吴志德：项目经理：项目经理角色认知与能力提升

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 21966

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适用对象

项目经理、准项目经理、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等

课程介绍

课程背景：

在事事皆可为项目，人人都是项目管理者的今天，企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中，项目活动已经变得至关重要，存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。

在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的项目经理越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成项目经理，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的项目经理也往往有很多能力欠缺，未能达到项目经理的综合能力要求，这需要项目经理在学中做，在做中学，不段累积成长。

本课程针对项目和项目管理的特点，结合项目经理所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合项目经理所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为项目经理及管理人员提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的项目管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化战略。

课程收益：

□ 系统性培养创新业务项目管理的团队组建、费用管理人员激励与考核、成本核算等综合项目管理能力，

□ 结合PDCA的管理模式，提升项目管理技能，储备优秀项目管理人才

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目经理、准项目经理、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等

课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答

课程模型：

课程大纲

第一讲：项目经理的角色认知和能力要求

导入案例：谁更适合当项目经理？

讨论：技而优则仕：项目经理常从哪些岗位上提升上来？

讨论：项目经理是专长型人才还是通才型人才？

讨论：技术骨干到项目经理转型过程中常见的障碍有哪些？

二、项目经理的定义和角色定位

1. 项目经理的角色定义和在企业中的定位

从资源角度：练兵的VS打仗的

从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”

2. 项目经理在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者

讨论：管理和领导力的区别

1）项目经理执行管理者角色如何定位？

执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向

2）项目经理团队领导者角色如何定位？

团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向

项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼

三、项目经理的能力维度和要求

1. 项目经理能力从何而来？

2. 项目经理的三维能力维度

3. 项目经理的知识维度要求

4. 项目经理的工作经验维度：2大序列工作经验

5. 项目经理的能力素质要求：3类29项素质能力

6. 项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）能力提升等级

自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？

第二讲：项目经理不可或缺的整合能力

一、整合能力导入：何为整合？

讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？

整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优

二、项目管理的核心思维--整合分解思维

1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界

视频案例：什么是境界？

2. 分解：落地、分配、事项细化

三、项目中，需要哪些整合？

1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合

2. 具有不同利益的干系人之间的整合

3. 不同技术专业之间的整合

4. 多样化、复杂信息的整合

5. 项目中各活动\过程的整合

6. 各知识领域的整合

四、项目经理是整合者

——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合

讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合

第三讲：项目经理应具备的软技能：人际关系与团队技能

一、项目经理应具备的领导力和影响力

1. 领导力和管理的区别

案例：这几个场景你作何选择？

自检：领导力自检表

2. 从传统管理者到教练式管理者

1）共情：转换身份认知，感同身受

2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导

案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较

3. 有效引领团队的3个关键

4. 教练式领导的3个核心

二、有效的人际沟通能力

1. 感悟沟通

视频案例：缘何如何不顺畅？

互动环节：撕纸环节看到的沟通障碍

讨论：不能有效沟通的原因分析

2. 沟通的模型和原理

视频案例：不出声也能传递信息

3. 项目过程中的沟通9原则

4. 项目过程中的沟通技巧

三、项目经理的激励能力

1. 项目过程中团队激励的常见误区

讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？

2. 营造有效的团队激励文化

3. 激励理论和对团队激励过程中的应用

思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？

4. 项目过程引导和即时激励

视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？

角色扮演：项目经理与消沉的项目成员

5. 常见的激励时机和方法

四、冲突与危机解决能力

讨论：冲突是如何产生的？

案例：项目团队冲突原因分析及解决步骤

1. 冲突的类型与过程

2. 冲突状况与组织绩效的关系

工具：冲突处理的5种策略

第四讲：项目经理应具备的硬技能：项目管理核心管理技能

一、制定项目目标和计划的能力

——项目目标的指定和引领团队

（一）项目目标的界定

1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标

2. 项目干系人识别与管理干系人期望

3. 目标的主次、层级划分

（二）项目目标的分解

1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人

2. 如何帮助下属制定工作目标

3. 如何创建工作分解结构WBS

案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板

（三）组织与分派工作

1. 项目执行力缺失的原因分析

讨论：如何提升团队执行力

2. 如何在多个层次上制定责任分配

责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型

责任分配工具：RACI

3. 运用RACI工具制定责任分配的关键4要点

案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

（四）制定综合的项目计划

1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2）甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具：OPPM一页纸项目管理

