让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
一、课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。
组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。
二、课程收益
1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；
2．学习人力资源三支柱搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；
3．掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；
4．学习人才标准胜任力模型搭建，制作企业人才标准胜任力模型，建立企业核心人才观。
三、课程时长：1天，6小时/天
四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。
五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者
课程大纲
共有模式
第一讲：人力资源知识体系
案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度：整合HR职能提升管理水平
案例分析：刘邦成功V项羽失败？
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理
第二讲：人力资源绩效管理
1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价
2．PBC管理
1)目标制定
2)绩效辅导
3)绩效评价
4)绩效反馈
3．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）
4．绩效评价
5．全面评价个人绩效
6．个人评价等级和比例控制
7．绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
8．低绩效员工管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
12．绩效结果应用
第三讲：招聘与面试
1．如何做岗位画像
2．面试4项准备
3．关于简历
（1）如何快速筛选简历
（2）简历和面试的不同重要
分组练习：通过案例的简历进行初步筛选候选人
4．面试开始的技巧：破冰建立和谐
5．面试进行时：如何提问
6．面试倾听的技巧
7．面试结束的技巧
8．面试评估与反馈
9．人员录用
第四讲：人才培养计划
1.如何解决人员效能问题
1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用
2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应
3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应
4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值
2.如何提升高潜人才能力
1)师带徒机制
2)标杆导向制
3)竞赛择优制
4)接班人机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
3.如何培养高潜人才
1)征求人才的意见
2)向部门举荐人才
3)引导人才硬技能
4)培养人才软技能
5)给机会承担责任
案例：某上市公司人才培养案例分析
4.如何提升高潜人才能力
5.如何组织人才发展训练营
1)项目设计
2)课程设计
3)行动学习
4)活动设计
5)班集建立
6)作业辅导
7)成果评估
8)发展计划
国际化视野
第一讲：国际化人力资源三支柱搭建
1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能
2.企业HR价值链三项打造
1)价值创造（做蛋糕）
2)价值评价（论功）
3)价值分配（行赏）
3.企业“赢”模式体系
1)战略环境（上下同欲）
2)支撑环境（人尽其才）
3)领导环境（领导有方）
4.HR三支柱演变管理职责
1)COE：战略参与、流程优化、制度制定等
2)HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等
3)SSC：系统管理、员工关系、信息管理等
5.HR部门的角色与挑战
1)战略伙伴
2)变革推动者
3)员工支持者
4)管理专家
分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源一号位的要求
第二讲：敏捷组织设计
分组研讨：人力资源工作应该在哪一点施加作用？
1．组织四大功能（定位、目标、协调、制约）
2．九型组织架构不同设计，获取资源优势
3．安东尼结构管理层次
1)战略规划层
2)战术计划层
3)运行管理层
案例研讨：帮助案例企业设计管理层次，并从组织效率的角度说明理由
4．管理层次VS管理幅度
5．组织有效性评估（刚性、执行、外部、适应、柔性、协同、内部、控制）
6．不同行业企业基本职能的典型形式
案例学习：战略发展部
案例学习：财务部
7．职能分解方法
8．组织部门化设计
案例研讨：某企业的部门设计与转型
第三讲：人力资源岗位价值与层级评估
1．岗位价值评估的意义
2．人力资源管理的3P付薪模型
3．岗位评估原则
4．岗位评估价值
1)明确岗位级别
2)清晰职位序列
3)确定等级晋升
4)了解岗位关系
5)职称体系参考
6)领导岗位发展
7)设计薪资结构
8)职位与任职者盘点
5．评估过程
1)挑选标杆岗位
2)做出职位描述
3)评估委员会
4)沟通培训
5)评估职位
6)确认应用
6．岗位评估模型与实际操作
第四讲：人力资源人才标准胜任力模型搭建
1．人才标准在企业中的应用
案例分析：各企业人才标准
2．胜任力冰山模型
3．胜任力洋葱模型
4．莱尔史班瑟心理学才能评鉴
1)成就和行动
2)协助和服务
3)冲击和影响
4)管理
5)认知
6)个人技能
5．胜任力词典
6．人才标准构建方法
1)战略推导
2)文化推导
3)业务推导
4)管理研讨
5)岗位评估
工作场景演练：请对招聘主管的岗位建立人才标准
苏洁