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陈飚：供应商选择、谈判与管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 19582

面议联系老师

适用对象

公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

课程介绍

课程背景

供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。

在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。

另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应商管理维护着客户，中间商和供应商之间的偏好信息，以确保成功的合作关系。

服务类供应商管理是供应商管理中的一类分支，因供应商提供的是不易量化指标的无形“服务”，因此，需要却别与提供有形“产品”的供应商管理的区别。

授课对象

公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

课程时间：2 小时

课程收益

权威实战导师

原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应商管理体系建设及实操经验。

课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

课程目标

● 掌握供应商生命周期管理方法，提升供应商管理效率；

● 了解制定供应战略对企业的意义，掌握供应商寻源到关系发展的管理工具和方法

● 了解全面供应商管理对企业增值的影响，掌握供应商绩效管理的标准和实施方法

● 学会通过与供应商的互动协作实现双赢，应用技巧和策略优化供应商管理

课程大纲

第一讲：采购概述

  1. 采购的内涵
  2. 现代采购的要求
  3. 采购的责任与权利
  4. 采购的决策权
  5. 采购的压力
  6. 来自采购外部的阻力
  7. 来自采购内部的障碍

第二讲：寻源

  1. 明确活动的需求
  2. 供应商范围的界定
  3. 供应市场结构分析
  4. 选择新供应商
  1. 内部需要
  2. 外部需要
  3. 产品特性
  4. 新供应商能力评估
  1. 现有供应商发展趋势
  2. 选择新供应商的步骤
  3. 供应资源建立
  4. 供应商的识别
    1. 识别供应商的三种方法
      1. 等待与观望法
      2. 诱惑与观望法
      3. 寻找与发现法
    2. 信息源
      1. 贸易与工业目录
      2. 区域性贸易和行业期刊
      3. 专业交易会和展览会
      4. 国家商会，贸易和行业协会以及出口贸易促进会
      5. 国家采购协会
      6. 官方贸易代表
      7. 商务伙伴
      8. 互联网

第三讲：沟通与谈判技巧

  1. 谈判前的准备
  2. 信息搜集
  3. 组织准备
  4. 方案制定
  5. 物质准备
  6. 谈判的开局
  7. 营造谈判氛围
  8. 顾及影响因素
  9. 安排开局步骤
  10. 运用开局策略
  11. 开局谈判技巧
  12. 谈判的中局
  13. 谈判磋商
  14. 谈判僵局化解
  15. 中局谈判技巧
  16. 谈判的终局
  17. 签约阶段内容
  18. 签约仪式安排
  19. 终局谈判策略

第四讲：供应商管理

  1. 现有供应商评估
  2. 你看供应商
  3. 供应商看你
  4. 供应商评估的内容
  1. 成本分析
  2. 财务指标
  3. 服务指标
  4. 业务关系能力
  5. 可靠性
  6. 供应商关系管理（SRM）

