4. 堕落型
五、管理者应具备的3大技能
1. 专业技能
2. 管理技能
3. 概念技能
六、管理者4R管理行为
1. 找到对的人
2. 放到对的岗位
3. 用对方法
4. 做对的事情

第二讲：识人有术——志同道合（选才）
人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置
工具：潜质（冰山模型）、能力表现与业绩结果的关系
一、全局匹配识人术
1. 管理者用人注重全盘匹配性（企业文化、团队、职位）
2. 管理者用人精准发现员工三类动机
1）成就动机
2）职业动机
3）求职动机
3. 分析员工岗位匹配度（员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图）
二、员工动机识人术
1. 为什么动机如此重要？（行为被动机所驱动以获得自我价值）
小测试：分析自身动机类型
2. 动机类型（分析、识别、适合岗位）
1）成就动机
2）影响动机
3）亲和动机
案例研讨：三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种工作？如何用好这三名员工
三、标准面试识人术
1. 面试4项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息）
2. 面试开始流程（破冰建立和谐）
3. STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果）
4. 面试结束流程（应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录）

第三讲：用人有道——工作委派与工作分工
一、团队成功协作的三个要素
1. 分工
2. 合作
3. 监督
二、团队协作准备度分析与工作委派行为
案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式
1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式
2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式
3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式
4. R4：有能力有信心S4：授权式

第四讲：量人有法——员工绩效考核与管理
一、员工绩效管理全景图
1. 组织目标分解
2. 绩效计划
3. 绩效辅导
4. 绩效评估
5. 绩效面谈
6. 评估结果适用
二、管理者的作用
1. 镜子
2. 指南针
3. 催化剂
案例研讨：从这些问话里，能否听出每个人的状态？经理应该如何应对？
三、员工辅导方式
1.业绩优-BET反馈
2.业绩中-辅导 
3.业绩差-行为指导
四、低绩效行为指导流程
1. 指出差距
2. 说明影响
3. 寻找原因
4. 提出要求
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
五、高绩效行为BET正面反馈
1.表扬员工具体行为
2.说明工作的重要性及贡献
3.感谢员工付出努力
情景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈
六、GROW模型
1. 确定目标
2. 评价实际表现
3. 探讨方向
4. 确定下一步计划
工作场景演练：李青是你团队一名成员，近期因为业绩突出获得了晋升，但是晋升后却没有做出较好的业绩，请你对他进行一次辅导