优化成本管理体系提升企业盈利能力的方法

成本管理体系的重要性与构建

在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着不断上升的成本压力和利润压缩的挑战。为了在这样的形势下生存与发展，构建一个有效的成本管理体系显得尤为重要。成本不仅是企业经营管理水平的综合指标，更是影响企业盈利能力和市场竞争力的关键因素。本文将深入探讨成本管理体系的构建与实施，帮助企业在保证产品质量与客户需求的前提下，实现成本的有效控制。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

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成本管理的基本概念

成本管理是指企业在生产经营过程中，通过对成本的规划、控制、分析和考核，达到降低成本、提高效益的目的。根据经济功能的不同，成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指可以直接归属于某一特定产品的成本，而间接成本则是无法直接归属于某一产品的成本，例如管理费用、销售费用等。

在构建成本管理体系时，企业需要建立全流程、全生命周期的成本管理机制。这不仅包括生产环节的成本控制，还应覆盖设计、采购、销售及售后服务等各个环节。通过科学的成本管理，企业能够有效识别成本问题，优化资源配置，提升整体运营效率。

价值链视角下的成本管理

从价值链的角度来看，企业的每一个环节都可能存在降低成本的机会。成本管理不仅仅是经济部门的事情，它需要动员全体员工的参与，形成整体合力。在这一过程中，价值工程的应用显得尤为重要。价值工程是一种通过提高产品功能、降低成本来提升价值的管理方法。

• 提高功能，降低成本：通过优化设计和工艺流程，达到降低成本的目的。
• 功能不变，降低成本：保持产品功能稳定的前提下，通过改进生产流程或材料采购来降低成本。
• 功能有所提高，成本不变：在不增加成本的情况下，提升产品的功能性。
• 功能略有下降，成本大幅度降低：在一定程度上降低产品功能，从而大幅度减少成本支出。

通过以上方法，企业能够在不同的环节中找到降低成本的机会，从而实现整体的成本优势。

决策对成本管理的影响

企业的决策过程直接影响成本的控制与管理。在制定市场定位、技术方向及政策选择时，企业必须充分考虑其对成本带来的影响。以华为为例，其在决策过程中不断反省和调整，以减少决策过程中的浪费。

在立项时明确成本目标，可以帮助企业在后续的生产和运营中保持成本的可控性。如京瓷通过市场售价还原法确定成本目标，为企业的生产指明了方向。

产品设计与成本管理的结合

成本管理的另一重要环节是产品设计。设计阶段往往是成本控制的关键时刻。企业在产品设计时，应考虑以下几个方面：

• 设计简化：越简单的设计通常能带来更低的制造成本。
• 标准化与延迟制造：通过标准化设计和延迟制造，企业可以有效降低库存成本。
• 设计参与市场环节：通过设计优化，降低客户的总成本。

这些策略的实施不仅可以有效降低直接成本，还能提升产品的市场竞争力。

降低运营成本的策略

运营过程中，企业需要识别出不增值的环节，消除各种类型的浪费。例如，等待浪费、无效搬运、库存过多等都是常见的成本浪费来源。通过定额管理和价值流程图（VSM）的运用，企业能够更清晰地识别成本问题，并制定相应的改善措施。

在实际操作中，企业可以通过流程改善来降低成本。通过分析现有流程，找出冗余环节，制定更加高效的操作流程，可以显著提升运营效率。

成本责任的分解与落实

成本管理不仅是财务部门的责任，更需要在企业内部形成全员参与的氛围。企业应通过合理的制度设计，将成本责任分解到各个部门和基层单位。这样一来，部门和小单元能够更好地控制各自的成本，提升整体的经营效率。

• 收入最大化，支出最小化：成本管理服务于经营，帮助企业在收入和支出之间取得平衡。
• 权责明确：明确各部门的权责关系，确保费用分摊的合理性。
• 激励机制：建立能够鼓励工作改进的分摊机制，提高员工的积极性。

通过以上措施，企业能够有效地将成本责任落实到每一个环节，形成一种良好的成本管理文化。

建立企业的成本管理体系

构建一个有效的成本管理体系需要从多个方面入手。首先，企业应将成本管理与公司战略相结合，明确成本管理的目标和方向。其次，合理划分成本管理单元，建立完善的实施项目机构，并制定相应的实施流程和分解方法。此外，全面预算管理系统的建立也至关重要，它能够帮助企业在资源配置时做到心中有数。

以华为为例，该公司通过建立完善的成本管理体系，不断优化自身的运营效率，实现了行业内的领先地位。

推行降成本活动的策略

在推行降成本活动时，企业应建立全过程项目思维，鼓励跨部门的协作与沟通。通过建立重点降成本项目，企业能够更有效地识别并解决成本问题。同时，企业还应关注日常工作中的成本管理难点，积极寻找解决方案。

例如，松下电器在推行全面降成本活动中，通过实际案例分析和经验分享，为企业提供了很多有益的参考。这种通过实践总结出的经验，能够帮助企业在降成本的过程中避免一些常见的误区，提高实施的有效性。

结语

成本管理体系的构建是企业实现可持续发展的重要基础。通过科学的成本管理，企业能够有效提升竞争力，实现利润的最大化。在此过程中，企业需要充分调动全员的积极性，形成全员参与的成本管理文化。通过不断优化成本管理体系，企业将能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。