赵恒：优势成交—大客户销售的差异化优势构建

赵恒注册讲师 5查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 大客户

课程编号 : 33644

联系老师

适用对象

总经理、销售副总经理、销售总监、销售人员+研发人员

课程介绍

【课程背景】

竞争，是商业战场上不可规避的常态。

因技术普及和关键人才外流所导致的同业竞争一直无比激烈，企业原本拥有的主导地位和产品优势不再明显，面对不同规模但各有所长的竞争对手，如何在模式趋同、产品相近、价格偏高等不利条件下，构建有竞争力的优势，从而通过差异化的设计实现大客户成交。

本课程基于《孙子兵法》“上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵，其下攻城”的思想和策略，结合众多成功商业案例，从文化、战略、产品、组织、系统、流程、执行共七个维度，通过二个核心工具的学习和共创，帮助企业和学员在toB 大客户销售过程中，构建差异化优势，提升销售信心，实现销售目标。

【课程收益】

提升认知，挖掘本持：对于商业战场中的竞争做深度剖析，结合《孙子兵法》要义，理解竞争层次，洞察竞争的七个维度。
理解模型，掌握工具：深入学习多个工作模型和重要工具，进而为高效成交提供效能工具。
演练共创，产生成果：学员现场演练应用，掌握工具方法。基于企业资源和特性，共创优势资源百宝箱，萃取企业差异化优势。

【课程特色】

理论逻辑清晰，互动学习氛围；现场演练共创，激发成果转化

实战案例丰富，实践性强；实效工具多样，实用性强

【课程对象】

总经理、销售副总经理、销售总监、销售人员+研发人员

【课程时间】

1—2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、商业竞争的本质是什么？

1、商业竞争的认知

竞争目的：生存、地位
竞争层次：赢、双赢、多赢、共生
竞争形态：主动竞争、被动竞争
竞争对象：对手、客户、自己
竞争维度：文化、战略、产品、组织、系统、流程、执行

2、商业竞争金字塔模型

竞争战略金字塔模型（略）
《孙子兵法》的结合应用
战略层面：上兵伐谋、其次伐交
战术层面：其次伐兵、其下攻城

3、案例：华为与爱立信、阿里与腾讯

4、商业竞争的本质

商业竞争的本质是优势的竞争，企业竞争力的核心在于优势构建。
客户成交的本质是优势的成交，差异化成交的核心在于优势。

二、如何通过构建差异化优势，实现优势成交？

1、文化差异化

核心：以客户为中心、在客户心中定位
价值：以文化来指导、牵引和评估行为
案例：华为云的服务，如何打动得到罗振宇
做法：思行一致、口手一心
从思维到行为
从组织到个体
从战略到流程
从标准到动作

2、战略差异化

核心：打能打赢的仗、服务该服务的客户
价值：找准市场机会、清晰客户画像、突出优势所在
做法：发挥优势、避免消耗
你打你的，我打我的
穷则战术穿插，富则火力覆盖
工具：五看、三定
五看：看趋势/行业、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会
三定：定战略控制点、定目标、定策略
五看八法结合表
客户价值分析表
案例：华为早期销售战略、拼多多初期发展战略

3、产品差异化

核心：从单一品变组合拳、从产品服务到解决方案
价值：丰富产品序列，满足客户多样需求，促进企业升级迭代
做法：“产品+”
优化——产品拆解
创新——产品延伸
升级——服务品质
迭代——解决方案
案例：安盾网产品升级

4、组织差异化

核心：成本部门变利润部门、后台部门变中台部门
价值：重新定义组织“前端”，充分发挥组织效能，减少组织内耗，促进组织协同
做法：架构调整，组织变革
变革利润前端：研发+销售+交付+品牌+行政
打造管理中台：人力+财务
案例：华为战区改兵团、荣誉评价部门

5、系统差异化

核心：SAF销售飞轮系统——SR+AR+FR
价值：强化集体意识，促进协同效能，补齐能力短板，激活销售因子
做法：力出一孔、利出一孔
项目协同式
利益共同体
工具：
项目管理
SAF销售飞轮
赶羊机制
分配机制
案例：南海矽钢，业绩同比增长70倍