案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划

演练：用《一页纸项目管理》制定本小组项目的项目进度计划

综合工具：项目经理的三张图：PPT、思维导图、甘特图

综合工具：项目经理用什么制定项目计划？

——普通青年怎么制定？

——文艺青年怎么制定？

——专业青年怎么制定？

二、费用管理和成本核算的能力

1、编制成本基准与项目预算

1）时标网络成本预算图

2）时间-成本累计曲线图

3）成本预算表

演练：编制项目预算表

2、项目成本控制与核算

1）挣值分析法监控项目进展

2）绩效指标及分析

3）全生命周期成本控制策略

三、控制与纠偏的能力

讨论：项目工作为什么难以控制

案例：巨人大厦项目

1. 项目工作的问题管理与风险管理

演练：制定项目问题跟踪表

2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制

3. 通过挣值分析的方法对项目进行综合监控

第五讲：项目经理的复盘提升能力（结合PDCA的管理模式，提升项目管理技能）

一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘

二、GPDCA项目复盘5大步骤

三、项目复盘的5大思维

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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• 吴志德：项目进度：研发项目进度管控: 课程背景：随着互联网、工业4.0的蓬勃发展，企业发展已经从过去“大公司吃小公司”过渡到VUCA时代“快公司吃慢公司”的格局。研发进度管控越来越重要，如果说传统管理是通过持续改进来控制成本，那么项目管理的核心就是在不确定的环境中提升速度。项目管理在控制成本的同时更要追求有效产出，快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。本课程聚焦研发项目进度管控，并与其它知识领域关联，通过（一、做规划---研发项目规划，二、勤推进---研发项目执行与管控，三、预风险---项目的不确定与风险管理，四、促交付---研发项目交付）四个部分，全面训练和提升学员的研发项目进度管控技能。课程收益：学习关键的研发项目进度管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：● 掌握项目进度管理的“分解”思维和技巧● 掌握预测型和敏捷型方法的工期估算方法● 掌握关键路径分析和优化方法● 掌握项目进度问题的解决思路和技巧● 掌握需求管理和干系人管理技巧，推动项目顺利开展● 掌握风险管理的方法，预防风险，推动项目进展和交付课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、项目团队成员、技术骨干、研发人员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲第一讲：做规划---研发项目规划：做好项目开局和规划一、确定适当的研发项目方法论1. 评估项目需求和技术的复杂性2. 根据项目特点初步选择适当的方法论1）比较不同研发项目管控方法论的特征2）使用工具做出初步选择工具：不确定性和复杂性模型3. 评估适合敏捷型方法工具：敏捷方法适用性评估模型4. 评估适合的混合型方法1）以预测型方法为主，敏捷型方法为辅2）以敏捷型方法为主，预测型方法为辅5. 评估适合基于流程的敏捷型方法6. 在项目生命周期中使用选定的方法论及实践讨论：使用评估模型判断你的项目是否适合敏捷方法？案例分析：不同行业（软件IT,新能源汽车）的技术平台、产品平台和产品版本(VRM版本)二、以交付商业价值所需紧迫性执行项目1. 评估增量交付商业价值的机会——最小可市场化特性MMF2. 拆分项目任务，找到最小可行性产品MVP工具：最小可行产品画布3. 自始至终检查项目的商业价值——商业论证（生杀决策）三、需求管理与范围界定和分解1.需求评估与排序1）收集需求的重要性开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败2）项目需求的层次和分类案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）3）洞察客户需求，界定项目范围4）收集需求的工具与技术案例：某电信行业项目需求收集过程工具表单：《需求文件》、《需求跟踪矩阵》2.项目范围说明书1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件2）项目可交付成果3）项目的制约因素与假设条件案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）3.创建工作分解结构WBS1）创建工作分解结构WBS的重要性——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2）创建WBS的步骤识别：可交付成果及其相关工作方法：WBS的结构和编制方法分解：自上而下逐层展开编码：分配标识编码验证：核实分解程度案例：软件行业某研发项目的WBS模板演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS4.