优化成本管理体系提升企业效益的关键策略

成本管理体系的重要性与实践

在现代企业管理中，成本管理体系的构建与完善，已成为企业提升竞争力、确保盈利的重要手段。成本不仅是企业生产经营管理水平的综合指标，更是制约企业能否盈利的关键因素。通过科学的成本管理，企业能够在满足客户需求和保证产品质量的前提下，最大程度地降低资源的浪费，实现价值的最大化。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

刁东平 培训咨询

成本管理的基本概念

成本管理是指通过对企业资源的有效配置与利用，从而实现成本的控制与降低。根据经济功能的不同，成本可大致分为直接成本和间接成本。直接成本是指可以直接归属于某一产品或服务的成本，如原材料费用、直接人工费用；而间接成本则是无法直接归属于特定产品或服务的费用，如管理费用、办公费用等。

建立全流程、全生命周期的成本管理体系，意味着企业需要在产品的设计、生产、运营、交付和服务的每一个环节都进行成本的监控和管理。只有这样，才能真正识别出成本问题所在，制定出有效的成本控制措施。

价值工程在成本管理中的应用

价值工程是指通过对产品功能的分析，寻找提高价值的基本途径。它的核心在于降低成本的同时，确保产品的功能和质量不受影响。价值工程有五种基本途径：

• 提高功能，降低成本，进而大幅度提高价值。
• 功能不变，降低成本，提高价值。
• 功能有所提高，成本不变，提升价值。
• 功能略有下降，成本大幅度降低，提升价值。
• 提高功能，适当提高成本，进而大幅度提高功能。

通过对价值工程的有效应用，企业能够在设计阶段就考虑到成本控制，从而降低后续制造和运营环节的成本。例如，日航通过对运营成本的有效管控，成功实现了成本的显著降低。

决策在成本管理中的决定性影响

企业的决策对成本管理有着至关重要的影响。华为在反思自己过去的决策浪费时，意识到市场定位、政策风险和技术方向等方面的成本代价。因此，在立项时，企业需要明确成本目标，以确保项目的盈利能力。例如，京瓷通过市场售价还原法，成功制定出合理的成本目标，从而在市场中获得竞争优势。

产品设计与成本管理的紧密结合

产品设计是影响成本的关键因素之一。通过合理的设计，企业可以显著降低制造和服务环节的成本。具体而言：

• 在设计阶段，尽量采用现成的部件，而非从头开始设计。
• 简化设计，降低复杂度，提高生产效率。
• 通过标准化和延迟制造，降低库存成本。
• 设计参与市场环节，降低客户的总成本。

例如，高机动多功能轮式车辆（HMMWV）的案例展示了如何通过设计的优化来构筑规模优势，从而降低成本。

降低运营成本的策略

在运营过程中，企业需要有效辨认不增值的环节，消除各类浪费，包括：

• 等待浪费
• 无效搬运浪费
• 损耗浪费
• 动作浪费
• 过度的浪费
• 库存浪费

使用价值流程图（VSM）等工具，可以帮助企业更好地识别和消除这些浪费，从而实现运营成本的降低。通过流程改善，企业能够以更小的资源投入，获得更大的经营成果。

成本责任的分解与落实

成本管理不仅是财务部门的职责，更是全体员工的共同责任。企业需要将成本责任分解到各个部门和基层，让每个员工都能够意识到自己的工作与成本控制之间的关系。为了实现这一目标，企业可以采取以下措施：

• 建立明确的责权发生制，确保责任与权利相匹配。
• 通过合理的费用分摊机制，鼓励各个部门积极参与成本控制。
• 提供必要的培训与支持，帮助员工理解成本管理的重要性。

例如，通过对某复合材料公司的费用分摊难题进行分析，可以发现，真正的挑战在于如何有效地分配责任，而不仅仅是会计上的问题。

建立企业的成本管理体系

构建一个有效的成本管理体系，需要从公司战略出发，明确成本管理单元的组织划分，推行成本管理的实施项目机构与流程。此外，建立全面预算管理系统也是保障成本管理成功的关键。华为的成功案例展示了如何通过系统化的管理，确保企业在成本控制方面的长期有效性。

推行降成本活动的有效方法

在推行降成本活动时，企业应当建立成本管理的全过程项目思维，形成跨部门的重点降成本项目，确保全员参与的降成本活动。通过日常工作的不断改善，企业能够在降低成本的同时，提升整体运营效率。

松下电器的V502作战案例，展示了如何通过全面的降成本活动，取得显著的成效。在这个过程中，企业需要关注成本管理的难点，持续推动改进措施，以确保成本管理体系的有效运作。

总结

成本管理体系的构建与实施，是企业在竞争激烈的市场环境中获得成功的关键。通过科学的管理方法与系统的思维，企业不仅能够有效降低成本，提高竞争力，还能够在更大程度上满足客户的需求，实现可持续发展。未来，随着市场环境的不断变化，企业需要不断优化其成本管理体系，以应对新的挑战与机遇。