6、流程差异化

核心：以客户需求为始、为客户创造价值、以客户满意为终
价值：践行文化理念，控制工作路径，减少管理冗余
案例：华为三大工作流程
做法：优化流程
从线索到现金——SAF 飞轮各角色与流程节点的对应，职能明晰和协同方法。
漏斗模型——销售目标制定与拆解，销售团队人效与人数配置，潜在客户储备数量，日常工作目标与问题发现，销售会议质量管理。
演练：实操应用，基于漏斗模型和计算公式，测算销售目标

7、执行差异化

核心：让客户看到、得到、感受到
价值：设定高品质标准，保障高质量执行
案例：安盾网 FR 帮助客户写工作总结
做法：明确价值动作、重视关键场景
五个价值动作：管理客户期望值、提供超预期服务、深挖客户潜需求、拥有信息情报员、设置竞品防火墙
八个关键场景：第一次沟通、第一个方案、第一次拜访、第一个会议、第一次产品展示、第一次礼品馈赠、第一次接待、第一次成交
工具：
客户评价表
组织型关系管理模型
竞品优劣分析表
服务资源百宝箱
一页纸方案
样品产示套装
PPT 模板
客户接待方案
签约套装
演练：学员共创，工具百宝箱，明确企业自身可使用资源及工具。

赵恒老师的其他课程

• 赵恒：新质领导力的认知训练: 【课程背景】随着经济与技术变革、全球化和市场竞争加剧，在国家“新质生产力”的号召和指引下，新一轮科技革命和产业变革的爆发已是必然趋势。在此大背景下，企业面临着转型升级的压力，需要培养具有全球视野、能够快速应对市场变化的领导者，以具备“新质领导力”的关键人才来引领创新和变革，以实现企业数字化转型和健康、可持续发展的需求。“新质领导力”课程是赵恒博士结合多年企业管理心得和上千家企业客户培训咨询辅导经验，对应国家“新质生产力”趋势而独家开发的版权课程，从企业组织文化更新、人才发展需要、数字转型升级、危机应对能力和新生代员工管理赋能等多个维度，对企业中高管进行领导能力和素养的有效提升。【课程收益】通过丰富案例和理论讲解，带领学员深度认知新质领导力的定义和价值，领悟中高管在大形势下具备新质领导力的必要性和重大意义；通过新质领导力和传统领导力的差异对比，引领学员对新质领导力的应用要义和核心素养得到充分理解，从而掌握新质领导力的使用精髓；通过多维度的素养和技能模块的知识点讲授，促进学员快速掌握要领和标准，并熟知应用风险，把握应用尺度和节奏；通过模拟演练和点评，巩固认知，加深理解，从而帮助学员奠定成为具备新质领导力的新型管理者的坚实基础。通过认知到应用的整套课程逻辑设计，推动中高管人员快速成为企业转型升级、追求卓越过程中的中坚力量。【课程特色】理论逻辑清晰，互动学习氛围；演练共创结合，奠定转化基石。实战案例丰富，剖析有深度；内容旁征博引，学员不走神。小组制、积分制、激励制的学习机制相结合，保障投入度。【课程特色】公司中高级管理人员【课程时间】1-2天(6小时/天)【课程大纲】一、新质领导力的认知1、定义新质领导力是一个与新质生产力紧密相关的概念，它强调的是领导方式和领导能力的创新与变革，其实质在于管理者从思想意识到应用优化的各个方面，与新质生产力的适配性升级革新。