苏洁：绩效考核绩效辅导面谈与员工360沟通

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 21740

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适用对象

企业管理者

课程介绍

课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业设计绩效管理方法，想办法激活员工的斗志，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值，所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值，也是管理者必备管理技能。

课程收益
1．认知管理者在人力资源管理中的角色与定位，在管理中实施绩效管理，保证团队业绩得到提升；
2．学习PBC管理办法，参考企业最先进的绩效管理经验，做好目标管理，最大限度开发与管理人才；
3．掌握全面绩效管理技术，学习绩效管理设计、学习绩效管理办法，使组织潜能得到最大限度的发挥；
4．管理者如何上接战略，下启运营，成为战略管理伙伴，成为员工辅导教练，促进业务发展与运营。

课程时长：6小时

授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。
受众人群：企业管理者

课程大纲
第一讲：管理者人力资源管理的价值定位
1.企业HR价值链三项打造
1)价值创造（做蛋糕）
2)价值评价（论功）
3)价值分配（行赏）

2.企业“赢”模式体系
1)战略环境（上下同欲）
2)支撑环境（人尽其才）
3)领导环境（领导有方）

第二讲：PBC绩效管理
1．PBC绩效管理介绍
2．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）
3．PBC的形成：战略解码、目标分解、个人PBC
4．PBC的结构
5．绩效辅导（日常辅导、中期审视）
6．绩效评价管理过程
7．评什么？全面评价个人绩效
8．怎么评？分层分级相对评价

9．如何举行集体评议
10．绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
11．低绩效员工管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
12．绩效结果应用

第三讲：如何做绩效辅导与绩效反馈面谈（情景演练+点评）
1．绩效辅导（日常辅导、中期审视、绩效反馈）
2．日常绩效沟通OJT
3．教练式管理GROW模型
工作场景演练：用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
讲师对演练进行点评
4．高绩效行为的反馈BET
工作场景演练：用学习到的方法，对赵想进行高绩效行为的反馈
讲师对演练进行点评
5．低绩效行为的反馈
1)指出差距
2)说明影响
3)提出要求
4)寻找原因
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
讲师对演练进行点评

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• 苏洁：绩效辅导: 课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业设计绩效管理方法，想办法激活员工的斗志，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值，所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值，也是管理者必备管理技能。课程收益1．认知管理者在人力资源管理中的角色与定位，在管理中实施绩效管理，保证团队业绩得到提升；2．学习绩效管理办法，参考企业最先进的绩效管理经验，做好目标管理，最大限度开发与管理人才；3．掌握全面绩效管理技术，使组织潜能得到最大限度的发挥；4．管理者如何上接战略，下启运营，成为员工辅导教练，促进业务发展与运营。课程时长：3小时授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。受众人群：基层或中层管理者课程大纲第一讲：管理者人力资源管理的价值定位1.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）2.企业“赢”模式体系1)战略环境（上下同欲）2)支撑环境（人尽其才）3)领导环境（领导有方）第二讲：全面绩效管理1．全面绩效管理介绍2．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）3．评什么？全面评价个人绩效4．怎么评？分层分级相对评价5．绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通6．绩效结果应用第三讲：如何做绩效辅导与绩效反馈面谈（情景演练+点评）1．绩效辅导（日常辅导、中期审视、绩效反馈）2．如何做日常绩效沟通（我说给你听、我做给你看、你说给我听、你做给我做、我们一起重新巩固）3．工作中教练式辅导GROW模型工作场景演练：用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈讲师对演练进行点评4．高绩效行为的反馈辅导BET工作场景演练：用学习到的方法，对赵想进行高绩效行为的反馈讲师对演练进行点评5．低绩效行为的反馈辅导1)指出差距2)说明影响3)提出要求4)寻找原因工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈讲师对演练进行点评6、绩效面谈的流程及话述工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对李多多的绩效成绩进行一次绩效反馈讲师对演练进行点评

