陈飚：供应链风险管理

陈飚注册讲师 98查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 19580

联系老师

适用对象

供应链总监，供应链经理，采购总监，采购经理，PMC经理，制造经理及供应链相关人员等

课程介绍

课程背景

近年突发事件加剧，如新冠病毒流行、中美贸易冲突、俄乌战争、日本排放核废水、巴以冲突等，导致大面积的物料晚到，停工待料等，使得整个供应链脆弱不堪，损失重大。由于过去的供应链重点强调效率与成本，在供应链中某一环节出现问题，影响整个供应链。为了改变这种现状，就需要改变对供应链的管理方式，从以往的过分强调效率和成本逐步过渡到供应链风险管理的层面。通过关注供应链中的商流、物流、信息流，并对运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理等诸多过程风险的识别与评估，制对对策减少风险对整个供应链的影响。

授课对象

供应链总监，供应链经理，采购总监，采购经理，PMC经理，制造经理及供应链相关人员等

课程收益

明确供应链定义与影响供应链风险的五大因素
掌握为什么要进行风险管理与风险管理的流程
掌握供应链风险管控的三大前提内容
掌握供应链风险管控的四步骤与各步骤工具方法的运用
掌握降低供应链风险的两种策略，四种措施与四大方法

4、掌握供应链三个流，四种类型与改善供应链的三种方法

5、掌握构建弹性供应链的六种方法

工具/表单

供应链模型图 / 供应链风险模型图 / 供应链风险分析图 / 供应商合作模型图 / 关键路径图
供应商集成表 / 风险决策表 / PDPC表 / 风险分析表 / 风险评分表 / 5WHY / 要因图
概率与影响矩阵 / FMEA模拟定 / 系统分析表 /决策树分析表