2、特性紧跟发展趋势整合科技创新重视数据价值领导多元协同动态矩阵管理3、价值适配新质生产力要求助力企业数字化升级支撑企业高质量发展推动数字新技术整合传承组织理念价值观带领新生代绩效团队二、新质领导力应用沙盘体验及剖析1、“双漏斗模型管理沙盘”测算推演2、深度剖析战略思维数字管理数据价值流程控制效能工具危机管控三、新质领导力与传统领导力的差异分析对比维度新质领导力传统领导力创新驱动强调创新的重要性，以创新为主导推动组织发展相对保守，侧重于稳定和维持现有的业务和管理模式技术应用利用数字信息技术、人工智能等最新科技成果依赖于传统的生产工具和管理方法开放融合倡导开放的思维模式，鼓励跨界合作和知识共享侧重于组织内部的权威和指令链人本内蕴以人为中心，关注员工的全面发展和创造性以组织目标和指令执行为主适应性能够适应快速变化的市场和技术环境，强调灵活性和适应性在变化面前可能显得较为僵化文化差异强调修心和内在信念，适应本土文化背景侧重于行为的改变和标准化模型战略思维要求领导者具备清晰的战略思维能力侧重于执行和操作层面的技能价值创造注重为社会创造价值，而不仅仅是为公司或个人创造价值更多关注股东价值和短期利润领导风格倾向于赋能和激励，鼓励团队自主性和参与度采用指令和控制的方式四、新质领导力的能力素养（一）能力素养“三高”标准1、高科技2、高效能3、高质量（二）能力素养“六项”修炼驱动创新、整合科技识别和把握变革机遇的规律时代变迁历程社会环境变化经济发展周期构建和推动企业创新变革体系文化理念创新组织结构创新技术产品创新工作流程创新管理制度创新服务模式创新倡导和运用全脑创新思维去思考逻辑思维创意思维数字思维服务思维客户思维全局视野、战略格局战略要义何谓战略如何制定战略：三定、五看如何战略解码：找差距、配资源、盯进度、看数据如何做好战略发展规划：发展第二曲线数字管理、数据价值提升数字思维和数字素养利用数字技术优化管理流程和提升效率矩阵协同、领导多元矩阵式多维管理矩阵式管理方法与模型矩阵式管理的运行要义横向管事、纵向管人一致目标、双线汇报一管流程、一管考核按需调整、灵活调动责任一体、利益一体多元化部门协同项目管理、项目群管理的技术与方法项目管理工具表单传承文化、传递价值企业文化的价值解析（可结合客户的企业文化内容进行定制化解读）从思维到行为从自我到客户从战略到流程从标准到动作从产品到服务从组织到个体从“知道到传道”：个人素养层面：理解、践行、传递团队管理层面：影响、监督、评估如何从组织期望变成共同意愿如何从理论口号变成实际行为如何应用于评估考核团队趋动、个性赋能新生代员工职场心理与需求分析员工职场心理与需求的变化历程员工对于上级领导者的“要求”领导人设与风格塑造领导沟通艺术与技巧从给予物质激励到提供情绪价值员工潜能激发团队赋能机制组织激励原则流程控制、危机管理流程升级迭代的技术和方法升级工作理念：以客户为中心主动审视/发现问题设计优化思路推演实施可能性小范围内测并修正大范围推行阶段评估分析坚守流程优化原则：先僵化、再优化、后固化五、共创体验：基于“矩阵式管理”、“以客户为中心理念”两个知识点，尝试审视并优化大客户销售流程。六、点评与总结

