吴越舟：《世纪经典—卓有成效的管理者（德鲁克）》

【课程背景】

•  彼得.德鲁克---现代管理学之父，一生出版过40多本书，“大师中的大师”；
• 《卓有成效的管理者》，20年来管理书籍中始终排在前10名，前所未有；
• 《卓有》一书是德鲁克1966年之作，揭示了职业经理人使命、责任与实务；
• 管理者勤奋、忠诚、高学历，但如不善经营，不能创造绩效，将一事无成；
• 管理者带队伍，如不得要领，必将事倍功半，自己累死，还是组织的罪人；
• 管理者如不会做有效决策，或偏差后没能及时修正，将给企业带了损失；

………..

如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。

【课程收益】

1、管理者第一责任：做正确的事，正确的做事！做到这一点非常难！

2、“卓有成效”源于外部、市场与客户的认可、确认，组织内部只有成本！

3、管理者存在价值：企业取得经营成果与绩效，使得组织能够持续成长！

4、管理者的有效性：源于自身的视野、思维方式、工作习惯与知识结构！

5、卓有成效是一种理念、策略、技能与思维方式，更是经营与管理方式！

6、“卓有成效”可以学会！必须学会！

【课程课时】

2天（6小时/天）

【课程对象】

企业高管、各职能总监、分公司总经理，各经营体系负责人等

【课程形式】

全程案例讲授与启发，问题导入、方法研讨、咨询式培训与解答等

【课程模型】

  【课程大纲】

第一讲：什么样的经典能跨越时空？

一、跨越时空的世纪经典

1. 胡耀邦与朱镕基推荐之作
2. 管理学经典排行榜之首
3. 管理者应该学习的第一本经典

二、领导力与组织学的源头

1. 首先提出的经典概念
2. 首先提出的核心理论
3. 中国企业家与管理学者的共识

三、管理学之父：“大师中的大师”

1. 其思想在产业发展史上的实践价值
2. 其思想对企业的实践价值与意义
3. 其思想对管理者个人的价值

案例：5年咨询经历中300位老板与2000名高管的交流经历感悟

第二讲：管理者如何学会卓有成效？

一、管理失效的困惑

1. 创造业绩能力时强时弱，周期性波动，持续性差
2. 对一线平台盈利水准难以掌控，机会导向，对资源过渡依赖
3. 综合处理前后台的能力弱，难以引导产研系统的市场协同
4. 持续管理队伍的能力弱，人员进出陷入非良性循环
5. 理想与现实分离，个人成长与发展方向迷茫不清

二、有效性的源点

1. 空间上：宏观、中观与微观
2. 时间上：增长、利润、持续性
3. 组织上：干部，专业人士，员工

三、卓有成效可以学会

1. 管理--知识--人格的权威
2. 五大习惯的分析
3. 个人习惯与素养的养成
4. 有效性源于习惯，素养

案例1：十几家咨询客户的的共同困惑

案例2：30位高管20年成长的启示

第三讲：时间的价值如何有效提高？

一、时间的属性与价值

1. 时间的意义；产业世界的坐标系
2. 时间的属性；隐性资源
3. 时间的价值；资源中的瓶颈与底线

二、组织时间的管理

1. 时间的表现：战略与模式
2. 时间的局限；快与慢
3. 时间的对策；结构与节奏

三、个人时间的管理

1. 对时间的基本态度
2. 时间分类与分析
3. 个人时间对策与技能

案例1：韦尔奇与任正非时间管理的风格分析

案例2：三星的李健熙与优依库的柳井正

第四讲：贡献意识和团队如何培育？

一、贡献的三维结构

1. 贡献源于内心的价值观背景与条件
2. 成果贡献；绩效—持续的绩效
3. 价值观贡献；价值观与文化的传播
4. 组织贡献；培育接班人

二、干部与专家的协同

1. 市场导向的思维模式；外部决定内部
2. 专业与部门；面临着5大困境
3. 专家协同的3大策略与8大技能

三、团队与组织的培育

1. 团队构建的价值与意义
2. 短期的招聘模式与技能
3. 长期的培育模式与技能

案例1：华飞电子技术的封闭性的透视

案例2：大津泥企业创业的成果与失误

第五讲：如何发挥团队的个人所长？

一、团队中的角色与长处

1. 管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己
2. 错误角色分析：群众领袖、挑剔者、老好人、自然人
3. 专长的分析：特点---创业绩才能—容忍度量

二、用人所长与职位设计

1. 客观性导向
2. 主观性导向
3. 辩证性导向

三、“管理上司”与发挥自身长处

1. 了解上司：为辅佐上司打下基础
2. 理解上司：理解他看下属的角度
3. 建立方式：日常工作的协同与配合
4. 客观评价：正面看待上司的偏差与过失

案例1：华为营销团队20年培育经验

案例2：小米集团经营模式的扩张

案例3：迈瑞集团的人力资源管理

第六讲：如何要事优先与聚焦成果？

一、“集中”的战略价值

1. 经典理论上阐述：《孙子兵法》---《战略论》
2. 战争启示：从五次反围剿----到论持久战
3. 华为启示；营销---研发---现金流---人才流失

二、摆脱昨天的5大步骤

三、“优先”的四项基本原则

1. 注重未来，而不是过去
2. 重视机会，不强调困难
3. 选择自己的方向，而不是盲从
4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

四、经营中的几项实践

1. 经营战略上的抉择：要江山，还是要美人
2. 区域布局上的结构；梯度的力量
3. 产品线上的选择；过长过短，过粗过细的困惑 

案例1：浙江环保设备的中密度市场布局

案例2：水三国的策略之争

案例3：光科剃须刀的产品线策划

第七讲：如何依据决策要素做决策？

一、决策的案例

1. 华为与小米战略决策得失
2. 战争史：偷袭珍珠港---中途岛之战
3. 经营史：稻盛和夫挽救日航的决策

二、决策的五大要素

1. 定性：解析事物的性质---破题
2. 定量：确定目标与边界条件
3. 客观：选定“正确方向”的决策
4. 主观：管理阶层的引导力
5. 创变：实施过程中的创新力

三、如何做有效的决策

1. 战略目标与协同组织
2. 营销组织的正确定位
3. 研销协同体系与实践
4. 产销协同体系与实践

案例1：微软的三次转型与惠普的七次转型

案例2：华为与联想的决策与转型

第八讲：管理者为何必须卓有成效？

一、卓有成效的结构

1. 一维有效性：“价值与效率”
2. 二维有效性：“选对事”与“做对事”
3. 三维有效性： 战略---经营---管理
4. 四维有效性：有限干柴烧开水，真诚表演赢喝彩
5. 五维有效性：五指连心—交织、切换、融合

二、管理者为何必须卓有成效

1. 业绩突破与增长
2. 组织体系与支撑
3. 干部历练与使命
4. 战略演进与成长

案例1：领军企业的营销体系升级

案例2：汇川技术公司的成长

结论：管理者的自我醒悟、觉悟与修炼