举例：甄云科技 SRM 解决方案

  1. 供应商生命周期管理
  2. 提升供应商能力
  3. 提升供应商积极性

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课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。采购管理有三个职能是保障供应、供应链管理及信息管理。在企业中，采购管理部门天天和资源市场打交道，除了是企业和资源市场的物资输入窗口之外，同时也是企业和资源市场的信息接口。在目前纷繁复杂的市场环境下，面对不断变化的内外部客户的需求，采购人员需要快速、准确、积极地做出相应的反应，保证客户需求的顺利达成的同时，采购人员需要展现其专业性，具备以下能力采购商品或服务的成本分析能力；谈判与沟通的能力；选择合适供应商的能力；合同管理与合规采购的能力。本课程的目的就是为打造卓越企业采购人而设立的专业化的培训。课程基于德资企业整合供应链（ISC）的最佳成功实践，培养卓越采购人的必备的六项技能，通过大量案例及演练，使学员掌握原理并运用所学方法解决实际问题。授课对象公司层供应链与采购相关人员等课程时间：2 天，6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲引入：采购的组织架构在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站采购管理的五个阶段小采购与大采购的区别案例1：某德资企业的采购与供应链第一讲：成本分析、控制与降低Part1：采购面临新的挑战九大挑战：无止境的Cost Down压力JIT的交期与品质技术快速变化带来的冲击突破地域性的全球化管理处理排山倒海般的资讯能力人际关系与人机关系并存环保意识衍生的绿色采购资源整合强调的策略性采购电子/虚拟化采购面对挑战的一种解决方法-成本分析学习成本分析的方法案例6：做不做成本分析的差异Part2：五个维度分析采购成本维度一：供应市场分析识别市场结构的4种形态；分析供应市场研究的3层主要参数；企业所处产业环境分析工具：PEST分析企业在市场的自我定位工具：波特的五力模型了解供应市场的7个步骤。准备进行供应市场分析评价竞争程度与影响预测市场趋势理解市场推动力价格评价细分供应市场7）筛选细分市场维度二：从供应商价格分析理解供应商定价目标竞争环境下进行价格分析价格分析的九个方法和八个原则获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）采购产品或服务的规格明确足够多的卖方卖方有技术资格且有积极意愿足够的时间一次性投入不高案例分析：招标采购识别供应商两种导向性定价方法市场导向定价成本导向定价价值定价的12项注意维度三：从成本分析技术分析成本VS费用理解成本会计的5个范围理解管理会计的8个内容从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本标准成本管理与分析工艺定额制定标准成本制定标准成本差异的分析供应商成本内部核算流程维度四：从财务角度分析利润表看成本结构情景：成本结构练习现金的时间价值现金流量的计算供应商资金的4大主要来源预算方式和来源增量式预算零基式预算滚动式预算原材料预算资本预算维护、修理、运作预算管理预算开口采购预算采购付款的财务计划资金回报率延长付款带来的成本降低供应商价格指数及管理维度五：从供应商成本工程分析现场管理是供应商成本降低之源泉供应商的成本与精益生产方式的技术和应用精益生产的五项原则供应商生产中的七大浪费消除供应商的拉动式管理供应商的目视管理供应商的JIT供应商的看板控制Part3：六个基本面控制成本，提升企业利润一、成本核算面成本定义材料成本制造成本销售成本利润成本分解22项内容供应商报价中的制造成本分析设备折旧分析生产效率分析产品质量的要求分析利润四原则；情景：裁剪一个适合本公司的成本模型紧急情况下的特别订货定价二、价格模型面三种价格模型固定价格成本加利润不确定的合同的定价价格变动条款三、折扣形式面数量折扣案例7：数量折扣现金折扣案例8：现金折扣季节性折扣案例9：季节性折扣贸易折扣案例10：贸易折扣VIP 折扣案例11：VIP折扣促销折扣案例12：促销折扣四、购买战略面按需购买购买期货投机性购买五、成本控制两种表现形式面成本节约成本回避六、风险控制面风险识别可预见的操作型风险可预见的结构型风险可预见与不可预见的一般风险风险分析有关合同履行的风险有关签约公司的风险有关周围环境的风险风险评估定量分析定性分析风险对策情景：供应商的成本风险在哪里？