让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
培训背景
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的工作管理能力与团队管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。
课程收益
1．学习人力资源业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；
2．学习绩效考核方法与绩效管理的方法，考核淘汰下属；
3．学习培训下属的方法与工具，促进在岗专业培训，提升员工技能;
4．学习招聘面试的方法，加强领导者选才的能力，使公司高潜人才库充盈；
5．学习管理者的团队专业技能，低成本激励员工、用心留住人才。
二、课程时长
4期 每期1天 6小时/天
三、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。
四、受众人群
管理者
五、课程大纲
第一期1天（培训+团队研讨）人力资源招聘、面试、选才技巧
第一模块：找到定位汇聚能量-管理者的角色认知
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
小测试：管理者思维对错分析
1.带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
2.管理者认清角色定位的价值与意义
（1）认清形势
（2）找对位置
（3）比准对象
3.管理者8个角色定位（案例分析、管理故事导入）
（1）规划者
（2）执行者
案例分析：笑着离开惠普
（3）危机/问题解决者
（4）模范者
（5）绩效伙伴
（6）监督管控者
（7）领导者
（8）教练员
4.管理者2个常见病症（案例分析、管理故事导入）
（1）新经理并发症：急于表现、过于缓和
（2）老经理综合症：经验主义、好好先生
第二模块：不忘初心方得始终-管理者的工作职责与能力要求
分组研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？
1.管理者的发展阶梯
（1）不断提升带团队能力
（2）交往能力
（3）智力商数
（4）解决专项工作
2.管理者的4大改变方向
（1）思维改变
（2）工作重心
（3）时间分配
（4）管理技能
3.自我思考？你属于哪一类型的管理者
（1）业务型
（2）精英型
（3）领袖型
（4）堕落型
4.管理者应具备的3大技能
(1) 专业技能
(2) 管理技能
(3) 概念技能
5.管理者4R管理行为
（1）找到对的人
（2）放到对的岗位
（3）用对方法
（4）做对的事情
6.管对工作的5大任务
（1）目标管理
（2）计划控制
（3）分工协调
（4）推动执行
（5）效率提升
7.理好人才的5大任务
（1）内部选才外部招聘
（2）绩效管理
（3）培训辅导
（4）激励团队
（5）360沟通
第三模块：选人有谋，人才充足-内部选才&人才识别
案例分析：听到两位老板的对话，你有什么感受？
1．人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置
2．潜质（冰山模型）、能力表现与业绩结果的关系
3．三重匹配
（1）企业文化、
（2）团队
（3）职位
4．三类动机
（1）成就动机
（2）职业动机
（3）求职动机
5．为什么动机如此重要？行为被动机所驱动以获得自我价值
测试：你是什么动机类型
6．动机类型分析、识别、适合岗位
（1）成就动机
（2）影响动机
（3）亲和动机
7．DISC人际风格分析
（1）支配型
（2）影响型
（3）稳健型
（4）分析型
分组研讨：为四种类型的人员进行工作分配与工作沟通
第四模块：识人有术，志同道合-外部招聘&面试技巧
1.面试4项准备
（1）熟悉要求
（2）设计问题
（3）阅读简历
（4）了解信息
2.面试开始的技巧：破冰建立和谐
3.STAR面试法与漏斗式提问
（1）环境
（2）目标
（3）行为
（4）结果
4.面试提问的技巧
（1）引入式问题：渐入佳境
（2）动机式问题：意欲何为
（3）行为式问题：穷追猛打
（4）应变式问题：暗藏玄机
（5）情境式问题：身临其境
（6）压近式问题：萃取真经
5.面试倾听的技巧
（1）要始终表现出对应聘者的尊重
（2）先不要有什么成见或决定，密切注视模块话的人所要表达的内容及其情绪
（3）必要时，将对方所说的予以提要重述
（4）要留意他所表现的情绪，加以捕捉
（5）善于倾听应聘者的弦外之音
（6）注意对方尽量避而不谈的有哪些方面
（7）用重复应聘者关键词的方式进行追问。
6.面试结束的技巧
（1）请应聘者提问
（2）说明下一步程序
（3）真诚感谢
（4）做好面试记录
7.如何读懂人心
（1）听其言
（2）观其行
（3）察其色
角色演练：
根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像