课程特色

50%理论+35%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结

课程时长：2天，6小时/天

课纲内容

第一讲：供应链风险管理概论

一、什么是供应链

1、供应链定义

2、供应链结构模型

3、供应链管理的目标

二、影响供应链的因素

1、供应链的脆弱性

2、集成供应链

3、供应链集成与风险

4、供应链为什么越来越脆弱

5、供应链风险造成的后果与收益

案例分析：代傲电子的中央集权化

代傲航空的裁员

华电飞利浦公司

三、理解供应链风险

1、风险无处不在

2、风险需要管理

案例分析：从日本排放核废水引起的供应链风险

2008年汶川地震救灾的启示以产品为导向的管理模式

案例分析：如何识别四家不同公司的风险

描述供应链风险的状况

四、风险与管理

1、风险定义

2、不确定性与风险

3、确定性与不确定性决策

4、风险与决策—概率/期望值/效用

5、管理风险的流程

案例分析：英华达的物流公司

现场讨论：供应链管理存在哪些风险？

第二讲：供应链风险管理的的三大前提条件

一、供应链风险管理三大前提条件之组织前提

1、风险管理防范的三级水平

2、组织不相容职务分离的四种情形

3、集中采购风险管理

4、组织授权

5、组织成员轮岗与防腐

案例分析：华为供应链组织架构分析

现场讨论：供应链组织成员是否需要轮岗？轮岗需要考虑哪些方面？

二、风险管理三大前提条件之人才前提

1、人员能力素质模型

2、供应链人员必略的法律知识

3、风险洞察

三、风险管理三大前提之技术前提

1、风险可记录：记录下来，呈现出来，实现全程可追溯

2、风险可控：有效控制，过滤风险，让违规无法发生

3、风险可视化：路径透明，让管理看见，让行动及时

4、风险可决策：风险洞察，挖掘规律，智能预警

案例分析：精博集团的电子询价

Stream Line

第三讲：供应链风险管理四步法

第一步：识别风险

一、供应链风险两种类型

1、识别风险流程

2、风险来源识别圈

3、风险登记表

案例分析：某企业供应链风险宏观风险识别表分析

爱立信供应链风险结构图分析

某企业供应商风险调查问卷表 / 流程图分析

二、不可预知的四种风险

1、不可抗力型风险

2、时限型风险

3、依赖进程型风险

4、应对依赖型风险

第二步：分析风险

一、测量风险

1、分析风险概率

2、分析风险后果范围

案例分析：失踪的集装箱分析

二、风险后果评估

1、风险图解读

2、概率与影响矩阵

3、风险分析工具运用

案例分析：某企业管理流程FMEA分析表分析

案例分析：风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表

案例演练：结合企业实际，设计FMEA分析企业采购风险

第三步：应对风险

一、风险处理流程

二、应对风险四大原则

三、供应链风险应对4T措施

四、应对风险八个备用选择

五、确定选择与最佳选择

1、系统分析

2、决策树分析

3、失误应对

案例分析：决策树分析

案例分析：风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表

第四步：风险监控

一、风险监控

1、供应链监控依据与目标

2、风险登记表

案例分析：某企业采购风险登录表分析

二、供应链风险管控的四种方法

三、供应链风险控制三种手段

案例分析：爱立信公司供应链风险管理分析

第四讲：供应链风险管理长效机制构建

一、降低供应链风险冲击的两种策略

1、降低脆弱性

2、构建灵活性

二、降低冲击的措施

案例分析：英特尔保护芯片措施

TAPA-科技资产保护协会

联邦快递冗余策略

三、如何降低冲击力的影响

案例分析：英特尔工厂精准复制

丰田汽车部件标准化

美国西南航空公司人员配置

四、构建供应链风险管理长效机制

1、分析供应链

2、改善供应链

案例分析：摩托罗拉手机

3、确定关键路径-节点和连线

案例分析：某企业供应链风险评估表

4、管理关键路径

案例分析：日本NT公司供应链管理路径分析

赔了夫人又折兵故事的启示

5、提高网络可见性

6、建立供应链连贯小组—移定/多功能工作小组

7、与供应商合作-合作，共同管理供应链

8、构建弹性供应链

讨论：如何进行供应链风险管理？

总结，答疑！

陈飚老师的其他课程

• 陈飚：供应链数字化：供应链计划体系建设与库存管理: 课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：1、预测是不准的。关键是：如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。2、可执行的销售预测与需求确定方法。3、如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。4、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。课程基于德资企业整合供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。