Part4：8个工具和18个手法降低成本，提升企业利润一、采购价格降低的工具利用学习曲线整体成本的关键活动找到投资收益平衡点思考生命周期成本降低作业成本平衡质量成本平衡库存成本降低生产成本二、降低采购成本的十八大手法价值分析——对现有产品进行改进以实现材料成本降低价值工程——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低谈判；——买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议早期供应商参与——在产品设计初期，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的集中采购——集中集团的总需求，而执行的采购活动杠杠采购——避免同组织不同单位，各自向同一供应商采购，却价格不同，但彼此并不知情的情况联合采购；——通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格目标成本法——在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段，设计好产品的成本为便利采购而设计 DFP (Design For Procurement）：——在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性作业成本导向法——将作业成本追溯或分配至各成本对象，完成成本计算的成本管理标准化——实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格生命周期采购——根据采购产品的生命周期，制定采购策略的采购招标采购——采购方按照规定的程序和标准，一次性的从投标方中择优选择交易对象反向拍卖——由采购方提供条件，卖家之间以竞争方式，决定最终产品提供商和服务供应商JIT (Just in time）——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线16. VMI (Vendor Managed Inventory）：——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续地改进的合作性策略17. Milk Run——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式18. 投机采购——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍案例13：如何运用降价方法第二讲：沟通与谈判技巧一、沟通沟通概论决定工作业绩的三个方面沟通能力是职业人必须具备的三大技能之一沟通定义中国式沟通的特点影响沟通的三个要素沟通技巧训练沟通流程绩效训练有效沟通的五个技巧尊重表达倾听提问反馈与上司沟通的技巧沟通障碍沟通的四种形式与不同上司都沟通技巧注意事项与下属沟通的技巧衡量下属发展诊断下属发展下属分类下属发展层次与沟通风格的匹配度平级沟通的技巧如何处理与同事之间的双刃剑关系如何与同事共赢部门之间沟通的障碍部门之间常用的沟通方式部门之间积极的沟通方式人际沟通的技巧沟通对人际关系的影响沟通前的心理准备人类性格行为特征分析各种性格的优缺点针对各种性格的不同沟通方法二、谈判引导案例：误机谈判技巧总结：沉着冷静准备充分找出决策者专注目标进行人际沟通承认对方的地位和权力谈判概述：沟通的含义沟通的目的谈判的含义谈判内涵的核心内容谈判的目的性和重要性商务谈判的三个基本特征波特的五力模型商务谈判的内容和流程商务谈判的内容商务谈判的特点和指导思想商务谈判程序商务谈判的组织与实施商务谈判的准备阶段信息收集组织准备方案制定物质准备商务谈判的开局营造谈判氛围顾及影响环境安排布局步骤运用开局策略开局谈判技巧商务谈判的中盘谈判磋商报价讨价还价让步技巧攻守策略谈判僵局化解中场谈判技巧商务谈判的官子签约阶段主要内容签约仪式安排终局谈判策略谈判策略汇总巧用策略，坚守原则解决问题，化解压力知己知彼，互利共赢谈判高手，优势秘笈第三讲：优质供应商发展与选择采购寻源与供应商评估及选择供应商评估框架供应商评价过程的准备工作制定供应目标和优先级别供应市场分析采购项目定位确定不同采购项目的特定供应策略及其与供应商建立的关系类型供应商评价标准绩效方程式评价标准六要素供应商识别、筛选和调查供应商识别供应商筛选筛选的例子供应商调查设定权重与评定等级执行现场审核供应商财务状况分析供应商管理与绩效评估SWOT 分析供应商等级分类供应商开发项目记录评价结果与回顾评价结果记录供应商信息评价反馈结果进一步激励供应商提升供应商能力提升供应商积极性更新供应商风险评估供应商绩效评估供应商关系管理供应商关系策略实例例：甄云科技 SRM 解决方案管好供应商，才能管好供应链为什么要管理供应商多权分立，供应商成了公共草地案例14：董事长半夜批订单有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来供应商分类：区别对待，重点管理案例15：战略供应商怎么管，高科技公司举例如何提高按时交货率？