两人一组，用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？
第五模块：行动学习+团队研讨+当日学习日志（1小时）
第二期1天（培训+团队研讨）人力资源绩效考核、绩效辅导、低绩效行为处理
第一模块：用人有道，齐力断金-绩效管理&业绩提升
1.不要做业余驯猴师？一个目标等于一只猴子
2.你是猴子磁场吗？目标都在你的身上
3.员工绩效管理全景图
（1）组织目标分解
（2）绩效计划
（3）绩效辅导
（4）绩效评估
（5）绩效面谈
（6）评估结果适用
第二模块：方向大于努力-目标制定&目标分解
案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？
1.成本与产生期望强度的关系曲线
数据分析：越渴望成功的可能性越强
2.设定业绩目标需考虑的6个方向
（1）愿景导向
（2）竞争导向
（3）顾客导向
（4）职责导向
（5）问题导向
（6）成长导向
3.设定业绩目标需参考的4个维度
（1）财务维度
（2）客户维度
（3）内部营运维度
（4）学习与发展维度
4.SMART目标制定
操作练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享
5.业绩目标分解剥洋葱法
（1）年度目标
（2）季度目标
（3）月度目标
（4）每周目标
（5）每日目标
6.目标分解遵循的4个要求
（1）上下一致
（2）资源保障
（3）相到协调
（4）平等尊重
7.目标实施PDCA法
（1）计划
（2）执行
（3）监督
（4）改进
8.检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”
（1）平时不检查，不做监督
（2）员工出差错，喜欢骂人
9.养成好习惯有效的方法
（1）影响力黄金表
（2）10天心理挑战
第三模块：一切尽在掌握-计划制定&计划管控
1.领导与员工对于计划执行的抱怨
（1）下属不做计划
（2）上级不做指导
2.计划难以达成的3大问题
（1）计划问题
（2）执行问题
（3）控制问题
3.七步制定工作计划
（1）审视目标：SMART目标
（2）分析现状：SWOT定性分析、定量分析清单
操作练习：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁
（3）分解步骤：头脑风暴法
（4）计算时间：里程碑
（5）制定预算：人、财、物
（6）风险控制：风险识别、风险评价、风险预案
（7）完成计划：工作计划网络图
分组任务：制定一份公司员工团建计划
第四模块：员工绩效反馈与绩效面谈
1. 员工绩效考核流程
2. 员工绩效面谈四步法
3．员工绩效面谈工具
4.未达目标行为反馈AID
（1）行为
（2）影响
（3）期望
角色演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈
5.低绩效员工管理4步法
（1）指出差距
（2）说明影响
（3）寻找原因
（4）提出要求
角色演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
6.低绩效员工PIP管理避免劳动违规
第五模块：行动学习+团队研讨+当日学习日志（1小时）
第三期1天（培训+团队研讨）人力资源培训工作、员工在岗培训、员工工作分配与监督
第一模块：能用众力则无敌天下-工作任务委派&工作监督
1.团队的4种类型
（1）项目团队
（2）流程团队
（3）变革团队
（4）部门团队
2.团队成功协作的3个要素
（1）分工
（2）合作
（3）监督
测试：DISC人际风格
3.团队协作准备度分析与工作委派行为
分组研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式
（1）R1：无能力 无信心 S1：告知式 指令式
（2）R2：无能力 有信心 S2：推销式 启发式
（3）R3：有能力 无信心 S3：鼓励式 参与式
（4）R4：有能力 有信心 S4：授权式
第二模块：育人有法，人才辈出-部属IDP发展&辅导
1．管理者的作用
（1）镜子
（2）指南针
（3）催化剂
案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么办？
2．GROW模型
（1）确定目标
（2）评价实际表现
（3）探讨方向
（4）确定下一步计划
3．辅导必备技能
（1）倾听
（2）提问
（3）回应
角色扮演：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
4．三分钟辅导面谈
（1）报告准确率低的辅导
（2）新生产机器测试前的辅导
（3）业绩下滑的辅导
第三模块：向上管理，高效汇报-向上管理&工作汇报
案例分析：7个人表达的意思其中隐藏的含义？
视频观看：两个人明明很相爱，为什么却分手了？
1.有效沟通的CARE原则
（1）人不同沟通不同
（2）态度和意识
（3）相互尊重
（4）换位思考
2.与上司沟通的6大障碍
