有效的成本控制方法助力企业提升盈利能力

成本控制方法：提升企业竞争力的关键

在当今竞争激烈的市场环境中，企业的盈利能力和市场竞争力越来越依赖于有效的成本控制。成本管理不仅是财务部门的职责，而是需要全体员工共同参与的系统工程。本文将深入探讨成本控制方法的重要性及其具体实施策略，帮助企业在保证产品质量和服务水平的前提下，最大限度地降低成本。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

刁东平 培训咨询

一、成本管理的基本概念

成本管理是指通过计划、控制和监督企业的成本，确保其在合理的范围内，以实现企业的盈利目标。根据经济功能，成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指直接与产品生产相关的费用，如原材料费、人工费等；而间接成本则包括管理费用、销售费用等。

建立全流程成本和全生命周期的成本管理体系是实现有效成本控制的基础。全流程成本管理指的是在产品的设计、生产、销售和售后服务等整个价值链的各个环节中，对成本进行有效监控和管理。而全生命周期成本管理则关注产品从设计到报废的整个生命周期内的成本控制。

二、价值工程：前端降低成本的有效工具

价值工程是一种旨在提高产品功能和价值的管理方法。通过对产品各个功能的分析，企业可以在保证功能的前提下，降低成本。研究表明，成本管控越前置，效果越明显。

• 提高功能，降低成本：通过优化设计和材料选择，提升产品功能的同时降低成本。
• 功能不变，降低成本：在保持产品功能的基础上，寻找降低成本的机会。
• 功能有所提高，成本不变：通过技术创新提升产品功能，而不增加成本。
• 功能略有下降，成本大幅度降低：适度降低某些功能，达到显著降低成本的效果。

例如，某航空公司通过实施价值工程，成功降低了运营成本，提升了市场竞争力。因此，企业应当重视价值工程在成本控制中的应用。

三、决策对成本的影响

在企业运营中，决策对成本控制起着至关重要的作用。错误的市场定位、政策风险和技术方向选择都可能导致高昂的成本代价。例如，华为在对决策浪费的反省中认识到，市场定位不准确会直接影响成本的控制。

为了有效控制成本，企业在立项时应当明确成本目标。通过市场售价还原法等方式，及时识别并调整成本目标，以确保项目的经济效益。

四、从产品设计构建全生命周期的成本力

产品设计是成本控制的一项重要环节。相较于从头设计，借鉴已有的成熟设计通常能更好地控制成本。此外，简单的设计能降低制造和服务环节的成本。

• 标准化和延迟制造：通过标准化设计降低库存成本。
• 设计参与市场环节：在设计阶段就考虑客户需求，降低客户的总成本。
• 归一化、标准化构筑规模优势：通过规模效应进一步降低成本。

例如，某企业通过设计改进，成功降低了产品的制造成本和服务成本，提升了整体盈利能力。

五、降低运营中的成本

运营环节是企业成本控制的关键。通过辨识不增值的环节，企业可以有效消除各种浪费，提升运营效率。常见的浪费包括：

• 等待浪费
• 无效搬运浪费
• 损耗浪费
• 动作浪费
• 过度的浪费
• 库存浪费

企业应当制定合理的定额管理制度，并运用价值流程图（VSM）等工具，识别并改善流程中的低效环节，实现成本的有效控制。

六、成本责任的分解与落实

成本管理的成功实施离不开明确的责任分解。企业应将成本管理责任落实到各个部门和基层，确保每位员工都能参与到成本控制中来。专业会计的角色虽然重要，但更应关注如何将成本管理与经营目标相结合。

• 谁受益，谁分摊：明确各部门在成本控制中的责任。
• 谁能够控制，谁分摊：将控制权与责任相结合，激励各部门主动参与成本管理。

通过案例分析，企业可以识别在费用分摊中的难点，制定合理的核算方法，确保成本控制的有效性。

七、建立企业的成本管理体系

建立一个完善的成本管理体系，是企业实现长期成本控制的重要保障。企业应根据自身的战略目标，构建适合的成本管理组织结构，推行成本管理实施项目，并建立全面预算管理系统。

案例分析显示，华为在建立成本管理体系过程中，通过科学的组织划分和流程设计，实现了成本管理的有效落实。这一体系不仅提高了成本控制的效率，也为企业的可持续发展奠定了基础。

八、推行降成本活动的策略

推行降成本活动需要全员参与，企业应建立跨部门的重点降成本项目，鼓励各级员工积极参与到成本管理中。通过不断的改进和创新，企业可以实现持续的成本降低。

在日常工作中，企业应关注推行成本管理的难点，通过案例分析和实际演练，提升员工的成本控制意识和能力。例如，松下电器的全面降成本活动就是一个成功的案例，通过系统的成本管理方法，实现了显著的成本降低和市场竞争力提升。

结论

成本控制是企业提升竞争力的重要手段。通过全面的成本管理体系、科学的价值工程应用、有效的决策制定、合理的产品设计以及全员参与的降成本活动，企业能够在保证质量和服务的前提下，实现成本的有效降低。未来，随着市场环境的不断变化，企业需不断优化成本控制方法，以适应新的挑战和机遇，确保可持续发展。