案例16：死猪不怕开水烫供应商集成：供应链管理的最高层次企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰淘汰不是供应商管理关键下级供应商：本田和苹果为例客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管第四讲：合同管理与合规采购Part1：合同1. 合同的重要性2. 拟定有效合同，满足的5个条件要约承诺当事人的合同签约资格（能力）某种价值的对价受法律约束的关系3.合同中的买方和卖方的义务卖方的义务）买方的义务Part2：合同准备的背景一、合同准备前的企业需求明确1. 通过合同，你的公司想要获得什么2. 你的公司想要避免什么3. 如果出现问题，如何保护公司利益4. 哪些内容应被包含或者排除在合同内外购趋势和买方与卖方之间关系的变化全球化的影响信息技术变化的影响5. 起草合同条款常规条款条款手册二、国际采购与供应合同中遇到的11个问题1. 适用发法律2. 出价策略3. 所有权/管理的变化4. 变化的环境5. 币值波动与外汇管制6. 延期7. 交付8. 不同的商业文化9. 支配10. 缺乏明确的说明11. 语言三、不同的法律体系1. 普通法系2. 民法法系3. 应用伊斯兰法的国家和地区四、一份好的合同的构成1. 知道你要获得什么、避免什么，以及如果事情做错，你的备选方案2. 了解你的供应商3. 双赢4. 不做没能力履行的承诺5. 避免含糊6. 牢记技术的影响7. 牢记知识产权和工业产权8. 有明确的争议解决条款9. 有明确的终止条款10. 牢记文化差异五、供应战略与合同六、一些关键的合同问题1. 供应商的偿付能力2. 连续里程碑的支付3. 复杂性4. 柔性和进展5. 关系结束6. 结束以后七、在线环境下的合同订立Part3：合同违约以及如何避免一、合同违约-对出现问题的准备1. 与合同履行相关的风险类型2. 与签约公司相关的风险类型3. 与周围环境相关的风险类型二、界定违约1. 可预见的操作型风险2. 可预见的结构型风险3. 可预见和不可预见的一般风险-艰难风险三、避免违约——避免公司”翻脸”第一种解决方法：修订条款第二种解决方法；重新确定合同的某些方面第三种解决方法：添加合同附录第四种解决防范：新合同Part4：合规采购企业合规培训案例（德国公司的企业合规）真实的故事：美国GE合规案例分享采购流程标准化非生产性物料（MRO）的采购需求部门预算需求部门的采购需求单采购需求单的批准供应商选择的方式普通询价招标采购订单的确定执行采购订单生产性物料的采购项目报价阶段-采购报价项目总成本核算为赢得项目，采购部门的配合方案确定合适的供应商（Team Decision-Sourcing Commitee）采购供应链质量研发工艺项目管理执行项目运行至正常量产第五讲：课程总结：成本分析沟通谈判优选伙伴合同合规纸上得来终觉浅，须知此事得躬行
• 陈飚：供应链风险管理
课程背景近年突发事件加剧，如新冠病毒流行、中美贸易冲突、俄乌战争、日本排放核废水、巴以冲突等，导致大面积的物料晚到，停工待料等，使得整个供应链脆弱不堪，损失重大。由于过去的供应链重点强调效率与成本，在供应链中某一环节出现问题，影响整个供应链。为了改变这种现状，就需要改变对供应链的管理方式，从以往的过分强调效率和成本逐步过渡到供应链风险管理的层面。通过关注供应链中的商流、物流、信息流，并对运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理等诸多过程风险的识别与评估，制对对策减少风险对整个供应链的影响。授课对象供应链总监，供应链经理，采购总监，采购经理，PMC经理，制造经理及供应链相关人员等课程收益明确供应链定义与影响供应链风险的五大因素掌握为什么要进行风险管理与风险管理的流程掌握供应链风险管控的三大前提内容掌握供应链风险管控的四步骤与各步骤工具方法的运用掌握降低供应链风险的两种策略，四种措施与四大方法4、掌握供应链三个流，四种类型与改善供应链的三种方法5、掌握构建弹性供应链的六种方法工具/表单供应链模型图 / 供应链风险模型图 / 供应链风险分析图 / 供应商合作模型图 / 关键路径图供应商集成表 / 风险决策表 / PDPC表 / 风险分析表 / 风险评分表 / 5WHY / 要因图概率与影响矩阵 / FMEA模拟定 / 系统分析表 /决策树分析表课程特色50%理论+35%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结课程时长：2天，6小时/天课纲内容第一讲：供应链风险管理概论一、什么是供应链1、 供应链定义2、 供应链结构模型3、供应链管理的目标二、影响供应链的因素1、供应链的脆弱性2、集成供应链3、供应链集成与风险4、供应链为什么越来越脆弱5、供应链风险造成的后果与收益案例分析：代傲电子的中央集权化代傲航空的裁员华电飞利浦公司三、理解供应链风险1、风险无处不在2、风险需要管理案例分析：从日本排放核废水引起的供应链风险2008年汶川地震救灾的启示以产品为导向的管理模式案例分析：如何识别四家不同公司的风险描述供应链风险的状况四、风险与管理1、 风险定义2、 不确定性与风险3、 确定性与不确定性决策4、 风险与决策—概率/期望值/效用5、 管理风险的流程案例分析：英华达的物流公司现场讨论：供应链管理存在哪些风险？