（1）只谈问题、不谈办法
（2）迎捧上司
（3）自命清高
（4）关注点不对称
（5）信息不对称
（6）归罪于外
3.接受指令的问题与解决方法
（1）倾听
（2）确认时间
（3）及时澄清不明白之处
（4）接受，表示执行
（5）不要讨论
案例分享：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比
分组研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？
4.汇报工作的方法
（1）客观评价
（2）汇报内容与计划相对应
（3）不要单向汇报
（4）关注上司的期望
（5）及时反馈
5.汇报的FAA框架
（1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）
（2）更重要的是你对情况的判断（Analysis）
（3）后续要采取什么行动（Action）
6．请示工作的方法
（1） 不要一天到晚，去请示领导
（1）不要只问问题，不准备答案
（2）不要出单选题，多出多选题
（3）说出我的答案，明确为什么
（4）罗列出优缺点，让领导决策
情景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1.5分钟内给领导做一个工作汇报
第四模块：行动学习+团队研讨+当日学习日志（1小时）
第四期1天（培训+团队研讨）人力资源激励工作、员工关系处理、员工离职管理
第一模块：留人有心，团队稳定-部属&团队激励
1.员工能量值与激励的关联
2.员工为什么会离开？
（1）钱没到位
（2）心受委屈
（3）前途渺茫
3.激励的5大技巧
（1）寻找原动力
（2）榜样的力量
（3）行为是最好的激励
（4）危机感
（5）鼓励与刺激的结合
4．寻找源动力：马斯洛需求理论
5．激励的5个法则：
（1）动力
（2）认可
（3）参与
（4）看见进步
（5）找到每个人的动力导火索
6．激励的双因子理论
7．零成本激励的方法
8．管理者激励下属的方法大全
第二模块：沟通有法，高效合作-员工关系处理
1. 与下属沟通的大障碍
（1）认为下属应该做好
（2）天天沟通，事事沟通，效率低
（3）习惯于单向沟通
（4）将沟通多少与关系远近相联系
2.下达命令的技巧
（1）遵循5W1H的原则
（2）激发意愿
（3）口吻平等，用词礼貌
（4）确认下属理解
（5）你会为下属做些什么
（6）让下属提出疑问
（7）有必要的话，给予辅导
3.商讨问题技巧
（1）注意倾听
（2）注意多发问和使用鼓励性的言辞
（3）不要做指示
（4）不要评价
（5）让下属来下结论
（6）事先准备
4.听取汇报的方法
（1）充分运用倾听技巧
（2）约时间
（3）当场对问题做出评价
（4）及时指出问题
（5）适时关注下属的工作过程
（6）听取下属汇报也要采取主动
（7）恰当的给予下属评价
情景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通
第三模块：符合规定，有法有制-被动离职员工处理
一、有效离职面谈的四大原则
1)实效性原则：勿沦为形式化、表面文章
2)真诚性原则：
3)开放性原则：
4)畅所欲言原则：
案例：你是公司制造型企业的管理，你公司的某个新产品业务部成立以来一直效益不好，第三年已经出现了连年亏损，部门员工10人，做为他们的管理者，你需要和员工进行辞退面谈，如何能不引起公众事件呢
二、辞退员工的离职面谈
1)辞退员工面谈的前期准备
辞退员工的原因有哪些
员工违纪是被动离职的主因
能力不适合企业的发展导致的被辞退
内部关系也是员工被辞退的因素
辞退员工面谈目的和注意事项
2)完成公司的裁员或辞退目标
3)面谈的设备和笔记本
三、辞退员工面谈技巧
辞退员工面谈实施的前期
辞退面谈面时机的把控（离职面谈在什么时候谈）
被动离职面谈的地点选择（在哪里谈比较合适）
离职面谈前要做心情准备（调节面谈的心情和情绪）
辞退员工面谈的中期实施
面谈中的氛围建立
面谈开始如何启动
面谈的质疑该如何回答
面谈的问题该如何问
四、辞退员工面谈的“五要”和“五不要”
情景演练：辞退一名老员工，转入本部门3年，但是在企业已经有7年了(20分钟)
情景演练：辞退一名刚刚加入公司的员工，刚拒绝了一家公司的offer，是被你千辛万苦的劝说才加入的公司
第四模块：以情留人，尽量挽留-主动离职员工面谈
一、员工主动离职的前期准备
1.为什么马云说主动离职无非两种原因
1)主动离职两种原因的理论依据
2.明确员工主动离职面谈的目的
1）了解对公司的整体评价，提升公司形象
2）挽留员工，解除对公司的误解
3）了解主动离职原因和想法，争取今后的合作
二、员工主动离职面谈
1.员工主动离职面谈流程
1)了解员工的信息
2)确定面谈的人员
3)选择面试是时间和地点
4)准备面谈的资料和记录本
2.实施面谈技巧
1)主动离职面谈的启动如何做
2)主动离职面谈的提问方法
3)主动离职面谈不说真话该如何
情景演练：请你和李想做一次离职面谈
第五模块：行动学习+团队研讨（1小时）
苏洁