• 赵恒：销研协同——高效成交大客户: 【课程背景】大客户规模体量较巨、组织结构繁杂、决策流程冗长、决策角色性格各异、合作对象可选择性强等综合因素，致使 toB 型企业销售人员在大客户销售过程中面对不同场景、不同人员、不同条件的重重考验和挑战，华为、飞书等企业的成功经验，用事实证明toB 型企业依靠传统单兵作战的销售模式，已无法满足当前激烈的市场竞争，而由研发、销售高效协同的销售方法是为必然。总结归纳最有价值的关键场景，梳理制订销售过程中的主要问题和应对方法，才能赢取客户信任，争取合作机会。本课程基于“以客户为中心”的理念和 SAF 销售飞轮系统，组织学员对大客户销售过程中的八个关键场景和十三种应对方法进行拆解和学习，使学员在思维层面明道，在技能层面知行，解决学员在toB 大客户销售过程中“找不准、触达不到、搞不定、合作不成”的四大难题，使思维升级、技能提升，突破能力和业绩瓶颈，实现企业销售业绩倍增。【课程收益】发现问题，找到根因：对于销售过程中的“四不现象”和内部协作时的“三角铁”现象，做到知其然并知其所以然。升级理念，激活组织：深度理解“以客户为中心”的理念，领悟“五个改变”的必要性，以及“SAF 销售飞轮”系统的必然性。理解模型，掌握工具：深入学习三个必要基础、四个重要工具、五个价值动作和十三种场景和应用方法，提升销售人员与研发人员的协同作战意识和效能。演练共创，产生成果：学员现场演练应用，掌握工具方法。基于企业资源和特性，共创多种工具表单，为学员打造高效成交“武器”。【课程特色】理论逻辑清晰，互动学习氛围；训战结合模式，演练共创成果实战案例丰富，实践性强；实效工具多样，实用性强【课程对象】总经理、销售副总经理、销售总监、销售人员+研发人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、销售业绩遇到瓶颈的根因是什么？1、企业经营管理的二项核心二项核心：降本、增效一个选择：增效重于降本2、toB 销售过程中的“四不现象”找不准触达不到搞不定合作不久3、传统组织结构下的“三角铁现象”销售、研发、生产三端责任推诿、相互掣肘矛盾根深蒂固，无法形成协同合力4、案例：华为“铁三角工作法”的妙处与不同理念不同产品不同组织不同流程不同方法不同激励不同5、结论：基于“以客户为中心”理念的销售系统的先进性和必然性二、销研协同的大客户销售法需要哪些基础？1、一个文化理念——以客户为中心核心：在客户心中定位，为客户创造价值价值：以文化来指导、牵引和评估行为案例：华为云的服务，如何打动得到罗振宇做法：从产品变成服务、从思维变成行为、从组织变成个体、从战略变成流程、从标准变成动作2、一个销售系统——SAF 销售飞轮系统核心：打造销售飞轮系统——SR+AR+FR价值：重新定义组织“前端”，变成本部门为利润部门，补齐能力短板，激活销售因子案例：南澳矽钢，业绩同比增长70倍做法：力出一孔（项目协同式），利益共同体（利出一孔）3、一个流程模型——从线索到现金核心：以客户需求为始，为客户创造价值，以客户满意为终。价值：固化流程，标准动作，主动发掘，快速响应，高效协同。结构：（略）做法：SAF 飞轮各角色与流程节点的对应，职能明晰和协同方法。三、销研协同的大客户销售有哪些效能工具？1、五看八法结合表核心：战略制定、发现商机价值：掌握市场趋势、分析价值领域、绘制客户画像、挖掘潜在客户、合理匹配资源。结构：战略制定五看、商机发掘八法、五看八法结合应用表案例：佛山矽钢，聚焦细分行业领域，抓住新能源趋势，成功签约比亚迪演练：实操应用，界定新领域、新机会。2、客户价值分析表核心：梳理客户等级、明确资源匹配价值：聚焦价值行业、明确工作目标、把握工作进度、指导资源匹配表单：（略）演练：梳理价值行业，结合自身优势，聚焦主要价值领域客户3、客户双漏斗模型核心：漏斗效应、成交概率价值：销售目标制定与拆解，销售团队人效与人数配置，潜在客户储备数量，日常工作目标与问题发现，销售会议质量管理。结构：（略）演练：实操应用，测算各环节数据。4、服务资源百宝箱核心：梳理客户关键人物、明确服务资源价值：指导工作方法、合理规划资源、控制服务成本、助力客户成交表单：（略）案例：安盾网“客户服务工具包”共创：工具百宝箱，明确企业自身可使用资源及工具四、销研协同的大客户销售需要哪些价值动作协同？1、管理客户期望值工具：定期沟通会、会议纪要、服务评价表价值：降低客户期望，达成书面共识，规避未来争议2、提供超预期服务认知：专业服务（基础功能）、展业服务（产品销售）、职业服务（客户升职）工具：服务资源百宝箱价值：产生依赖性、建立强关系、树立不可替代性。案例：安盾网，交付经理帮客户总监写好月度和年度的总结报告3、深挖客户潜需求认知：谁去挖掘、挖掘什么、如何挖掘。话术：面向客户不同角色的不同话术和沟通周期。