第二讲：供应链风险管理的的三大前提条件一、供应链风险管理三大前提条件之组织前提1、风险管理防范的三级水平2、组织不相容职务分离的四种情形3、集中采购风险管理4、组织授权5、组织成员轮岗与防腐案例分析：华为供应链组织架构分析现场讨论：供应链组织成员是否需要轮岗？轮岗需要考虑哪些方面？二、风险管理三大前提条件之人才前提1、人员能力素质模型2、供应链人员必略的法律知识3、风险洞察三、风险管理三大前提之技术前提1、风险可记录：记录下来，呈现出来，实现全程可追溯2、风险可控：有效控制，过滤风险，让违规无法发生3、风险可视化：路径透明，让管理看见，让行动及时4、风险可决策：风险洞察，挖掘规律，智能预警案例分析：精博集团的电子询价Stream Line第三讲：供应链风险管理四步法第一步：识别风险一、供应链风险两种类型1、识别风险流程2、风险来源识别圈3、风险登记表案例分析：某企业供应链风险宏观风险识别表分析爱立信供应链风险结构图分析某企业供应商风险调查问卷表 / 流程图分析二、不可预知的四种风险1、不可抗力型风险2、时限型风险3、依赖进程型风险4、应对依赖型风险第二步：分析风险一、测量风险1、分析风险概率2、分析风险后果范围案例分析：失踪的集装箱分析二、风险后果评估1、风险图解读2、概率与影响矩阵3、风险分析工具运用案例分析：某企业管理流程FMEA分析表分析案例分析：风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表案例演练：结合企业实际，设计FMEA分析企业采购风险第三步：应对风险一、风险处理流程二、应对风险四大原则三、供应链风险应对4T措施四、应对风险八个备用选择五、确定选择与最佳选择1、系统分析2、决策树分析3、失误应对案例分析：决策树分析案例分析：风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表第四步：风险监控一、风险监控1、供应链监控依据与目标2、风险登记表案例分析：某企业采购风险登录表分析二、供应链风险管控的四种方法三、供应链风险控制三种手段案例分析：爱立信公司供应链风险管理分析第四讲：供应链风险管理长效机制构建一、降低供应链风险冲击的两种策略1、降低脆弱性2、构建灵活性二、降低冲击的措施案例分析：英特尔保护芯片措施TAPA-科技资产保护协会联邦快递冗余策略三、如何降低冲击力的影响案例分析：英特尔工厂精准复制丰田汽车部件标准化美国西南航空公司人员配置四、构建供应链风险管理长效机制1、分析供应链2、改善供应链案例分析：摩托罗拉手机3、确定关键路径-节点和连线案例分析：某企业供应链风险评估表4、管理关键路径案例分析：日本NT公司供应链管理路径分析赔了夫人又折兵故事的启示5、提高网络可见性6、建立供应链连贯小组—移定/多功能工作小组7、与供应商合作-合作，共同管理供应链8、构建弹性供应链讨论：如何进行供应链风险管理？总结，答疑！
• 陈飚：供应链数字化：供应链计划体系建设与库存管理
课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：1、预测是不准的。关键是：如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。2、可执行的销售预测与需求确定方法。3、如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。4、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。课程基于德资企业整合供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。授课对象公司层供应链相关人员等课程时间：2 天，6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲第一讲：供应链的全局观引入案例：供应链管理为啥越来越被老板关注？