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苏洁:人力资源管理干部赋能训练营-战略管理与领导力打造

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 21735

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适用对象

人力资源负责人、人力资源管理者、管理者

课程介绍

一、课程背景
   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。
  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。
   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。

二、课程收益
1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型市场化人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;
2.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;
3.学习领导力胜任力模型搭建,进行访谈练习,制作企业人才标准胜任力模型,建立企业核心人才观。

三、课程时长:6小时

四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。
五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者、管理者

六、课程大纲
第一讲:人力资源知识体系与思维认知
案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度:整合HR职能提升管理水平
案例分析:刘邦成功V项羽失败? 
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理

第二讲:人力资源战略工作规划
1.企业发展第二曲线
2.组织RPV模型(资源、流程、价值观)
3.企业成功=战略*执行
4.HR管理平台搭建
1)基本保障
2)竞争平台
3)成长平台
4)事业平台
5.企业发展五阶段,决定人力资源规划重点
1)初始创业:日常事务
2)职能发展:额外任务
3)发展控制:管理专业
4)功能整合:协调功能
5)组织发展:三张地图
6.组织发展三张地图
1)战略地图
2)组织地图
3)人才地图
7.基于战略整合的HR规划(战略、财务、客户、运营、组织)
分组研讨:绘制本企业人力资源部的战略地图
案例学习:某企业基于战略整合的HR战略地图

第三讲:组织管理与领导力建设
1.组织大图的逻辑与运营
2.组织能力杨三角(员工能力、员工思维、员工治理)
3.麦肯锡7S模型

案例研讨:某企业用7S进行组织诊断,请对你的企业进行7S组织诊断
4.阿里巴巴六个盒子
5.六个盒子作用过程
6.应用场景

7.美世组织诊断全面框架
8.六大体系、十一个维度、三十三个子维度,全面扫描组织管理效能
9.人员效能管理
1)理解业务
2)创造人力资源战略
3)确立和实施解决方案

第四讲:领导力模型搭建
1.人才标准在企业中的应用

案例分析:各企业人才标准
2.胜任力冰山模型
3.胜任力洋葱模型
4.莱尔史班瑟心理学才能评鉴
1)成就和行动
2)协助和服务
3)冲击和影响
4)管理
5)认知
6)个人技能
5.胜任力模型构建的三种方法
1)归纳法
2)推导法
3)引用修定法
6.胜任力模型构建战略
1)研究与开发
2)模型评估与确认
3)模型应用
7.胜任力词典
8.人才标准构建方法
1)战略推导
2)文化推导
3)业务推导
4)管理研讨
5)岗位评估
9.如何做组织与环境特点推导
10.如何组织管理者研讨
11.如何做岗位评估推导
12.行为事件访谈
1)高管访谈ORID技术
2)标杆访谈STAR技术
3)员工访谈CLOSE技术
工作场景演练:请对招聘主管的岗位建立人才标准