授课对象公司层供应链相关人员等课程时间：2 天，6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲第一讲：供应链的全局观引入案例：供应链管理为啥越来越被老板关注？供应链管理与“盲人摸象”讨论：你所理解的供应链供应链模型：SCOR华为 ISC 简介PSI (Production, Sales, Inventory)与 PHI (Purchase, Handling, Inventory) 供应链的根本是协作，那为什么不协作为何不协作职能导向职能目标效率型指标（竖向）VS 服务型指标（横向）解决方案 – 建立强相关的横向指标集成供应链：为什么集成不起来供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理关系与链接无缝问题没法在产生问题的层面解决催货的例子供应链发展阶段三个层面的供应链集成打造高效集成供应链 ISC 的方案：前端防杂后端减重中间治乱案例：华为 ISC 整合供应链简介第二讲：需求预测：三种基本的预测无法回避需求预测推拉结合也离不开预测要预测，是因为供应链响应能力有限没有预测，意味着由多个预测始于数据，终于判断存量来自数据，增量来自判断由数据开始：谁的数据从数据里面学什么：以发货记录为例数据远比我们想象的要多光有数据，没有判断会怎么样？由判断结束：谁的判断、判断什么寻找和管理“大石头”聚焦重点，好钢用在刀刃上尽早发现，尽早纠错他没说，你问了吗？谁在做需求预测：计划的进化史让听到炮声的人做计划是个误区为何没法建立独立的计划职能计划与执行分离：某快消品公司的组织设计案例需求计划做什么：快消品行业为例什么样的人适合做需求计划分析能力是可以评估的如何提供计划人员的影响力需求预测汇报给哪个部门计划与执行二度分离需求预测汇报给销售 VS 一线销售提需求如何做准预测：选择合适的预测颗粒度自来水模式的预测机制SKU 与 SKU 泛滥谁的预测更准计划 or 销售为什么一线销售做不好需求预测一线销售做预测 VS 主教练兼任总经理如何应对向聚到压货行为销售目标 10 万，年中调为 8 万，现在能做 6 万，怎么办？既然做不好，为什么一线销售还在做预测即便考核，也没法让一线销售“作准“需求预测销售提需求，计划做判断，如何？需求计划的绩效考核要不要考核预测准确度？销售老总要对需求预测的最终结果负责按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测预测不是衡量准确性，而是偏差率长周期物料的预测计划体系改进改善计划以改善供应链三种基本的预测方法时间序列预测移动平均法指数平滑法趋势预测霍尔特指数平滑法季节性+趋势基于相关性的预测线性回归选择预测模型的一些考量案例：中心仓的预测方法择优魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗控制牛鞭效应，降低供应链的波动形成原因多重需求预测批量生产、采购价格浮动、促销理性预期解决方案跨行外包信息共享实用工具：Streamline 介绍（基于 AI 的需求预测与库存管理软件）第三讲：库存计划和库存优化量化不确定性，设定安全库存第一步：量化需求的不确定性第二步：量化有货率的需求有货率怎么定计算安全库存按日、周还是月汇总需求历史会设安全库存，计算再订货点就很容易补货机制：定量 VS 不定量补货机制：定期 VS 随时案例：随时补货机制下再订货点的计算案例：定期补货机制下再订货点的计算不是现货供应，再订货点如何计算案例：轮辐式全球库存网络计划设再订货点，还是安全库存+预测案例：某工业品企业的计划组织计划职能的绩效如何考核VMI 的库存水位如何设置计算最低、最高库存水位量化 VMI 的库存风险VMI 绩效管理案例：离开信息化，就很难具备做 VMI 的条件“长尾“产品：库存计划的终极挑战用泊松分布模拟“长尾“需求更准确用简单法则来指导“长尾“需求的计划库存计划是个技术活第四讲：新品导入与滚动计划的建立导入案例：新品的初始预测：群策群力，专家判断法德尔菲专家判断法小贴士：瓶子里有多少巧克力都新品测试点项目准备专家判断的结果分析反馈改进，从失败中学习专家判断法失败的三个原因小贴士：预测判断力是可以后天培养的专家判断法用于什么产品专家判断有没有约束力专家判断由谁来维护季节性强，一锤子买卖如何预测案例：新品的销售期，尽快纠偏，调整预测哪个预测模型更好系统性偏差的检验重新定义样品，重新建模预售期需求的滚动预测案例：新品的滚动计划要从开发期开始新品计划本身要有计划性大型设备的项目预投机制新品计划由谁做尽量做准，尽快纠偏第五讲：案例分享：某德资企业的供应链企业背景介绍大集团背景小集团背景2015 全德最佳工厂采购与供应链组织采购部门：战略采购品项采购经理品项战术采购元器件开发供应商发展项目采购非生产性物料供应链部门客户需求与供应计划物料计划生产计划仓库管理海关与物料管理供应链部门改善项目有效的流程：产品开发流程全球化流程目标管理平台化产品几点改善PRIOShiftability IndexGame Theoretical into Annual NegotiationTSMLogistic contract and EDIVMI, SFP (Via CIP)Digitalization

