有效提升企业效益的成本管理策略解析

成本管理：企业盈利的关键

在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得可持续的利润，必须重视成本管理。成本不仅是企业生产经营管理水平的重要体现，更是决定企业盈利能力的重要因素。有效的成本管理能够帮助企业从源头上降低成本、提升竞争力，进而实现利润最大化。在此背景下，本文将深入探讨成本管理的基本原理、方法和实施策略，结合实际案例，帮助企业管理者更好地理解和落实成本管理。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

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成本管理的基本概念

成本管理是指在企业的生产经营过程中，通过对成本的全面控制和合理配置，达到降低成本、提高效率的目的。按照经济功能，可以将成本分为直接成本和间接成本。直接成本是指可以直接归属于某一产品或服务的费用，如原材料、人工等；而间接成本则是指无法直接归属的费用，如管理费用、办公费用等。

建立全流程成本管理体系是企业实施成本管理的重要步骤。这一体系不仅要涵盖产品的设计、生产、销售和服务全过程，还要对产品的全生命周期进行管理。通过科学的成本管理，企业可以在保证产品或服务质量的前提下，尽可能降低资源的耗费，从而提高整体经济效益。

前端降低成本的重要性

在成本管理中，前端成本控制尤为关键。利用价值工程的方法，可以在产品的设计阶段就对成本进行有效控制。价值工程的基本途径主要有以下五种：

• 提高功能，降低成本。
• 功能不变，降低成本，提高价值。
• 功能有所提高，成本不变，提高价值。
• 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值。
• 提高功能，适当提高成本。

通过这些方法，企业可以在产品的早期阶段识别出潜在的成本问题，从而采取相应措施进行调整。例如，日航通过优化运营流程，成功降低了大量的运营成本，从而提高了整体盈利能力。

决策对成本的影响

企业的决策在成本管理中起着至关重要的作用。华为的案例表明，市场定位、政策风险和技术方向等决策因素都会对成本产生显著影响。在立项时，企业需要将成本目标提出来，以确保在后续的执行过程中能够有效控制成本。

京瓷通过市场售价还原法，成功设定了合理的成本目标。这种方法不仅能够帮助企业明确成本控制的方向，还能够提高管理决策的科学性和有效性。

从产品设计入手降低成本

产品设计是成本管理的重要环节。在设计阶段，通过采用“拿来”思维，企业可以避免不必要的研发投入。此外，设计越简单越好，可以有效降低制造环节的成本。

标准化和延迟制造也是降低库存成本的有效手段。通过标准化，企业能够实现规模效应，降低生产成本；而延迟制造则可以帮助企业根据市场需求灵活调整生产计划，避免库存积压。

运营中的成本控制

在运营过程中，企业需要辨认出不增值的环节，并消除其中的浪费。这些浪费可能包括等待浪费、无效搬运浪费、损耗浪费等。定额管理的制定和价值流程图（VSM）的运用，能够帮助企业有效降低运营成本。

通过流程改善，企业可以识别出关键环节，使资源配置更加合理，从而实现成本的进一步降低。在实际操作中，A3报告表单的填写，可以帮助管理者明确各项工作的成本控制目标及实施路径。

成本责任的分解

成本管理不仅仅是财务部门的责任，各个部门和基层员工同样需要参与其中。企业应当将成本管理的责任下移，形成人人参与的成本管理氛围。部门和小单元费用分摊的特点与难点，也需要通过合理的权责分配来解决。

例如，某复合材料公司在费用分摊的问题上，长时间困扰于如何合理分摊的难题。通过模拟演练，企业能够找到适合自身的费用分摊方法，从而有效落实成本管理的责任。

建立企业的成本管理体系

一个完善的成本管理体系能够帮助企业在战略层面上有效控制成本。企业应当根据自身的战略目标，进行成本管理单元的组织划分，并推行相应的实施项目和流程。全面预算管理系统的建立，也是企业实施成本管理的重要工具。

华为通过建立自己的成本管理体系，实现了对全公司成本的有效控制，提高了资源利用效率，增强了市场竞争力。这一案例为其他企业提供了借鉴，说明了系统化的成本管理在企业发展中的重要性。

推行降成本活动的策略

降成本活动的推行是企业成本管理的重要组成部分。企业需要建立全过程项目思维，开展跨部门的重点降成本项目。通过引入持续改善的工具，企业能够在日常工作中不断优化成本结构，提升整体效益。

例如，松下电器通过全面降成本活动，成功实现了成本的有效控制，并在市场中占据了更有利的位置。这一实战案例表明，推行全员参与的降成本活动，能够有效提升员工的责任感和参与度，从而推动企业整体的成本管理水平。

总结

成本管理是企业实现盈利的关键环节。通过科学的管理方法、合理的决策以及全员的参与，企业可以在降低成本的同时，提升整体竞争力。无论是从产品设计入手，还是在运营中识别浪费，亦或是建立完善的成本管理体系，都是实现成本控制的重要手段。最终，只有在全价值链的视角下，企业才能真正构建起强大的成本竞争力，确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。