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一、课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.学习人力资源三支柱搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定;3.参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;4.学习绩效管理与沟通技术,做一个懂业务的HR。三、课程时长: 6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:人力资源管理者六、课程大纲第一讲:人力资源知识体系与思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.HR三支柱演变管理职责1)COE:战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC:系统管理、员工关系、信息管理等3.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?第三讲:如何做懂业务的HRBP1.HR如何才算懂业务1)主营业务2)拳头产品3)业务分布4)业务流程5)应用场景6)核心技术7)竞争优势8)主要问题2.HRBP能带给业务的价值有哪些3.高效业务交流的步骤1)数据准备(人事数据、薪酬数据、业务数据)2)问题准备3)心态调整4.HRBP如何组织管理者研讨5.HRBP行为事件访谈1)标杆访谈STAR技术2)员工访谈CLOSE技术第四讲:如何做懂绩效的HRBP1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价2.什么是全面绩效管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通4.低绩效反馈AID技术第五讲:如何做会沟通的HRBP1.沟通的CARE原则2.如何向上级汇报工作3.如何与下级商讨问题4.如何向下级分配工作5.如何跨部门沟通6.如何高情商沟通
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培训背景在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天,原材料、人员等成本实现上升的趋势,而产品的最终售价总体又呈现下降趋势,而产品的最终售价总体又呈现下降趋势,利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。    要想实施推进改革发展全靠人,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,所以一个企业的领导管理者,必须提升自身对员工的管理能力,找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的工作管理能力与团队管理能力,将团队人才变为人力资本,成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益1.学习人力资源业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术,了解业绩完成的关键胜任力,用科学的方法管理工作,用工具促进业绩达成;2.学习绩效考核方法与绩效管理的方法,考核淘汰下属;3.学习培训下属的方法与工具,促进在岗专业培训,提升员工技能;4.学习招聘面试的方法,加强领导者选才的能力,使公司高潜人才库充盈;5.学习管理者的团队专业技能,低成本激励员工、用心留住人才。二、课程时长  4期  每期1天  6小时/天三、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。四、受众人群管理者五、课程大纲第一期1天(培训+团队研讨)人力资源招聘、面试、选才技巧第一模块:找到定位汇聚能量-管理者的角色认知案例分析:刘邦为什么赢了项羽?前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳?小测试:管理者思维对错分析1.带团队时管理者的心理变化曲线   数据显示:60%-75%的员工对上级管理者是不满意的,下属的主要压力来自于领导2.管理者认清角色定位的价值与意义(1)认清形势(2)找对位置(3)比准对象3.管理者8个角色定位(案例分析、管理故事导入)(1)规划者(2)执行者案例分析:笑着离开惠普(3)危机/问题解决者(4)模范者(5)绩效伙伴(6)监督管控者(7)领导者(8)教练员4.管理者2个常见病症(案例分析、管理故事导入)(1)新经理并发症:急于表现、过于缓和(2)老经理综合症:经验主义、好好先生第二模块:不忘初心方得始终-管理者的工作职责与能力要求分组研讨:为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额?1.