项目责任分配1）如何在多个层次上制定责任分配责任分配的形式：层级型、矩阵型、文本型责任分配工具：RACI2）运用RACI工具制定责任分配的关键要点要点一：明确划分角色和期望要点二：区分终责（Accountable)和职责(Responsible)要点三：考虑周全，分配到位要点四：团队参与，而非一人独断案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四：编制项目计划1.里程碑目标设定里程碑：项目中的重要时点或事件案例：里程碑阶段目标设定的重要案例：电信行业某项目里程碑清单2、项目活动排序1）项目进度活动管理的逻辑2）定义活动的流程和注意事项定义活动的流程： WBS基础上分解---渐进明晰---讨论/评审---发布活动清单定义活动的注意事项：干活的人参与定义---细化分解展开---滚动式规划---组织资产/经验3）排列活动顺序——分析各项目活动之间的依赖关系，排出先后顺序工具与技术：紧前关系绘图法、提前量与滞后量、确定和整合依赖关系3.估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）1）估算活动资源，制定项目资源计划2）估算活动持续时间3）估算成本，制定预算相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上敏捷方法估算工具：故事点、团队速度4.制定进度计划——关键路径法1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换工具：OPPM一页纸项目管理案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划第二讲：勤推进---研发项目执行与管控：通过项目过程推进执行和过程监控，完成项目工作一、推进项目工作的相关内容：1.管理现有工作、新工作和工作变更的流程2.使项目团队保持专注3.建立高效的项目系统和过程4.与干系人沟通5.管理材料、设备、用品和物流6.与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同7.监督可能影响项目的变更8.促使项目学习和知识转移二、项目执行：稳步推进1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项3.管理团队和冲突管理工具方法：冲突管理的五种策略演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制5.管理沟通和项目信息三、项目管控：偏差分析与纠偏1.监控项目范围的变化2.控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表3.控制项目成本演练：制定项目成本管控表4.项目问题跟踪与处理演练：制定项目问题跟踪表演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控第三讲：预风险---项目的不确定与风险管理：对项目风险进行识别、分析、应对和监控一、风险识别1.风险识别的方法和工具1）综合运用风险识别方法和工具，团队讨论，进行风险识别方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法二、风险分析1.定性风险分析——主观评价已识别风险的可能性和后果工具：概率影响矩阵2.定量风险分析——对最严重风险和在整体项目上综合考虑所有风险的影响，预测项目可能的结果工具：决策树分析三、风险应对的策略1.对项目威胁的5种应对策略：接受、减轻、转移、规避、上报2.对项目机会的5种应对策略：接受、提高、分享、开拓、上报四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）1.监督项目风险的主要活动1）风险状态审查：跟踪已识别风险状态2）识别新风险：新风险的识别、分析、应对3）监督风险应对：风险应对策略有无实施4）风险审计：风险相关活动有效情况2.风险应对和监督流程1）图解风险应对和监督流程图示：风险应对于监督流程图3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》第四讲：促交付---研发项目交付：成果产出、价值交付一、规划和管理项目/阶段收尾或移交1. 确认可交付物满足项目目标结果：生成《项目验收报告》2. 确定成功关闭项目/阶段的条件3. 确认项目移交情况4. 执行结束项目/阶段的收尾活动（总结经验教训、归档、满意度调查、遣散资源）1）项目收尾的活动2）项目收尾流程3）项目经验总结会案例：某公司项目收尾和经验总结案例分析：项目验收悬而未决，怎么办？案例分析：这个项目为什么迟迟不能验收？二、价值交付：项目价值的交付1、项目支持战略执行和商业目标的推进。2、项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望，产生预期的可交付物，以推动想要的项目成果。课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：项目绩效：项目思维下的目标管理和绩效管理: 课程背景：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。