价值：扩大客户成交、提升客户好感、建立复购优势4、拥有信息情报员对象：关键中间人、技术专家、助理/秘书、前台等方法：志同道合、共同兴趣、礼品馈赠、减轻工作、助力升职价值：及时获取关键信息、奠定长期合作基础、储备潜在客户商机案例：某公司助理，跳槽后成为关键人5、设置竞品防火墙：思路：人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我全、人全我好、人好我硬工具：优劣式对比清单方法：主动与客户共同对比分析价值：主动规避竞品挑战、强化优势所在、坚定客户信心、促进客户做决定共创：分析己方优劣式，萃取形成对比清单，清晰己方优势。五、销研协同的大客户销售如何根据场景应用工具？1、如何形成 SAF飞轮系统的协同战斗力解决思路：通过以客户为单位的项目式确立，开展小范围试行，给予一系列优先级支持，而后批量复制。工具方法：SAF 销售飞轮系统（略）SAF销售流程模型（略）2、如何制定/拆解年度销售目标解决思路：合理有效的向上制定公司发展战略和销售总目标，向下拆解各层级销售目标。工具方法：漏斗模型及相关公式应用（略）3、如何快速发掘商机和线索解决思路：通过公开渠道和资源，快速梳理潜在客户目标，高效完成商机转化。工具方法：五看八法结合表（略）价值客户评级表（略）4、如何建立客户信任解决思路：充分体现产品力、价值观、责任心和专业性，达成客户信任。工具方法：第一次沟通（略）第一个方案（略）第一次拜访（略）第一次会议（略）服务资源百宝箱（略）5、如何做好合同谈判策划解决思路：本着“以客户为中心”理念，基于双赢的目标，应用有效方法，实现谈判目标。工具方法：谈判时机确认二条件：客户给条件，我方给提案；客户有歧义，我方有改善。谈判策划五要素：分析三方、确定目标、准备方案、组合方案、组建团队。谈判四原则：把人与问题分开、着眼利益而非立场、提出多处解决方案、坚持客观标准。解决分歧四方法：利益交换、价值附加、双方折中、单方妥协。6、如何获取客户真实想法解决思路：基于客户不同决策角色的诉求，通过分析、验证和方法应用，快速获知客户想法。工具方法：三分析：客户顾虑、客户意图、关键行为。二验证：多渠道交叉验证、复盘验证。四种角色特征：决策者、研发者、采购者、使用者。四种沟通句型：感同身受、正反案例、假设成交、封闭选择。7、如何应对客户要求降价解决思路：基于客户真实诉求，化解或转移以价格为焦点的谈判矛盾。工具方法：六个常见原因：客户顾虑风险、竞品低价竞争、超出客户预算、客户绩效要求、个人利益诉求、客户随口一说。六种策略：案例佐证、风险预测、方案调整、附加价值、合理满足、精准判断。8、如何应对对手低价解决思路：基于价值观和稳定性的长效思考，通过针对性的策略设计和执行，应对竞品低价及恶意竞争工具方法：设立竞品防火墙（略）三看法：看客户关注点排序、看自身目标和优劣势、看对手底层逻辑。八种价值策略：引导客户长效周期考量、针对痛点呈现综合价值、引导客户提高技术门槛、引导客户降低条款评分、提供高附加值配套服务、提供长期合作价值、提供更低成本方案、提供产品组合模式方案。9、如何拓展组织型客户关系解决思路：通过梳理，明确哪些客户适合建立组织型客户关系；执行多维度动作，达成组织型客户关系的建立并持续维护。工具方法：客户价值评估表（略）六有标准：有基础、有能力、有影响、有意愿、有价值、有未来。五个方法：联合营销、战略对话、联合创新、多维对接、沟通机制。10、如何策划实施客户考察公司方案解决思路：通过良好的客户考察体验，增加客户信任，促进成交签约，提升客户满意度。工具方法：五个“什么”：看什么、听什么、讲什么、见什么、送什么。考察方案七要素：客户、技术、体验、领导、礼品、行程、评审。考察闭环五动作：内部考察总结、共享会议纪要、诉求跟踪计划、销售线索跟进、回访互动执行。11、如何巩固我方优势市场的地位解决思路：通过提供超预期服务和设立竞品防火墙两项价值动作，实现立体化优势壁垒工具方法：五个提升：提升客户满意度、提升立体客户关系、提升客户依赖度、提升组织流程匹配度、提升合作维度。二个降低：降低商务价格、降低合作风险。客户期望值管理（略）优劣势对比清单（略）服务资源百宝箱（略）12、如何提高客户满意度解决思路：通过管理客户期望值的价值动作的执行，通过品质、价格、服务等多方面的快速响应，为客户提供超预期服务工具方法：客户期望值管理（略）服务资源百宝箱（略）13、如何保持稳定的客户关系解决思路：基于知己知彼、稳定合作的工作目标，与客户保持连接，关注客户发展节奏，及时满足客户服务需求。工具方法：知己知彼：建立客户信息档案、了解客户关键 KPI、掌握客户特征风格、提升自我匹配客户。保持连接：日常拜访、专题交流、参观体验、团队活动、联合发布、高层信函、邀请考察、高层拜访、高层峰会。