• 陈飚：供应链绿色化与低碳供应链: 课程背景供应链包括计划、采购、制造、交付和回收5个基本流程，而低碳供应链，将绿色、低碳、环保的理念和技术融入到供应链环节之中，就形成了低碳供应链。低碳经济概念是在生产和生活中，将碳排放量尽可能减少到最低限度乃至零排放,获得最大的生态经济效益的方式，与“绿色”的概念一样，其本质都是以最小的环境代价实现可持续的发展，二者并没有本质的区别。有社会责任感的企业非常重视实施可持续发展战略，希望将绿色供应链的理念贯穿于企业从产品设计到原材料采购，生产，运输，储存，销售，使用和报废处理的全过程。在产生环境效益的同时也产生经济效益，有利于提高生产效率、提升产品竞争力以及改善企业形象；随着中国环保法规的日趋严厉，强化环境监管是不可逆转的大趋势，企业做到自身合规已经远远不够，还必须关注供应链上合作伙伴的环保问题，重视评估供应商的环境表现，甚至帮助供应商提升环境绩效，也是实施绿色采购，加强供应商管理的重要部分；如何根据企业实际，选择适当的方式实施绿色采购计划？如何制订有效的绿色采购评估标准？如何避免供应商违规风险？如何实施绿色供应链的有效管理？如何与供应商实现双赢，推动供应商实施绿色发展战略？都是需要我们以法规标准以及实际案例为基础，通过澄清有关概念和要求，引导学员一起讨论，达成实施绿色供应链的基本共识。从物流和供应链管理的概念出发，就不难界定低碳供应链的概念。可以说，低碳供应链的概念，就是将低碳、环境保护思维融入所有的物流和供应链环节之中，形成从原材料采购到产业设计、制造、交付和生命周期支持的完整的绿色供应链体系。也有定义认为，绿色供应链是按照自然环境法则管理原材料和资源从供应商到制造商、服务供应商到最后总客户以及到回收的过程。课程收益：了解绿色供应链，绿色采购等基本概念，并达成实施绿色供应链管理的共识；分享实施绿色供应链管理的成功案例，可以借鉴的方面及可能的解决方案；了解如何完善符合企业自身需求的绿色采购体系；了解如何改进绿色采购评估标准；学习如何有效规避供应商环保法规风险；运用绿色供应链的学习，结合目前国家对双碳政策（碳达峰、碳中和）的指标，打造适合企业的低碳供应链授课对象厂长、EHS经理、环境管理人员、EHS工程师、采购人员、研发人员、节能减排负责人等课程时间：2天，6小时/天课程大纲第一讲：基本概念低碳生活二氧化碳的危害地球上的病虫害增加海平面上升气候反常土地干旱，沙漠化热点案例西南大旱（2009）沙尘天气（2010）哥本哈根气候变化大会（2009）低碳经济论坛（2010）低碳世博会政府工作报告低碳要求为什么要这么做？低碳经济、低碳生活对我们的要求低碳经济与生活双碳指标最新国家政策第二讲：供应链管理全局观引入案例：隆中对的案例供应链管理为啥越来越被老板关注？供应链管理与“盲人摸象”讨论：你所理解的供应链供应链模型：SCOR采购和供应管理物流管理：从A点到B点运营管理：千遍万遍不走样供应链管理的几个"小亲戚" 供应链管理的演变供应管理协会（ISM）运营管理协会（APICS）供应链管理专业人士协会（CSCMP）供应链的根本是协作，那为什么不协作为何不协作职能导向职能目标效率型指标（竖向）VS 服务型指标（横向）解决方案 – 建立强相关的横向指标供应商按时交货率供应链管理的"儒家"与"法家" 【案例】找替换供应商时，技术与质量不积极集成供应链：为什么集成不起来供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理关系与链接无缝问题没法在产生问题的层面解决催货的例子供应链发展阶段三个层面的供应链集成供应链是产品流、信息流和资金流的集成电商兴起是资金流、信息流改善的结果【案例】 40天引擎计划与三流集成企业为什么要做供应链战略规划与顶层设计案例1：工厂整天加班赶货企业居然不赚钱？案例2：戴尔电脑的没落打造高效集成供应链 ISC 的方案：前端防杂后端减重中间治乱第三讲：案例：某德资企业的供应链（约1小时）企业背景介绍大集团背景小集团背景2015 全德最佳工厂采购与供应链组织采购部门：战略采购品项采购经理品项战术采购元器件开发供应商发展项目采购非生产性物料供应链部门客户需求与供应计划物料计划生产计划仓库管理海关与物料管理供应链部门改善项目有效的流程：产品开发流程全球化流程目标管理平台化产品几点改善PRIOShiftability IndexGame Theoretical into Annual NegotiationTSMLogistic contract and EDIVMI, SFP (Via CIP)Digitalization第四讲：供应链绿色化绿色供应链管理的概念、内容及要求绿色供应链的概念与内涵绿色供应链管理的内容和要求成功实施绿色供应链管理案例的分享与讨论新时期，影响企业供应链管理的环保因素案例分享（夏普公司的绿色行动）影响企业正常经营的关键因素：建设许可影响企业正常生产的关键因素：污染排放与现场管理影响企业声誉的关键因素：周边环境与民意绿色企业战略中的供应链管理建立适用的绿色供应链的管理流程绿色产品 ——产品本身的环境影响ROSH—LCA—CO2绿色企业——供应商的环境绩效绿色供应链标准的建立讨论：采购标准与供应商评估标准实施绿色采购计划及需要注意的问题实施绿色供应链的有效管理推动供应商的绿色发展实现与供应商的双赢第五讲：打造低碳供应链案例导入：美国能源清洁法案企业为何应该选择低碳供应链？低碳经济下企业的SWOT分析优势劣势机会风险企业实施低碳化的措施供应链碳管理的逐步式解决方案供应链碳管理模型碳“热图”第六讲：目前打造低碳供应链的问题与策略低碳供应链管理存在的问题及成因现状存在的问题企业领导人的心态环境问题数据共享不足死循环运作低碳供应链思想意识制约企业低碳供应链的因素内部制约因素成本与收益信息共享的要求外部制约因素思想未普及法律制度不完善成熟的物流标准不统一低碳供应链发展策略企业发展策略：将绿色、低碳理念渗入到企业文化优选合格供应商指定供应商管理与评估细则制造环节突出绿色、低碳企业重视对顾客进行绿色、低碳的宣传促销的绿色、低碳特性建立绿色、低碳的营销管道策略政府的作用制定和落实相应的监督惩罚管理措施针对企业的绿色技术创新和设备跟新给予政策保护和补贴注意绿色、低碳知识的宣传企业绿色、低碳供应链管理应注意的几个问题短期利益与长远利益点与链软件与硬件