管理者的发展阶梯(1)不断提升带团队能力(2)交往能力(3)智力商数(4)解决专项工作2.管理者的4大改变方向(1)思维改变(2)工作重心(3)时间分配(4)管理技能3.自我思考?你属于哪一类型的管理者(1)业务型(2)精英型(3)领袖型(4)堕落型4.管理者应具备的3大技能(1)  专业技能(2)  管理技能(3)  概念技能5.管理者4R管理行为(1)找到对的人(2)放到对的岗位(3)用对方法(4)做对的事情6.管对工作的5大任务(1)目标管理(2)计划控制(3)分工协调(4)推动执行(5)效率提升7.理好人才的5大任务(1)内部选才外部招聘(2)绩效管理(3)培训辅导(4)激励团队(5)360沟通第三模块:选人有谋,人才充足-内部选才&人才识别案例分析:听到两位老板的对话,你有什么感受?1.人才画像:把合适的人在合适的时间放在合适的位置2.潜质(冰山模型)、能力表现与业绩结果的关系3.三重匹配(1)企业文化、(2)团队(3)职位4.三类动机(1)成就动机(2)职业动机(3)求职动机5.为什么动机如此重要?行为被动机所驱动以获得自我价值测试:你是什么动机类型6.动机类型分析、识别、适合岗位(1)成就动机(2)影响动机(3)亲和动机7.DISC人际风格分析(1)支配型(2)影响型(3)稳健型(4)分析型分组研讨:为四种类型的人员进行工作分配与工作沟通第四模块:识人有术,志同道合-外部招聘&面试技巧1.面试4项准备(1)熟悉要求(2)设计问题(3)阅读简历(4)了解信息2.面试开始的技巧:破冰建立和谐3.STAR面试法与漏斗式提问(1)环境(2)目标(3)行为(4)结果4.面试提问的技巧(1)引入式问题:渐入佳境(2)动机式问题:意欲何为(3)行为式问题:穷追猛打(4)应变式问题:暗藏玄机(5)情境式问题:身临其境(6)压近式问题:萃取真经5.面试倾听的技巧(1)要始终表现出对应聘者的尊重(2)先不要有什么成见或决定,密切注视模块话的人所要表达的内容及其情绪(3)必要时,将对方所说的予以提要重述(4)要留意他所表现的情绪,加以捕捉(5)善于倾听应聘者的弦外之音(6)注意对方尽量避而不谈的有哪些方面(7)用重复应聘者关键词的方式进行追问。6.面试结束的技巧(1)请应聘者提问(2)说明下一步程序(3)真诚感谢(4)做好面试记录7.如何读懂人心(1)听其言(2)观其行(3)察其色角色演练:根据案例分析现有人员情况,请给岗位做一个人才画像两人一组,用学习到的方法,面试官与候选人进行现场面试,结束后面试官谈谈候选人是否合适?第五模块:行动学习+团队研讨+当日学习日志(1小时)第二期1天(培训+团队研讨)人力资源绩效考核、绩效辅导、低绩效行为处理第一模块:用人有道,齐力断金-绩效管理&业绩提升1.不要做业余驯猴师?一个目标等于一只猴子2.你是猴子磁场吗?目标都在你的身上3.员工绩效管理全景图(1)组织目标分解(2)绩效计划(3)绩效辅导(4)绩效评估(5)绩效面谈(6)评估结果适用第二模块:方向大于努力-目标制定&目标分解案例分析:目标设定对不同孩子人生的意义?1.成本与产生期望强度的关系曲线数据分析:越渴望成功的可能性越强2.设定业绩目标需考虑的6个方向(1)愿景导向(2)竞争导向(3)顾客导向(4)职责导向(5)问题导向(6)成长导向3.设定业绩目标需参考的4个维度(1)财务维度(2)客户维度(3)内部营运维度(4)学习与发展维度4.SMART目标制定操作练习:设计个人近期的SMART目标,并进行班内分享5.业绩目标分解剥洋葱法(1)年度目标(2)季度目标(3)月度目标(4)每周目标(5)每日目标6.目标分解遵循的4个要求(1)上下一致(2)资源保障(3)相到协调(4)平等尊重7.目标实施PDCA法(1)计划(2)执行(3)监督(4)改进8.检查目标达成及奖惩,不做“海鸥经理”(1)平时不检查,不做监督(2)员工出差错,喜欢骂人9.养成好习惯有效的方法(1)影响力黄金表(2)10天心理挑战第三模块:一切尽在掌握-计划制定&计划管控1.领导与员工对于计划执行的抱怨(1)下属不做计划(2)上级不做指导2.计划难以达成的3大问题(1)计划问题(2)执行问题(3)控制问题3.七步制定工作计划(1)审视目标:SMART目标(2)分析现状:SWOT定性分析、定量分析清单操作练习:用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁(3)分解步骤:头脑风暴法(4)计算时间:里程碑(5)制定预算:人、财、物(6)风险控制:风险识别、风险评价、风险预案(7)完成计划:工作计划网络图分组任务:制定一份公司员工团建计划第四模块:员工绩效反馈与绩效面谈1. 员工绩效考核流程2. 员工绩效面谈四步法3.员工绩效面谈工具4.未达目标行为反馈AID(1)行为(2)影响(3)期望角色演练:你有三名下属分别出现了未达目标的行为,请你用AID对他们进行反馈5.