项目管理就是目标管理+实现目标的方法、工具。目标管理是推动企业及个人成长的最佳方法。目标管理通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。通过目标管理，使人人参与管理，给每位员工充分发挥潜能的“自由空间”，能达到“众人拾柴火焰高”的理想状态。企业成长要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑、人人头上有目标”。目标是企业的基本战略，要达成目标，必须要有达成目标的方法、步骤，将目标与日常工作衔接，形成资源整合、互相支持的计划，将各部门、各环节的关键任务与活动结合起来，实现全面、有效的组织执行力，支持企业目标的实现。在事事皆项目，事事都可以是项目的今天，项目思维能够更好地帮助组织进行目标管理和绩效挂历本课程结合讲师多年的企业经营管理、项目管理和咨询培训经验，以案例分享和经验借鉴讲解项目思维下的目标管理与计划执行对企业发展的重要作用，帮助学员掌握正确而实用的目标设定、计划落实、追踪评估的先进思维，学会如何运用多种管理工具进行目标分解与计划管理，紧密结合员工的日常工作，解决实际工作问题，激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。课程收益：● 目标管理能力：掌握目标分解、过程追踪与调整、绩效评估等关键技能● 目标制定能力：认识目标管理的重要性，学习制定目标的方法和步骤● 计划编制能力：理解计划编制的重点，制订支持目标实现、可执行的计划● 绩效辅导能力：学会倾听员工心声，熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法● 目标激励能力：激发下属工作热情，使下属为实现共同的目标而倾注一切课程对象：各层级管理人员、主管及骨干员工课程时间： 1-2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+互动学习+案例分析+小组演练课程大纲第一讲：项目思维下的目标确定一、理解目标——基本战略意义重大1. 什么是目标2. 目标与人生成就案例：目标对人生有巨大的导向作用3. 目标与企业发展二、目标管理——激发潜能创造价值1. 管理的本质2. 目标管理的定义3. 目标管理基本模型4. 设定目标是管理者的首要任务团队共创：目标管理如何激发出员工潜能？第二讲：目标设定一、找到目标——系统分析全面思考1. 核心目标与阶段目标2. 达成目标的障碍3. SWOT分析与目标设定案例：某企业SWOT分析与目标设定二、定义目标——表述准确理解清楚1. 定义目标的五个维度2. 目标设定的SMART原则3. SMART表述标准用语4. 分辨出假目标演练：将假目标按SMART原则转换为真目标三、分解目标——目标一致，方向统一1. 要素分解，系统全面2. 措施分解，横向关联3. 立体分解，上下贯通四、目标解码——目标沟通1. 为什么要沟通目标2. 目标沟通中的阻力3. 目标共识形成驱动力4. 达成目标共识的6个技巧行动学习：目标达成后你们希望看到什么景象？第三讲：工作计划的分配与落实一、编制计划——明晰路径逐层展开1. 寻找目标与现实之间的差距2. 制订工作计划的5W1H3. WBS工作分解结构4. 甘特图和一页纸项目管理工具表单：《一页纸项目管理》二、如何确保工作计划执行到位1. 授权工作与分配工作的异同2. 目标、预算、激励一起谈3. 工作计划必须分配到人4. 从上到下分解，从下到上承诺5. 个人承诺是解决方案第四讲：以目标为核心的绩效管理机制一、绩效管理与绩效考核1. 绩效，想说爱你不容易2. 为什么要进行绩效管理？3. 绩效管理的本质是什么？4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢5. 如何保证绩效考核的公平性案例：优秀企业的绩效管理如何支持企业发展二、绩效辅导的时机与意义1. 为什么不愿意做绩效辅导？图片故事：磨刀不误砍柴工2. 为什么要做绩效辅导？3. 绩效辅导是什么？4. 绩效辅导的观念转变5. 绩效辅导时的五大信念6. 绩效辅导的五个关键时机第五讲：基于教练式的绩效辅导的技巧一、什么是教练式反馈1. 教练式绩效反馈法1）深度倾听2）行为反馈技术二、教练式绩效目标辅导的技巧：GROW1. GROW模型简介2. GROW模型辅导员工的步骤工具分享：华为员工辅导20问三、绩效辅导面谈的九大步骤1. 营造和谐气氛2. 说明绩效面谈的目的、流程3. 讨论绩效指标达成情况4. 双方沟通员工的发展计划5. 讨论问题解决的方法6. 引导员工认同问题的存在7. 讨论员工需要的资源与帮助8. 设定下一阶段的目标与计划9. 双方签字认可第六讲：激励——无时不在一、驱动力3. 0的时代已经到来1. 组织已发生改变2. 管理者角色已经发生改变3. 员工角色已发生改变4. 绩效激励的最终目的团队共创：核心员工的真实需求是什么？二、绩效激励的原则与方法1. 激励：给钱就行了吗？2. 绩效激励的三大原则3. 激励从注重保障向注重激励转变头脑风暴：除了金钱，我们还可以有什么样的激励方法？4. 给人有成就的未来是最大的激励1）将员工绩效与职业发展衔接在一起2）与员工沟通职业发展与绩效改进3）成为员工的知心人与引路人5. 激励，无时不在课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

