优化企业效益的成本管理体系建设策略

成本管理体系的重要性与构建

在当今竞争激烈的市场环境中，降低成本已成为企业获得利润的重要手段。成本不仅是企业运营的基础，更是衡量企业生产经营管理水平的综合指标。有效的成本管理能够帮助企业在保证产品和服务质量的前提下，最大限度地提高资源的利用效率，从而增强企业的市场竞争力。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

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成本管理的基本概念

成本管理是指通过科学合理的管理方式，对企业的各种成本进行有效控制和优化的过程。根据经济功能的不同，成本可以被分为直接成本和间接成本。直接成本是与产品生产直接相关的费用，如原材料和人工成本；而间接成本是指间接支持生产的各种费用，如管理费用和销售费用。

• 直接成本: 直接与产品生产相关的支出，如原材料、人工等。
• 间接成本: 不直接参与生产但支持生产的费用，如管理、销售等费用。

建立全流程、全生命周期的成本管理体系是提升企业竞争力的重要策略。企业需要从源头入手，着眼于整个价值链进行系统的成本控制。这种方法不仅能帮助企业识别成本问题，还能通过价值工程等工具来降低成本。

价值工程与成本管控

价值工程是降低成本的重要方法之一。它强调在产品的设计和制造过程中，通过改进功能来达到降低成本的目的。在成本管控中，前端的管控越早，效果越明显。例如，日航通过价值工程的应用成功降低了其运营成本，显示出前期管控的重要性。

• 提高功能，降低成本。
• 功能不变，降低成本，提高价值。
• 功能有所提高，成本不变，提高价值。
• 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值。
• 功能适度提高，适当增加成本以提高整体价值。

通过这些方法，企业可以在设计初期就考虑成本因素，从而在整个产品生命周期中实现更高的价值。

决策与成本管理的关系

决策在成本管理中扮演着至关重要的角色。华为的案例展示了决策失误如何导致成本的浪费，强调了在市场定位、政策风险和技术方向等方面的决策成本。为了避免类似问题，企业在立项时应明确成本目标，并采用市场售价还原法来评估和设定合理的成本目标。

产品设计与成本控制

从产品设计入手，可以有效地构筑全流程、全生命周期的成本控制能力。设计应尽量简化，避免不必要的复杂性。此外，标准化和延迟制造的策略能够有效降低库存成本，同时在设计阶段就参与市场环节，以降低客户的总成本。

• 简化设计，降低制造成本。
• 实施标准化，减少生产中的变异。
• 通过设计优化，降低服务环节的成本。

运营过程中的成本管理

在运营过程中，识别和消除不增值的环节是降低成本的关键。企业需要关注以下几种浪费现象：

• 等待浪费：生产环节中由于等待引起的成本浪费。
• 搬运浪费：物料在生产过程中的不必要搬运。
• 过度生产浪费：生产超出市场需求的产品。
• 库存浪费：过多的库存占用资金和资源。

通过定额管理和价值流程图（VSM）等工具，企业可以有效地识别并改善这些浪费，从而降低整体运营成本。

成本责任的分解与落实

将成本管理责任分解到各个部门和基层员工是实现有效成本控制的关键。管理者需要明确每个部门及其员工在成本控制中的角色和职责，确保每个人都能为降低成本贡献力量。

• 专业会计的角色与困惑：如何让中基层管理者理解成本的本质。
• 收入最大化与支出最小化的平衡。
• 费用分摊的特点和难点，如何处理费用分摊中的权责问题。

通过有效的责任分解和管理，企业能够建立起一种鼓励改进的成本管理文化，使每位员工都能参与到成本控制中来。

构建企业的成本管理体系

建立一套完善的成本管理体系是企业持续发展的重要保障。这一体系应与公司的战略目标相结合，确保成本管理能够支持公司的长期发展。

• 成本管理与公司战略的结合。
• 成本管理单元的组织划分。
• 推行成本管理的实施项目机构。
• 建立全面预算管理系统。

华为的案例表明，成功的成本管理体系不仅能够提升企业的竞争力，还能为企业的可持续发展奠定基础。

推行降成本活动

推行降成本活动不仅需要企业高层的重视，更需要全员的参与。建立跨部门的重点降成本项目，鼓励员工在日常工作中提出改进建议，是实现成本降低的重要途径。

• 建立成本管理的全过程项目思维。
• 运用持续改善的工具和方法。
• 应对日常工作中推行成本管理的难点。

松下电器的全面降成本活动成功案例展示了如何通过团队协作和创新思维实现成本的有效降低。

总结

成本管理是企业成功的关键因素之一。在整个价值链中，企业需要从源头入手，科学管理各个环节，确保以最少的资源取得最大的经营成果。通过建立全流程、全生命周期的成本管理体系，企业不仅能够有效控制成本，还能提升市场竞争力。未来，企业应继续探索和实践更为高效的成本管理策略，以应对不断变化的市场环境。