低绩效员工管理4步法(1)指出差距(2)说明影响(3)寻找原因(4)提出要求角色演练:两人一组,用学习到的方法,对张兰进行低绩效行为的反馈6.低绩效员工PIP管理避免劳动违规第五模块:行动学习+团队研讨+当日学习日志(1小时)第三期1天(培训+团队研讨)人力资源培训工作、员工在岗培训、员工工作分配与监督第一模块:能用众力则无敌天下-工作任务委派&工作监督1.团队的4种类型(1)项目团队(2)流程团队(3)变革团队(4)部门团队2.团队成功协作的3个要素(1)分工(2)合作(3)监督测试:DISC人际风格3.团队协作准备度分析与工作委派行为分组研讨:针对四类员工案例,分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式(1)R1:无能力 无信心 S1:告知式 指令式(2)R2:无能力 有信心 S2:推销式 启发式(3)R3:有能力 无信心 S3:鼓励式 参与式(4)R4:有能力 有信心 S4:授权式第二模块:育人有法,人才辈出-部属IDP发展&辅导1.管理者的作用(1)镜子(2)指南针(3)催化剂案例研讨:如果你是李想的经理,你会怎么办?2.GROW模型(1)确定目标(2)评价实际表现(3)探讨方向(4)确定下一步计划3.辅导必备技能(1)倾听(2)提问(3)回应角色扮演:两人一组,用学习到的方法,对张兰进行低绩效行为的反馈4.三分钟辅导面谈(1)报告准确率低的辅导(2)新生产机器测试前的辅导(3)业绩下滑的辅导第三模块:向上管理,高效汇报-向上管理&工作汇报案例分析:7个人表达的意思其中隐藏的含义?视频观看:两个人明明很相爱,为什么却分手了?1.有效沟通的CARE原则(1)人不同沟通不同(2)态度和意识(3)相互尊重(4)换位思考2.与上司沟通的6大障碍(1)只谈问题、不谈办法(2)迎捧上司(3)自命清高(4)关注点不对称(5)信息不对称(6)归罪于外3.接受指令的问题与解决方法(1)倾听(2)确认时间(3)及时澄清不明白之处(4)接受,表示执行(5)不要讨论案例分享:接受一次工作指令,职场小白和沟通老手的对比分组研讨:总监与下属经理的一次工作沟通,究竟是谁的错?4.汇报工作的方法(1)客观评价(2)汇报内容与计划相对应(3)不要单向汇报(4)关注上司的期望(5)及时反馈5.汇报的FAA框架(1)想要听到的绝不仅仅只是(Fact)(2)更重要的是你对情况的判断(Analysis)(3)后续要采取什么行动(Action) 6.请示工作的方法   (1) 不要一天到晚,去请示领导(1)不要只问问题,不准备答案(2)不要出单选题,多出多选题(3)说出我的答案,明确为什么(4)罗列出优缺点,让领导决策情景演练:你和领导在电梯1层相见,电梯要在20层停,请在1.5分钟内给领导做一个工作汇报第四模块:行动学习+团队研讨+当日学习日志(1小时)第四期1天(培训+团队研讨)人力资源激励工作、员工关系处理、员工离职管理第一模块:留人有心,团队稳定-部属&团队激励1.员工能量值与激励的关联2.员工为什么会离开?(1)钱没到位(2)心受委屈(3)前途渺茫3.激励的5大技巧(1)寻找原动力(2)榜样的力量(3)行为是最好的激励(4)危机感(5)鼓励与刺激的结合4.寻找源动力:马斯洛需求理论5.激励的5个法则:(1)动力(2)认可(3)参与(4)看见进步(5)找到每个人的动力导火索6.激励的双因子理论7.零成本激励的方法8.管理者激励下属的方法大全第二模块:沟通有法,高效合作-员工关系处理1. 与下属沟通的大障碍(1)认为下属应该做好(2)天天沟通,事事沟通,效率低(3)习惯于单向沟通(4)将沟通多少与关系远近相联系2.下达命令的技巧(1)遵循5W1H的原则(2)激发意愿(3)口吻平等,用词礼貌(4)确认下属理解(5)你会为下属做些什么(6)让下属提出疑问(7)有必要的话,给予辅导3.商讨问题技巧(1)注意倾听(2)注意多发问和使用鼓励性的言辞(3)不要做指示(4)不要评价(5)让下属来下结论(6)事先准备4.听取汇报的方法(1)充分运用倾听技巧(2)约时间(3)当场对问题做出评价(4)及时指出问题(5)适时关注下属的工作过程(6)听取下属汇报也要采取主动(7)恰当的给予下属评价情景演练:你请小张写一份报告要求周五完成,但是周五上午小张却还没开始做这份工作,周五不能提交报告,请分析谁的错?请做一次正确的下达命令的沟通第三模块:符合规定,有法有制-被动离职员工处理一、有效离职面谈的四大原则1)实效性原则:勿沦为形式化、表面文章2)真诚性原则:3)开放性原则:4)畅所欲言原则:案例:你是公司制造型企业的管理,你公司的某个新产品业务部成立以来一直效益不好,第三年已经出现了连年亏损,部门员工10人,做为他们的管理者,你需要和员工进行辞退面谈,如何能不引起公众事件呢二、辞退员工的离职面谈1)辞退员工面谈的前期准备辞退员工的原因有哪些员工违纪是被动离职的主因能力不适合企业的发展导致的被辞退内部关系也是员工被辞退的因素辞退员工面谈目的和注意事项2)完成公司的裁员或辞退目标3)面谈的设备和笔记本三、辞退员工面谈技巧辞退员工面谈实施的前期辞退面谈面时机的把控(离职面谈在什么时候谈)被动离职面谈的地点选择(在哪里谈比较合适)离职面谈前要做心情准备(调节面谈的心情和情绪)辞退员工面谈的中期实施面谈中的氛围建立面谈开始如何启动面谈的质疑该如何回答面谈的问题该如何问四、辞退员工面谈的“五要”和“五不要”情景演练:辞退一名老员工,转入本部门3年,但是在企业已经有7年了(20分钟)情景演练:辞退一名刚刚加入公司的员工,刚拒绝了一家公司的offer,是被你千辛万苦的劝说才加入的公司第四模块:以情留人,尽量挽留-主动离职员工面谈一、员工主动离职的前期准备1.