管理习惯养成：提升管理者卓有成效的关键
在现代商业环境中，管理者的角色愈发重要。彼得·德鲁克，现代管理学之父，深刻阐述了管理者在组织中的使命和责任。他的著作《卓有成效的管理者》自1966年发布以来，一直在管理领域中占据着重要地位。这本书不仅强调了管理者的勤奋、忠诚和高学历，更指出了管理者如何通过有效的习惯来提升绩效。本文将围绕“管理习惯养成”这一主题，结合德鲁克的管理理念和课程内容，探讨如何帮助管理者建立有效的管理习惯，从而实现卓有成效的管理目标。
【课程背景】 彼得.德鲁克---现代管理学之父，一生出版过40多本书，“大师中的大师”；《卓有成效的管理者》，20年来管理书籍中始终排在前10名，前所未有；《卓有》一书是德鲁克1966年之作，揭示了职业经理人使命、责任与实务；管理者勤奋、忠诚、高学历，但如不善经营，不能创造绩效，将一事无成；管理者带队伍，如不得要领，必将事倍功半，自己累死，还是组织的罪人；管理者如不会做有效决策，或偏差后没能及时修正，将给企业带了损失；………..如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。【课程收益】1、管理者第一责任：做正确的事，正确的做事！做到这一点非常难！2、“卓有成效”源于外部、市场与客户的认可、确认，组织内部只有成本！3、管理者存在价值：企业取得经营成果与绩效，使得组织能够持续成长！4、管理者的有效性：源于自身的视野、思维方式、工作习惯与知识结构！5、卓有成效是一种理念、策略、技能与思维方式，更是经营与管理方式！6、“卓有成效”可以学会！必须学会！【课程课时】2天（6小时/天）【课程对象】企业高管、各职能总监、分公司总经理，各经营体系负责人等【课程形式】全程案例讲授与启发，问题导入、方法研讨、咨询式培训与解答等【课程模型】 【课程大纲】第一讲：什么样的经典能跨越时空？一、跨越时空的世纪经典胡耀邦与朱镕基推荐之作管理学经典排行榜之首管理者应该学习的第一本经典二、领导力与组织学的源头首先提出的经典概念首先提出的核心理论中国企业家与管理学者的共识三、管理学之父：“大师中的大师”其思想在产业发展史上的实践价值其思想对企业的实践价值与意义其思想对管理者个人的价值案例：5年咨询经历中300位老板与2000名高管的交流经历感悟第二讲：管理者如何学会卓有成效？一、管理失效的困惑创造业绩能力时强时弱，周期性波动，持续性差对一线平台盈利水准难以掌控，机会导向，对资源过渡依赖综合处理前后台的能力弱，难以引导产研系统的市场协同持续管理队伍的能力弱，人员进出陷入非良性循环理想与现实分离，个人成长与发展方向迷茫不清二、有效性的源点空间上：宏观、中观与微观时间上：增长、利润、持续性组织上：干部，专业人士，员工三、卓有成效可以学会管理--知识--人格的权威五大习惯的分析个人习惯与素养的养成有效性源于习惯，素养案例1：十几家咨询客户的的共同困惑案例2：30位高管20年成长的启示第三讲：时间的价值如何有效提高？一、时间的属性与价值时间的意义；产业世界的坐标系时间的属性；隐性资源时间的价值；资源中的瓶颈与底线二、组织时间的管理时间的表现：战略与模式时间的局限；快与慢时间的对策；结构与节奏三、个人时间的管理对时间的基本态度时间分类与分析个人时间对策与技能案例1：韦尔奇与任正非时间管理的风格分析案例2：三星的李健熙与优依库的柳井正第四讲：贡献意识和团队如何培育？一、贡献的三维结构贡献源于内心的价值观背景与条件成果贡献；绩效—持续的绩效价值观贡献；价值观与文化的传播组织贡献；培育接班人二、干部与专家的协同市场导向的思维模式；外部决定内部专业与部门；面临着5大困境专家协同的3大策略与8大技能三、团队与组织的培育团队构建的价值与意义短期的招聘模式与技能长期的培育模式与技能案例1：华飞电子技术的封闭性的透视案例2：大津泥企业创业的成果与失误第五讲：如何发挥团队的个人所长？一、团队中的角色与长处管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己错误角色分析：群众领袖、挑剔者、老好人、自然人专长的分析：特点---创业绩才能—容忍度量二、用人所长与职位设计客观性导向主观性导向辩证性导向三、“管理上司”与发挥自身长处了解上司：为辅佐上司打下基础理解上司：理解他看下属的角度建立方式：日常工作的协同与配合客观评价：正面看待上司的偏差与过失案例1：华为营销团队20年培育经验案例2：小米集团经营模式的扩张案例3：迈瑞集团的人力资源管理第六讲：如何要事优先与聚焦成果？一、“集中”的战略价值经典理论上阐述：《孙子兵法》---《战略论》战争启示：从五次反围剿----到论持久战华为启示；营销---研发---现金流---人才流失二、摆脱昨天的5大步骤三、“优先”的四项基本原则注重未来，而不是过去重视机会，不强调困难选择自己的方向，而不是盲从目标要高，要有新意，不能只求安全和方便四、经营中的几项实践经营战略上的抉择：要江山，还是要美人区域布局上的结构；梯度的力量产品线上的选择；过长过短，过粗过细的困惑 案例1：浙江环保设备的中密度市场布局案例2：水三国的策略之争案例3：光科剃须刀的产品线策划第七讲：如何依据决策要素做决策？