• 赵恒：现代化组织矩阵式管理: 【课程背景】进入21世纪，传统的组织结构逐渐不再适用，灵活的矩阵型组织结构成为项目型企业实现现代管理的重要模式。矩阵式管理以灵活且高效的管理方式，通过打破传统管理模式的限制，极为有效的促进了组织的创新和发展。作为现代化企业，在发展壮大的过程中，当处于业态多样、产品多元、结构多点、市场分散的处境时，传统的自上而下、总部领导地方的管理模式已完全不能满足全球化布局和生态化成长的管理需要。要实现突破管理瓶颈和业绩瓶颈，激发组织人员动能，打破部门墙，提高沟通协作的管理目标，矩阵式组织结构和管理模式即是必然选择。【课程收益】带领学员深度认知矩阵式管理的概念和价值，领悟企业发展过程中变革的必要性和重大意义，增强学员对于矩阵式管理的信心和好感；引领学员对矩阵式管理的要义和运行内核的充分理解，通过案例的深度剖析，促进学员充分掌握运行肌理，为企业后续推动矩阵式组织变革的落地做足铺垫；通过模拟演练和点评，巩固认知，加深理解，为学员日后实际运用奠定基础。【课程特色】理论逻辑清晰，互动学习氛围；演练共创结合，奠定转化基石。实战案例丰富，剖析有深度；内容旁征博引，学员不走神；【课程对象】总经理、销售副总经理、销售总监、销售骨干【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】一、矩阵式管理的概念认知1、定义概念：定义、起源、案例特性：横向结构、并存管理、任务导向、灵活适应模型：结构模型2、价值既升级组织又锻炼人才既平衡分权又优化集权既打通部门又提高效率既灵活快速又可控风险从无力协调到有权指挥从单点思考到集中决策3、与传统管理模式的差异化对比理念不同：以客户为中心组织不同：以项目趋动组织，以质量牵引人才流程不同：以客户需求为始，以客户满意为终机制不同：从纵向垂直管理到横向交叉管理激励不同：责任共同体、利益共同体4、适配对象生态型、复杂化，结构多元，业务结构复杂性明显中大型、国际化，市场分散，资源整合效能性突出创新型、科技化，产品多样，客户需求综合性较强项目型、多元化，协同多点，跨部门协作度要求高5、合理时机适合时期：产品线扩张、多元化发展适合环境：行业技术更新迅速、市场需求复杂多变，高度不确定性且频繁变化二、矩阵式管理的运行要义1、横向管事、纵向管人横向：利润中心纵向：职能部门2、一致目标、双线汇报目标：服务客户双线：流程上级、职能上级3、一管流程、一管考核利润中心：梳理流程、制定目标、服务客户、达成业绩职能部门：选拔人才、培育能力、输送精英、配置资源4、按需调整、灵活调动调整：根据客户需求调整项目角色结构调动：根据项目需要调动适配人才资源5、责任一体、利益一体责任：共同认领绩效目标利益：共同分享绩效收益三、矩阵式管理的案例剖析华为——铁三角工作法飞书——项目协同制安盾网——利润中心+客户成功部四、模拟演练与点评指导利润中心人员配置与工作流程建设五、矩阵式管理的注意事项1、角色权责要明晰2、沟通协调要和谐3、风险意识要具备4、风险管理要系统5、总结改进要习惯

赵恒：优势成交—大客户销售的差异化优势构建

课程概要

适用对象

课程介绍

赵恒老师的其他课程

相关课程

添加企业微信