为什么马云说主动离职无非两种原因1)主动离职两种原因的理论依据2.明确员工主动离职面谈的目的1)了解对公司的整体评价,提升公司形象2)挽留员工,解除对公司的误解3)了解主动离职原因和想法,争取今后的合作二、员工主动离职面谈1.员工主动离职面谈流程1)了解员工的信息2)确定面谈的人员3)选择面试是时间和地点4)准备面谈的资料和记录本2.实施面谈技巧1)主动离职面谈的启动如何做2)主动离职面谈的提问方法3)主动离职面谈不说真话该如何情景演练:请你和李想做一次离职面谈第五模块:行动学习+团队研讨(1小时)
• 苏洁:非人力资源的人力资源管理
课程背景:在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。  企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,所以一个企业的领导管理者,提升自身对员工的管理能力,找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是管理经营的重中之重。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力,将团队人才变为人力资本,成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益:● 认知管理者的四大思维转变,认知管理者应具备的态度知识技能,从内由外主动改变;● 学习HR内部选才外部招聘技巧,建立团队评估标准,搭建高绩效团队;● 学习HR绩效管理、目标管理的方法,帮助低绩效员工提升业绩,淘汰不合格员工;● 掌握激励员工的技巧,实施在岗专业培训,用心留住人才,使公司高潜人才库充盈;● 学习360沟通法,专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧。课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业管理人员课程形式:角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习课程大纲导入:不忘初心方得始终——管理者的HR管理职责案例分析:刘邦为什么赢了项羽?前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳?小测试:管理者思维对错分析1. 带团队时管理者的心理变化曲线数据显示:60%-75%的员工对上级管理者是不满意的,下属的主要压力来自于领导2. 管理者认清角色定位的价值与意义(认清形势、找对位置、比准对象)案例研讨:为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额?3. 管理者的四大改变方向方向一:思维改变方向二:工作重心方向三:时间分配方向四:管理技能自我思考:你属于哪一类型的管理者-业务型、精英型、领袖型、堕落型4. 管理者应具备的三大技能(专业、管理、概念)5. 管理者4R管理行为——找到对的人、放到对的岗位、用对方法、做对的事情6. 管理者人力资源管理的四项工作——选才招聘、绩效管理、培训辅导、激励团队——部门负责人和HR的工作分工图第一讲:识人有术——志同道合(选才)人才画像:把合适的人在合适的时间放在合适的位置工具:潜质(冰山模型)、能力表现与业绩结果的关系一、全局匹配识人术1. 管理者用人注重全盘匹配性(企业文化、团队、职位)2. 管理者用人精准发现员工三类动机1)成就动机2)职业动机3)求职动机3. 分析员工岗位匹配度(员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图)二、员工动机识人术1. 为什么动机如此重要?(行为被动机所驱动以获得自我价值)小测试:分析自身动机类型2. 动机类型(分析、识别、适合岗位)1)成就动机2)影响动机3)亲和动机案例研讨:三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机?他们适合哪种工作?如何用好这三名员工三、标准面试识人术1. 面试4项准备(熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息)2. 