• 吴志德：项目管理基础与多项目管理: 课程背景：如果公司一次只做一个项目,所有资源人员只为此项目而准备,项目型项目经理拥有相对多和足够的项目资源和权力，项目人员大多数专职在一个项目中，那么通过单项目的项目规划—执行—控制可以把这个项目管好,对研发人员也相对专注在单一的项目中。在这方面的项目管理管理在事的部分如何进行过程管控，在人的部分如何如果项目软技能实现项目，这就是项目管理的软技能和硬技能。在企业的项目和运营过程中，除了但项目的项目管理，还有包括多项目的问题，包括如下:1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?我们认项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了，本课程结合单项目管理基础和多项目项目管理，提升企业的项目管理能力。课程收益：1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具4、清晰单项目管理与多项目管理（组合管理）之间的关联关系5、掌握单个项目的关键管理方法和工具6、掌握项目人员如何通过过程管控和影响力管控提高项目效能7、理解项目环境下，项目人员冲突和提升冲突处理能力课程对象：项目经理\主管、准项目经理、项目团队、骨干员工、研发人员、设计人员、技术骨干等课程时间：2天（6小时/天）课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析+小组演练课程模型：课程大纲导入案例：同等资源下的全局最优（讨论：单一项目最优和全局最优）第一讲：项目管理基础与多项目管理概述1、单研发项目管理面临的问题与挑战2、单项目管理和多项目管理：项目集管理、项目组合管理1）单项目管理单项目管理的三维组成模型2）项目集管理1+1如何大于2？3）项目组合管理居于战略选择需要组合管理：优先级、选择和持续审查、资源配置3、高效多项目管理的3大重点1) 资源配置2) 管道管理3) 组合管理4、项目与多项目过程中的项目人员效能提升的3大支撑1) 通过过程管控：提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）2) 通过影响力管控：提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）3) 项目与多想吗项目过程中的冲突管理第二讲、项目管理基础1—过程管控：通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）（过程管控，避免结果的失控）1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图2、通过项目规划进行管控和提升效能1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）2）对计划进行考核和获得团队承诺3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）3、在项目执行中保持控制和提升效能1）按计划推进项目执行，2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能1）交付项目成果并获得签收2）项目的行政收尾（收尾要快）3）团队的激励，庆功和表彰4）总结经验教训小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论第三讲、项目管理基础2—项目软实力：通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）1、项目人员\接口人\项目经理符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1）符合本单元、项目环境的工作风格2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4）合理和有效的激励团队（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）2、项目人员\接口人\项目经理先给予后获取的心态认知和施加影响1）先给予后获取的心态认知2）施加影响的10个步骤3、项目人员\接口人\项目经理增强（积累）自身影响力1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……4、项目人员\接口人\项目经理提升和维持人际管理1）发现共同点2）建立和维持人际管理小结：关于影响力提升项目效能的主要观点采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。用合理的言行举止来增强你的影响力。建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系提供奖励。讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论第四讲：1+1大于2，多项目管理之:管道+组合+资源1、多项目的管道管理1）多项目间的管道流动和管道特点2）不同管道阶段的特点和资源需求3）多项目管道管理的要素流动畅通性：拉动WIP:限制进行中项目数量管道平衡项目平衡2、多项目管理的组合管理1）组合的定义：组合在于选择和持续审查2）组合的目标：组合管理的五大高阶目标3）新项目机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法4）组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合3、多项目管理的组合报告1)多项目管理常用监控手段项目状态转移图组织能力基线控制图进度监控一览表资源管道动态载量图跨项目变更管理跨项目需求分解与分配跟踪技术评审实现技术协同2)多项目组合报告案例讲解:某公司实际多项目状态组合报告4、多项目管理的资源配置1) 好资源管理的三层级资源历史使用状态展现资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)2) 研发资源管理的重点(人员、关键设备)3)2个基础工作:人员任职资格体系构建人员技能数据信息库4) 单项目中长期资源计划制定5) 研发各个职能部门中长期资源计划制定6) 资源管道载量分析与调整管道载量线项目整体进度表项目中长资源计划部门中长资源计划案例讲解:某公司的管道载量分析报告7) 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？第五讲、项目和多项目过程中的冲突管理（有效处理冲突，提升项目和团队效能）1、关于冲突管理的6大观点2、项目冲突的7大来源与排序3、冲突解决需考虑的7个维度4、冲突解决的5种策略5、影响冲突方法选择的因素讨论：本单位项目过程常见冲突和解决方案讨论课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

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