一、决策的案例华为与小米战略决策得失战争史：偷袭珍珠港---中途岛之战经营史：稻盛和夫挽救日航的决策二、决策的五大要素定性：解析事物的性质---破题定量：确定目标与边界条件客观：选定“正确方向”的决策主观：管理阶层的引导力创变：实施过程中的创新力三、如何做有效的决策战略目标与协同组织营销组织的正确定位研销协同体系与实践产销协同体系与实践案例1：微软的三次转型与惠普的七次转型案例2：华为与联想的决策与转型第八讲：管理者为何必须卓有成效？一、卓有成效的结构一维有效性：“价值与效率”二维有效性：“选对事”与“做对事”三维有效性： 战略---经营---管理四维有效性：有限干柴烧开水，真诚表演赢喝彩五维有效性：五指连心—交织、切换、融合二、管理者为何必须卓有成效业绩突破与增长组织体系与支撑干部历练与使命战略演进与成长案例1：领军企业的营销体系升级案例2：汇川技术公司的成长结论：管理者的自我醒悟、觉悟与修炼
1. 管理者的责任与使命
管理者的首要责任是“做正确的事，正确地做事”。这看似简单，却是许多管理者面临的重大挑战。有效的管理不仅需要管理者具备扎实的专业知识，更需要他们在实践中不断调整和优化自己的管理习惯。德鲁克强调，管理者的存在价值在于能够带领组织实现持续的经营成果与绩效，这要求管理者必须具备清晰的视野和有效的决策能力。
2. 管理者的有效性与习惯养成
管理者的有效性源于自身的视野、思维方式、工作习惯与知识结构。管理者必须意识到，习惯的力量不可小觑。有效的管理习惯不仅能够提升个人的工作效率，还能影响整个团队的运作。以下是一些有助于管理者养成有效习惯的关键要素：
- 自我反思：管理者应定期审视自己的管理方式，识别不良习惯并加以改正。
- 设定目标：通过设定明确的短期和长期目标，管理者可以更好地聚焦于重要的工作任务。
- 持续学习：管理者应不断更新自己的知识，参加培训课程，吸收新的管理理念和技能。
- 有效沟通：建立良好的沟通习惯，有助于管理者与团队成员之间的信息共享和理解。
- 团队建设：通过团队合作来实现目标，管理者需要关注团队成员的个人发展，激发他们的潜力。
3. 时间管理的重要性
时间是管理者最宝贵的资源之一。有效的时间管理能够显著提高工作效率。德鲁克在其著作中指出，时间的管理不仅是个人的任务，更是组织的责任。管理者应当学会如何合理分配时间，优先处理重要的任务。以下是一些时间管理的技巧：
- 时间分类：将时间划分为不同的类别，明确哪些任务是紧急且重要的，哪些是可以推迟的。
- 制定日程：每天制定详细的工作计划，确保每项任务都有明确的时间节点。
- 减少干扰：尽量减少工作中的干扰，保持专注，提升工作效率。
- 定期评估：定期检查和评估时间管理的效果，及时调整策略。
4. 培养贡献意识与团队精神
卓有成效的管理者不仅关注自身的绩效，更重视整个团队的贡献。贡献意识是一种内在的价值观，它促使管理者关注团队成员的成长和发展。管理者需要建立一种鼓励团队合作的文化，促进团队成员之间的相互支持与合作。以下是一些培养贡献意识和团队精神的方法：
- 设定共同目标：通过设定团队目标，增强团队成员之间的责任感和归属感。
- 鼓励分享：鼓励团队成员分享经验和知识，促进相互学习与成长。
- 认可贡献：及时认可和奖励团队成员的贡献，提高他们的积极性。
- 培养信任：建立信任的团队氛围，让团队成员感到安全，敢于表达自己的观点。
5. 管理者的决策能力
决策是管理者日常工作的核心。有效的决策能力直接影响到组织的运营和发展。德鲁克认为，决策的有效性包括定性、定量、客观、主观和创变五大要素。管理者需在决策过程中综合考虑这些要素，以做出科学合理的决策。以下是一些提升决策能力的建议：
- 收集信息：在做决策之前，充分收集相关的信息和数据，确保决策的基础扎实。
- 多角度分析：从不同的角度分析问题，避免片面性，确保决策全面。
- 考虑后果：在做出决策时，考虑可能的后果和影响，做好风险评估。
- 及时反馈：在决策实施后，及时收集反馈信息，根据实际情况进行调整。
6. 结论：自我修炼与习惯养成
管理者的自我修炼是实现卓有成效管理的关键。通过养成有效的管理习惯，管理者能够提升自身的管理能力，进而推动组织的持续发展。德鲁克的管理理念为我们提供了宝贵的指导，帮助管理者在复杂的商业环境中找到方向。管理者应当意识到，卓有成效是一种理念、策略、技能与思维方式，它不仅可以学习，更是必须学习的。通过不断的实践与反思，管理者能够在习惯养成的过程中实现自我提升，最终取得卓越的管理成效。
在现代企业中，管理者的角色愈发重要，培养有效的管理习惯将成为每位管理者成功的关键。通过学习和实践，管理者不仅能够提升个人能力，更能为组织的持续发展做出贡献。
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