面试开始流程(破冰建立和谐)3. STAR面试法漏斗式提问(环境、目标、行为、结果)4. 面试结束流程(应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录)四、判断真假识人术1. 面试提问问题组合1)引入式问题2)动机式问题3)行为式问题4)应变式问题5)情境式问题6)压迫式问题2. 面试倾听技巧(重视对方情绪、予以提要重述、留意微表情、关注避而不谈内容)3. 用重复应聘者关键词方式进行追问4. 如何读懂人心(听其言、观其行、察其色)5. 如何识别虚假信息(追问、表情识别、记录)案例研讨:根据案例分析现有人员情况,请给岗位做一个人才画像工作场景演练:两人一组,用学习到的方法,面试官与候选人进行现场面试,结束后面试官谈谈候选人是否合适?第二讲:考核有道,齐力断金(用才)一、绩效管理重要作用与认知绩效管理:绩效考评应依目标管理之精神,采取“开发”方式,按照合理程序施行。注意过程评估,以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体1. 绩效管理作用1)团队职责分工2)制定工作目标3)控制工作进度2. 设立绩效目标重要性二、绩效管理实操流程与方法1. 员工绩效管理全景图1)组织目标分解2)绩效计划3)绩效辅导4)绩效评估5)绩效面谈6)评估结果适用2. 设定业绩目标6方向(愿景、竞争、顾客、职责、问题、成长)3. 设定业绩目标四维度1)财务维度2)客户维度3)内部营运维度4)学习与发展维度4. SMART目标制定个人练习:设计个人近期的SMART目标,并进行班内分享5. 业绩目标分解剥洋葱法(年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标)6. 目标实施PDCA法(计划、执行、监督、改进)工作场景演练:团队进行搭建胜利塔项目,高度和平稳度第一的小组获胜案例研讨:我们团队针对搭建胜利塔项目如何做PDCA实施7. 检查目标达成及奖惩,不做“海鸥经理”(平时不做监督,员工出错严惩)三、员工低绩效行为改进技术1. 3分钟反馈AID(行为、影响、期望)工作场景演练:你有三名下属分别出现了未达目标的行为,请你用AID对他们进行反馈2. 低绩效行为管理流程1)指出差距2)说明影响3)寻找原因4)提出要求工作场景演练:请对张兰进行低绩效行为的反馈3. 低绩效员工PIP管理四步法第一步:绩效预警第二步:警告第三步:PIP实施第四步:结果沟通第三讲:辅导有法,人才辈出(育才)案例研讨:从这些问话里,能否听出每位员工的状态?作为经理应该如何应对?一、员工表现佳的核心动力1. 员工表现好五个驱动因素1)知道做什么(工作和目标)2)知道怎么做(态度知识技能)3)想做好工作(工作动力)4)有精力去做(克服困难)5)有时间去做(时间)2. 员工培养721法则(70%经验学习、20%标杆学习)3. 不同员工培养方式(OJT、辅导、反馈、指导)二、员工在岗培训-OJT(五步法)视频学习:班长史进对许三多实施OJT第一步:开启讨论第二步:澄清第三步:提出方案第四步:行动计划第五步:总结重点工作场景演练:领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT工作场景演练:用KP的方法进行一对一OJT三、员工在岗辅导-Coaching1. JOHARI视窗,使辅导工作无处不在(公共区、盲区、隐私区、潜能区)案例研讨:如果你是李想的经理,你会怎么做?2. 辅导GROW模型操作动作1)回顾目标2)厘清现实3)讨论方案4)下一步计划3. 辅导四大核心能力(聆听、发问、区分、回应)工作场景演练:两人一组,用辅导方法,丽娟进行辅导4. 三分钟辅导面谈1)报告准确率低辅导2)“新生产机器”测试前辅导3)业绩下滑辅导第四讲:激励有心,团队稳定(留才)一、员工激励的重要作用与认知1. 员工能量值与激励的关联2. 员工为什么会离开?(钱没到位、心受委屈、前途渺茫)3. 激励5大认知1)寻找原动力2)榜样的力量3)行为是最好的激励4)危机感5)鼓励与刺激的结合4.寻找源动力:马斯洛需求理论二、员工激励技巧与法则案例研讨:作为管理者的你,如何激励下属小赵?1. 管理者做哪些激励(物质激励、精神激励、培训激励、参与激励、目标激励、晋升激励、荣誉激励等)2. 激励的双因子理论3. 激励5大法则(动力、认可、参与、看见进步、找到员工动力导火索)第五讲:员工关系,标准操作(离任)一、离职员工关系处理1. 平和对待辞职者2. 请辞职者提出改进意见3. 保持良好心态工作场景演练:请与你的下属(离职者)赵兰做一次离职面谈二、辞退员工关系处理1. 辞退员工流程1)口头警告2)书面通牒3)辞退谈话4)离职办理2. 辞退员工面谈(清楚任务、避免冲突、顺水人情)3. 员工冲突管理的策略与方法1)强制策略2)合作策略3)妥协策略4)和解策略5)回避策略

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