• 陈飚：优质（新）供应商开发及绩效评估: 课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差，尤其是供应商管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。本课程探讨并梳理：1、新供应商开发流程2、供应商绩效评估授课对象公司层采购与供应链相关人员等课程时间：2天，6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲第一讲：优质（新）供应商开发与管理Part1：供应商管理的目的与时机选择一、采购存在的价值1.供应持续2.价格便宜3.合同签订载体：供应商二、供应商评价的目的1.确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务2.确定企业认可的供应商名单3.制定供应商改进计划4.建立供应商评价体系5.与供应商建立业务关系三、进行供应商评价的3种时机选择1.与新的供应商进行接洽2.为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商3.满足持续进行的采购需求，企业必须保持对供应商进行；评价的连续性引导案例：戴尔公司与供应商实现“双赢”——选择供应商时前的几个注意事项：5W1H：Why、What、When、Where、Who、HowPart2：供应商评估框架一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)1.界定潜在的供应商2.扫面潜在的供应商3.研究更深入的供应商信息4.给标准权重和给供应商打分5.对过滤后的供应商做SWOT分析6.把结果记录到供应商的资料库7.与供应商回顾结果二、供应商评估过程的准备工作1.制定供应目标和优先级2.供应商市场分析3.定位采购项目供应定位模型出发点：帕雷托法则2大考虑因素目的：知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别采购项目四个象限分类日常型采购项目杠杠型采购项目瓶颈型采购项目关键型采购项目与供应商之间可能建立的关系类型（采购项目的供应战略）：图解：采购商-供应商关系连续图谱4.确定评价标准绩效方程式：绩效=能力×积极性潜在供应商绩效的二维分析案例：通用电气对供应商的要求Part3：潜在供应商评价标准一、理想的供应商的6大指标指标一：价格——考核供应商成本1.平均价格比率2.最低价格比率指标二：品质——考核供应商质量管控能力1.质量合格率2.平均合格率3.批退率4.来料免检率指标三：交货期——考核供应商供应的弹性1.准时交货率2.交货周期指标四：服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力1.沟通手段2.反馈信息3.合作态度4.共同改进5.售后服务6.其他因素指标五：信用度——考核供应商信誉指标六：配合度——考核供应商能力、意愿二、4种采购项目的评价标准1.日常型采购项目（13个评价标准）2.杠杆型采购项目（4大评价标准）3.瓶颈型采购项目（13个评价标准）4.关键型采购项目（8个评价标准）案例：关键型评价标准举例案例：咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本Part4：供应商积极性评价模型一、供应商感知模型的两个因素——供应商感知模型：供应商如何看待潜在客户1.企业业务对供应商的价值——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%2.企业业务对供应商吸引力水平（五个关注点）公司与供应商的业务战略一致吗？供应商与企业业务往来很方便吗？企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何？供应商能从和企业的交往中获益吗？企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力二、供应商感知模型1.定位供应商2.供应商感如何看待潜在客户四个象限说明维持象限盘剥象限发展象限核心象限可与供应商建立的关系角度一：采购项目分类角度二：供应商对公司业务的不同感知三、评价供应商的总体积极性等级1.根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低，可以判定客户在心目中的定位:N：可忽略L:低M：中H：高2.