吴志德：项目进度：研发项目进度管控

课程背景：

随着互联网、工业4.0的蓬勃发展，企业发展已经从过去“大公司吃小公司”过渡到VUCA时代“快公司吃慢公司”的格局。研发进度管控越来越重要，如果说传统管理是通过持续改进来控制成本，那么项目管理的核心就是在不确定的环境中提升速度。项目管理在控制成本的同时更要追求有效产出，快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。

本课程聚焦研发项目进度管控，并与其它知识领域关联，通过

（一、做规划---研发项目规划，

二、勤推进---研发项目执行与管控，

三、预风险---项目的不确定与风险管理，

四、促交付---研发项目交付）

四个部分，全面训练和提升学员的研发项目进度管控技能。

课程收益：

学习关键的研发项目进度管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：

● 掌握项目进度管理的“分解”思维和技巧

● 掌握预测型和敏捷型方法的工期估算方法

● 掌握关键路径分析和优化方法

● 掌握项目进度问题的解决思路和技巧

● 掌握需求管理和干系人管理技巧，推动项目顺利开展

● 掌握风险管理的方法，预防风险，推动项目进展和交付

课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）

课程对象：项目经理、项目团队成员、技术骨干、研发人员、项目管理办公室专员等

课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑

课程模型：

课程大纲

第一讲：做规划---研发项目规划：做好项目开局和规划

一、确定适当的研发项目方法论

1. 评估项目需求和技术的复杂性

2. 根据项目特点初步选择适当的方法论

1）比较不同研发项目管控方法论的特征

2）使用工具做出初步选择

工具：不确定性和复杂性模型

3. 评估适合敏捷型方法

工具：敏捷方法适用性评估模型

4. 评估适合的混合型方法

1）以预测型方法为主，敏捷型方法为辅

2）以敏捷型方法为主，预测型方法为辅

5. 评估适合基于流程的敏捷型方法

6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践

讨论：使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法？

案例分析：不同行业（软件IT,新能源汽车）的技术平台、产品平台和产品版本(VRM版本)

二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目

1. 评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF

2. 拆分项目任务，找到最小可行性产品MVP

工具：最小可行产品画布

3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证（生杀决策）

三、需求管理与范围界定和分解

1.需求评估与排序

1）收集需求的重要性

开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败

2）项目需求的层次和分类

案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）

3）洞察客户需求，界定项目范围

4）收集需求的工具与技术

案例：某电信行业项目需求收集过程

工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》

2.项目范围说明书

1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件

2）项目可交付成果

3）项目的制约因素与假设条件

案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）

3.创建工作分解结构WBS

1）创建工作分解结构WBS的重要性

——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控

2）创建WBS的步骤

• 识别：可交付成果及其相关工作
• 方法：WBS的结构和编制方法
• 分解：自上而下逐层展开
• 编码：分配标识编码
• 验证：核实分解程度

案例：软件行业某研发项目的WBS模板

演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS

4.项目责任分配

1）如何在多个层次上制定责任分配

责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型

责任分配工具：RACI

2）运用RACI工具制定责任分配的关键要点

• 要点一：明确划分角色和期望
• 要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)
• 要点三：考虑周全，分配到位
• 要点四：团队参与，而非一人独断

案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

四：编制项目计划

1.里程碑目标设定

里程碑：项目中的重要时点或事件

案例：里程碑阶段目标设定的重要

案例：电信行业某项目里程碑清单

2、项目活动排序

1）项目进度活动管理的逻辑

2）定义活动的流程和注意事项

• 定义活动的流程：

   WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单

• 定义活动的注意事项：

   干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验

3）排列活动顺序

——分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序

工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系

3.估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）

1）估算活动资源，制定项目资源计划

2）估算活动持续时间

3）估算成本，制定预算

相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具：故事点、团队速度

4.制定进度计划——关键路径法

1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2）甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具：OPPM一页纸项目管理

案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划

演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划

第二讲：勤推进---研发项目执行与管控：通过项目过程推进执行和过程监控，完成项目工作

一、推进项目工作的相关内容：

1.管理现有工作、新工作和工作变更的流程

2.使项目团队保持专注

3.建立高效的项目系统和过程

4.与干系人沟通

5.管理材料、设备、用品和物流

6.与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同

7.监督可能影响项目的变更

8.促使项目学习和知识转移

二、项目执行：稳步推进

1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇

获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队

2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队

工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项

3.管理团队和冲突管理

工具方法：冲突管理的五种策略

演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励

4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制

5.管理沟通和项目信息

三、项目管控：偏差分析与纠偏

1.监控项目范围的变化

2.控制项目进度

演练：制定项目进度跟踪表

3.控制项目成本

演练：制定项目成本管控表

4.项目问题跟踪与处理

演练：制定项目问题跟踪表

演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控

第三讲：预风险---项目的不确定与风险管理：对项目风险进行识别、分析、应对和监控

一、风险识别

1.风险识别的方法和工具

1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别

方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法

二、风险分析

1.定性风险分析

——主观评价已识别风险的可能性和后果

工具：概率影响矩阵

2.定量风险分析

——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果

工具：决策树分析

三、风险应对的策略

1.对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报

2.对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报

四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）

1.监督项目风险的主要活动

1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态

2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对

3）监督风险应对：风险应对策略有无实施

4）风险审计：风险相关活动有效情况

2.风险应对和监督流程

1）图解风险应对和监督流程

图示：风险应对于监督流程图

3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程

演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》

第四讲：促交付---研发项目交付：成果产出、价值交付

一、规划和管理项目/阶段收尾或移交

1. 确认可交付物满足项目目标

结果：生成《项目验收报告》

2. 确定成功关闭项目/阶段的条件

3. 确认项目移交情况

4. 执行结束项目/阶段的收尾活动（总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源）

1）项目收尾的活动

2）项目收尾流程

3）项目经验总结会

案例：某公司项目收尾和经验总结

案例分析：项目验收悬而未决，怎么办？

案例分析：这个项目为什么迟迟不能验收？

二、价值交付：项目价值的交付

1、项目支持战略执行和商业目标的推进。

2、项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望，产生预期的可交付物，以推动想要的项目成果。

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。