• 苏洁：国企深化改革背景下的人力资源建设: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；2．学习人力资源三支柱搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；3．掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；4．学习人才标准胜任力模型搭建，制作企业人才标准胜任力模型，建立企业核心人才观。三、课程时长：1天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者六、课程大纲一、传统的共有模式第一讲：人力资源知识体系案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的四个阶段第二讲：人力资源绩效管理1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价2．PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）4．绩效评价5．全面评价个人绩效6．绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通第三讲：招聘与面试1．如何做岗位画像2．面试4项准备3．关于简历（1）如何快速筛选简历（2）简历和面试的不同重要分组练习：通过案例的简历进行初步筛选候选人4．面试开始的技巧：破冰建立和谐5．面试进行时：如何提问6．面试倾听的技巧7．面试结束的技巧8．面试评估与反馈9．人员录用第四讲：人才培养计划1.如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例：某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划二、创新的国际化视野第一讲：国际化人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）3.企业“赢”模式体系1)战略环境（上下同欲）2)支撑环境（人尽其才）3)领导环境（领导有方）4.HR三支柱演变管理职责1)COE：战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC：系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源一号位的要求第二讲：人力资源岗位价值与层级评估1．岗位价值评估的意义2．人力资源管理的3P付薪模型3．岗位评估原则4．岗位评估价值1)明确岗位级别2)清晰职位序列3)确定等级晋升4)了解岗位关系5)职称体系参考6)领导岗位发展7)设计薪资结构8)职位与任职者盘点5．评估过程1)挑选标杆岗位2)做出职位描述3)评估委员会4)沟通培训5)评估职位6)确认应用6．岗位评估模型与实际操作第三讲：关键岗位人才盘点诊断与人才梯队建设1.关键岗位能力标准定义1)案例：人才盘点标准定义2)案例：3+1+N人才盘点标准定义3)案例：前台、中台、后台人才盘点标准定义4)案例：基于胜任力模型人才盘点标准定义5)案例：BAQ人才标准定义工作场景演练：请对HR经理岗位建立人才标准（老师辅导）2.人才评价方法1)工具：冰山模型与评价方式2)工具：冰山以上如何评价：述职会评价3)工具：冰山以上如何评价：360评价4)工具：冰山以下如何评价：结构化行为事件访谈、目标素质结构化访谈5)工具：冰山以下如何评价：问卷测验6)工具：冰山以下如何评价：情景模拟（案例分析、工作会议、无领导小组讨论）3.如何解决人才盘点五项难题1)工具：个人盘点卡如何编写2)流程：如何组织好人才盘点会（圆桌会议）3)工具：如何绘制人才地图/继任者图4)工具：如何制定员工发展计划IDP5)工具：如何绘制人才盘点九宫格4.人才梯队建设1)工具：人才发展学习地图2)工具：找到人才发展的需求：激励因子分析3)案例：人才梯队建设方案案例：人才发展项目

• 苏洁：国企人才盘点技术与人才培养计划: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。二、课程收益1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；2．掌握组织发展技术，组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；3．学习人才标准胜任力模型搭建，进行访谈练习，制作企业人才标准胜任力模型，建立企业核心人才观；4．学习人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长：2天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：国企人力资源负责人、人力资源管理者等课程大纲第一讲：传统的共有模式---人力资源知识体系与思维认知案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）4.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源的要求第二讲：胜任力模型搭建1．人才标准在企业中的应用案例分析：各企业人才标准2．胜任力冰山模型3．胜任力洋葱模型4．莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能5．胜任力模型构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法6．行为事件访谈1)高管访谈ORID技术2)标杆访谈STAR技术工作场景演练：请对HR经理岗位建立人才标准工作场景演练：请对高管进行一次访谈第三讲：专家人才盘点技术案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目1．人才盘点的定义2．人才盘点计划3．人才盘点设计4．如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点（圆桌会议）4)盘点结果应用5．如何做好人才盘点六步曲1）以终为始明确目的2）召开人才盘点会议3）设定盘点项目标准4）调查取证验证结果5）拟定盘点行动计划6）跟踪盘点实施效果6．如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7．盘点会议实施8．人才盘点全景图工具：人才盘点九宫格9．人才盘点结果公布10．如何辅导员工写IDP11．如何写一流的人才盘点报告案例研讨：盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题？形成人才报告。12．人才盘点9大应用工具组织地图战略解码管理者调研表测评问卷360调研圆桌会议人才介绍表人才地图员工发展IDP第四讲：人才培养计划1.如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例：某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划

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