以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限，得到供应商总体积极性的定位Part5：供应商的识别、筛选与调查一、供应商的识别（三种方法）：1.等待与观望法2.诱惑与观望法3.寻找与发现法渠道分享：8个供应商信息来源渠道分享二、供应商筛选1.明确筛选的目的快速确定供应商是否值得被全面评价，避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。2.筛选的标准1)产品范围/最低质量2）最低/最高可获得数量3）交付提前期4）最高可接受价值和支付条件5）整体声誉/主要问题6）与公司竞争对手的业务关系7）地理位置与出口经验8）公司类型(制造企业、批发商…)9）规模10）电子商务的使用11）语言能力三、供应商调查1.供应商识别所使用的信息源2.评价供应商能力和积极性的信息源1）已经公开的信息源2）供应商调查问卷案例：供应商调查问卷实例Part6：设定权重与评定等级一、设定供应商能力评价标准的权重1.设定供应目标–基础2.确定供应商6大指标的权重1）质量2）价格3）交货4）服务5）信用度6）配合度案例：如何结合公司内部各方意见设定权重实操：日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车，——评估结果却大不相同，试分析之Part7：供应商财务状况评估一、财务报表1.资产负债表2.损益平衡表3.现金流量表案例：视频讲述三张财务报表二、财务比率(财务报表分析)1.利润比率2.偿债比率Part8：后合格供应商的评估工作一、成为合格供应商后的分析工具：SWOT分析二、供应商分类：1.被认可的供应商2.可信任的供应商3.首选供应商4.认证供应商5.丧失资格的供应商案例：代傲电子的供应商分级三、记录供应商信息1.手工记录2.大数据-数据库3.系统中应包含的信息四、供应商结果反馈1.成为合格供应商以后的反馈2.未成本合格供应商以后的反馈五、提升供应商能力与激发供应商积极性1.提高能力1）技术支持2）资金支持3）资讯系统支持2.激发积极性1）加大采购量2）提升知名度案例：涨价的供应商六、更新供应风险评估七、合格供应商评估的频率1.月度2.季度3.年度学员分享:贵司的做法？Part9：管好供应商，才能管好供应链一、为什么要管理供应商1. 供应链全球化，要求更好地管理供应商2. 供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键二、多权分立，供应商成了公共草地1. 案例：董事长半夜批订单2. 贴士：根治采购腐败，光有分权还不够三、有订单处理流程，却没有供应商选择和管理流程贴士：流程标准化很难吗？四、一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来你得有个战略五、供应商选择与管理：组织、流程和系统六、供应商分类：区别对待，重点管理1. 贴士：管理资源聚焦哪些供应商2. 案例：战略供应商怎么管，高科技公司举例3. 贴士：海外大供应商是战略供应商4. 贴士：新生意给什么供应商5. 案例：某公司的供应商分类体系七、供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系1. 贴士：你的尊重供应商评估表格上的问题2. 贴士：有没有完美的供应商？3. 贴士：指标权重怎么分？八、供应商选择：与关键供应商建立长期关系1. 案例：美国电信的双供应商战略2. 案例：“一品两点”的一地鸡毛3. 贴士：开二供成了公司政治的延续4. 贴士：一品一点要求强有力的供应商管理5. 贴士：多点寻源什么时候应该用6. 案例：长期协议签约流程，以某高科技企业为例九、供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼1. 案例：房地产商的月度评分标准2. 贴士：合理的价格是什么，要不要二次议价3. 贴士：成本算那么请又能怎样？4. 贴士：不快乐的质量人5. 贴士：吉利的质量改进法6. 案例：缺了一只纸箱7. 案例：你对该供应商有多满意？十、如何提高按时交货率？1. 案例：死猪不怕开水烫2. 案例：公司合并一团糟3. 案例：不统计就没法管理十一、价格值多少钱？1. 贴士：不能用一个错误纠正另一个错误2. 