供应链管理与“盲人摸象”讨论：你所理解的供应链供应链模型：SCOR华为 ISC 简介PSI (Production, Sales, Inventory)与 PHI (Purchase, Handling, Inventory) 供应链的根本是协作，那为什么不协作为何不协作职能导向  职能目标效率型指标（竖向）VS 服务型指标（横向）解决方案 – 建立强相关的横向指标集成供应链：为什么集成不起来供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理关系与链接无缝问题没法在产生问题的层面解决催货的例子供应链发展阶段三个层面的供应链集成打造高效集成供应链 ISC 的方案：前端防杂后端减重中间治乱案例：华为 ISC 整合供应链简介第二讲：需求预测：三种基本的预测无法回避需求预测推拉结合也离不开预测要预测，是因为供应链响应能力有限没有预测，意味着由多个预测始于数据，终于判断存量来自数据，增量来自判断由数据开始：谁的数据从数据里面学什么：以发货记录为例数据远比我们想象的要多光有数据，没有判断会怎么样？由判断结束：谁的判断、判断什么寻找和管理“大石头”聚焦重点，好钢用在刀刃上尽早发现，尽早纠错他没说，你问了吗？谁在做需求预测：计划的进化史让听到炮声的人做计划是个误区为何没法建立独立的计划职能计划与执行分离：某快消品公司的组织设计案例需求计划做什么：快消品行业为例什么样的人适合做需求计划分析能力是可以评估的如何提供计划人员的影响力需求预测汇报给哪个部门计划与执行二度分离需求预测汇报给销售 VS 一线销售提需求如何做准预测：选择合适的预测颗粒度自来水模式的预测机制SKU 与 SKU 泛滥谁的预测更准 计划 or 销售为什么一线销售做不好需求预测一线销售做预测 VS 主教练兼任总经理如何应对向聚到压货行为销售目标 10 万，年中调为 8 万，现在能做 6 万，怎么办？既然做不好，为什么一线销售还在做预测即便考核，也没法让一线销售“作准“需求预测销售提需求，计划做判断，如何？需求计划的绩效考核要不要考核预测准确度？销售老总要对需求预测的最终结果负责按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测预测不是衡量准确性，而是偏差率长周期物料的预测计划体系改进改善计划以改善供应链三种基本的预测方法时间序列预测移动平均法指数平滑法趋势预测霍尔特指数平滑法季节性+趋势基于相关性的预测线性回归选择预测模型的一些考量案例：中心仓的预测方法择优魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗控制牛鞭效应，降低供应链的波动形成原因多重需求预测批量生产、采购价格浮动、促销理性预期解决方案跨行外包信息共享实用工具：Streamline 介绍（基于 AI 的需求预测与库存管理软件）第三讲：库存计划和库存优化量化不确定性，设定安全库存第一步：量化需求的不确定性第二步：量化有货率的需求有货率怎么定计算安全库存按日、周还是月汇总需求历史会设安全库存，计算再订货点就很容易补货机制：定量 VS 不定量补货机制：定期 VS 随时案例：随时补货机制下再订货点的计算案例：定期补货机制下再订货点的计算不是现货供应，再订货点如何计算案例：轮辐式全球库存网络计划设再订货点，还是安全库存+预测案例：某工业品企业的计划组织计划职能的绩效如何考核VMI 的库存水位如何设置计算最低、最高库存水位量化 VMI 的库存风险VMI 绩效管理案例：离开信息化，就很难具备做 VMI 的条件“长尾“产品：库存计划的终极挑战用泊松分布模拟“长尾“需求更准确用简单法则来指导“长尾“需求的计划库存计划是个技术活第四讲：新品导入与滚动计划的建立导入案例：新品的初始预测：群策群力，专家判断法德尔菲专家判断法小贴士：瓶子里有多少巧克力都新品测试点项目准备专家判断的结果分析反馈改进，从失败中学习专家判断法失败的三个原因小贴士：预测判断力是可以后天培养的专家判断法用于什么产品专家判断有没有约束力专家判断由谁来维护季节性强，一锤子买卖如何预测案例：新品的销售期，尽快纠偏，调整预测哪个预测模型更好系统性偏差的检验重新定义样品，重新建模预售期需求的滚动预测案例：新品的滚动计划要从开发期开始新品计划本身要有计划性大型设备的项目预投机制新品计划由谁做尽量做准，尽快纠偏第五讲：案例分享：某德资企业的供应链企业背景介绍大集团背景小集团背景2015 全德最佳工厂采购与供应链组织采购部门：战略采购品项采购经理品项战术采购元器件开发供应商发展项目采购非生产性物料供应链部门客户需求与供应计划物料计划生产计划仓库管理海关与物料管理供应链部门改善项目有效的流程：产品开发流程全球化流程目标管理平台化产品几点改善PRIOShiftability IndexGame Theoretical into Annual NegotiationTSMLogistic contract and EDIVMI, SFP (Via CIP)Digitalization 

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