贴士：价格至上，是因为没法客观评价价值十二、供应商集成：供应链管理的最高层次战略转型中的供应商开发十三、企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰1. 当你成了狮子后，就无法逃避2. 当你成了狮子后，选择就更重要3. 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题十四、淘汰不是供应商管理1. 案例：淘汰了五年的供应商2. 贴士：不教而诛是为虐十五、供应商整合：要解决问题，不能光靠制定政策1. 对策1：集中采购2. 对策2：标准化3. 对策3：合格供应商清单4. 要解决问题，而不是光制定政策5. 案例：迪尔的424种手套6. 案例：整合后的供应商不讲价十六、关键下级供应商：本田和苹果为例1. 案例：本田美国的下级供应商管理2. 案例：苹果对关键下级供应商的管控十七、客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管企业案例讨论5：第二讲：供应商关系管理Part1：失败的供应商关系管理一、采购管理发展的五个阶段二、以产品为导向的管理模式1. 产品市场细分以品类层面做决策2. 跨职能团队以关注产品品类为主而非供应商3. 所有采购战略的设计都是围绕品类而非供应商展开4. 采购绩效关注品类成本为主5. 招聘时关注对产品的了解而较少涉及供应商管理讨论：以品类管理的采购战略有什么优缺点？三、常见供应商关系管理中的三种问题1. 职能重叠，分工不清2. 管理多头，形不成合力案例：多权分立，供应商成了“公共草地”3. 员工能力不足Part2：供应商关系管理一、供应商关系三大核心1. 供应商关系管理关键点是什么？2. 现阶段供应商关系管理带来的常见问题？3. 供应商关系的三大核心内容二、供应商关系管理实施的五大内容1. 什么是SRM2. 为什么做SRM3. 为什么现在导入SRM4. 什么方式展开SRM5. 成功实施SRM的要素案例分析：甄云SRM系统Part3：供应商关系管理九种核心模型一、供应商合作模式矩阵图1. 绩效表现轴2. 战略潜力表现轴3. 供应风险轴4. 框架模型说明二、普通型供应商集群管理1. 从商品提供者到价值创造者2. 改善型供应商的特征/行为/合作与治理方案3. 维持型供应商的特征/行为/合作与治理方案4. 收获型供应商的特征/行为/合作与治理方案案例分析：某紧固件厂管理三、问题型供应商集群管理1. 问题型供应商特征与区别2. 削弱型供应商的特征/行为/合作与治理方案3. 发展型供应商的特征/行为/合作与治理方案4. 救助型供应商的特征/行为/合作与治理方案案例分析：酸奶光油案例某汽车钢板厂案例坦克防护件案例四、关键型供应商集群管理1. 影响型供应商的特征/行为/合作与治理方案2. 投资型供应商的特征/行为/合作与治理方案3. 联盟型供应商的特征/行为/合作与治理方案案例分析：空客公司案例某功能型饮料案例Part4、供应商关系实战运用一、供应商合作模式矩阵图1. 新供应商导入定位2. 一级和次级合作矩阵3. SRM两种决策类型4. 供应商分类与治理模式二、SRM模型与品类模型区别1. SRM资源分配2. SRM中供应商要改变什么3. SRM与品类采购战略的关系4. 棋盘博弈采购法—四种基本战略案例分析：科尼尔采购模型案例三、SRM模型实施1. SRM实施的四大核心要素2. 为SRM创造可持续性动力3. SRM五大成功要素案例分析：某食品公司案例第三讲：供应商质量管理供应商质量体系评估管理部分产品和过程关键供应商质量要求质量体系供应商参与供应商表现生产过程的认可质量工具检查表柏拉图直方图控制图流程分析图头脑风暴法决策矩阵图供应商质量成本预防成本鉴定成本内部质量损失外部质量损失供应商决胜市场的因素采购质量成本误区正确采购质量成本企业案例：供应商质量成本分析第四讲：合格供应商年度绩效评估六大评估指标说明价格与成本平均价格比率＝（供应商的供货价格-市场平均价）／市场平均价*100%最低价格比率＝（供应商的供货价格-市场最低价）／市场最低价*100%品质指标质量合格率平均合格率批退率来料免检率四、交货期准时交货率交货周期五、服务水平沟通手段反馈信息合作态度共同改进六、信用度信用度＝供货期失信的次数/供货期交往总次数*100%七、配合度八、供应商分类进行比较九、年度供应商大会

陈飚：供应链风险管理

课程概要

适用对象

课程介绍

陈飚老师的其他课程

相关课程

添加企业微信