吴越舟：《项目型销售流程与策略应用》

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 销售技巧

课程编号 : 32657

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适用对象

企业高管、营销总监、区域经理、销售经理、销售主管等

课程介绍

【课程背景】

为什么学习本课程？

在激烈竞争的商业环境下，项目型销售的业务流程与项目管控对企业的成功至关重要。
精细化的过程管控能够提升项目销售的成功率，助力企业获得更大的市场份额。
高效的信息收集和客户关系管理是把握商机、满足客户需求的关键。
理解项目决策要点和超越竞争对手策略，能帮助企业在市场中立于不败之地。
掌握投标策略和合同签订技巧，确保项目顺利执行，规避潜在风险。

如果您的企业正在为项目销售过程中遇到的流程不畅、客户关系维护困难、竞争压力大、投标效果不佳等问题而困扰，战略营销资深顾问吴越舟老师将带您深入剖析最新的项目实战案例，帮您破解项目销售的难题，为您带来全新的增长和盈利思维方式！

【课程收益】

掌握项目型销售的全业务流程：学会从粗放式营销向精细化过程管控转变，提升项目管控能力
提升信息收集与分析能力：学习信息收集的十八招，掌握信息识别与分析的四大步骤，精准筛选潜在客户
强化客户关系管理：掌握发展项目线人的方法，学会识别并培养关键线人，构建稳固的客户关系网络
制定超越竞争对手的策略：学会分析竞争对手的优劣势，利用技术差异化，建立项目优势，抢占市场先机
提高投标与合同签订技能：掌握投标策划流程与要点，熟悉报价策略与方法，提升标书制作与审核能力
增强商务谈判与风险防范能力：学习商务谈判策划与策略，掌握合同签订的风险分析与防范，提升应收账款回收效率

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程对象】

企业高管、营销总监、区域经理、销售经理、销售主管等

【课程方式】

全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等

【课程大纲】

第一讲业务流程与项目管控

一、项目全业务流程

1. 粗放式营销与精细化过程管控

2. 以战局思维分析项目型销售

3. 项目型销售的四个阶段：识局、控局、破局、赢局

4. 项目型销售推进的标准流程分析

5. 销售里程碑与标准化管理

6. 深度接触与决策公关

二、项目管控要点

1. 分析企业项目跟单的里程碑和关键节点

2. 分解各里程碑的任务清单

3. 项目任务清单的灵活应用

案例：该找的人都找了，分析560万的项目存在的问题，找到需要突破的任务清单

第二讲信息收集与客户关系

一、客户信息收集

1. 信息收集十八招

2. 信息识别与分析的四大步骤

3. 潜在客户筛选的三大原则（资金、价值、需求）——能不能做

4. 项目评估六大要素分析（时机、优势、资源）——能否做成

5. 项目评估模型及应用（工具：资源计划+策略思路）

案例：相互踢皮球，350万的项目该立项还是放弃？

二、发展客户关系

1. 项目线人在项目过程中的作用与价值

2. 潜在关键线人的识别

3. 项目线人应具备的特点

4. 如何识别真假线人（工具：线人价值分析）

5. 发展项目线人的六大通道

6. 学会保护内线的技巧

7. 如何培养并发展线人

8. 线人需求分析模型

案例：大客户内部关系复杂，我该如何布局线人？

第三讲项目决策与超越对手

一、分析关键需求

1. 项目组织架构与权责分析

2. 逃离信息迷雾的方法

3. 决策者的需求、爱好、关系与立场分析（工具：决策链分析）

4. 项目关键需求解析：工期、流程、模式、价格、风险敏感度

5. 挖掘客户的真实需求

二、超越竞争对手

1. 竞争对手分析（产品优势、内部关系、项目领先优势）

2. 利用技术差异化，强化技术优势与公司实力

3. 建立先发优势，阻击竞争对手

5. 构建项目优势，制定开发计划

6. 需求引导，呈现差异化方案

案例：如何识别项目的机会与风险，制定开发计划和策略

第四讲投标策略与合同签订

一、投标策略与方法

1. 投标前需获取的项目信息

2. 投标八大风险分析与规避

3. 投标策划流程与要点

4. 标书制作的策略与技巧

5. 报价策略与方法

6. 识别竞争对手设置的标书陷阱

7. 标书审核的十大要点

8. 招标过程中线人和高层的运用

9. 不利情况下的废标策略

案例：1200万的项目投标过程中出现价格不利情况，如何扭转局面？

二、商务谈判与合同签订

1. 商务谈判策划

2. 制定谈判策略

3. 突破价格谈判的九种方法

4. 合同签订的风险分析与防范

5. 应收账款回收的六个步骤

6. 压力催款十三招

案例：攻克A企业的商务谈判与合同签订的策略方法

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• 吴越舟：《项目工程营销突破与案例分析》: 【课程背景】1.、明确项目工程营销突破的方向与思路，掌控战略、策略、流程、机制与组织的关系2、清晰项目工程客户群的共同需求与痛点，系统精准的呈现商务、技术、运营方案；3、处理好项目工程组织体系中的各类关系，把控好部门利益与个人诉求的平衡；4、打造能够持续突破大客户的狼性团队，在实战中选拔干部、专业协同，带好团队。………..如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程【课程收益】洞察新市场，分析市场新结构与周期变化，聚焦关键区域与核心客户群；变换新组合，企业应根据行业与区域竞争的新格局策划营销策略的新组合；演绎新策略，互联网时代客户与对手在变，策略组合需要持续创新与迭代，提升新技能，营销组织的综合能力与素养，需要进一步提升、引导与培育。【课程时长】1天（6小时/天）【课程对象】企业家、企业高管，企业各职能总监，中层管理者【课程方式】全程案例讲授与启发，问题导入、咨询式培训解答等【课程大纲】第一讲：项目营销的整体突破一、营销突破需要“战略跨越”战略升级与第二曲线新营销突破的道—局—术新营销突破面临的深层次挑战二、新营销突破需要“策略创新”行业洞察与市场生态位透视客户群研究与痛点把控竞争性研究与定位自身特长发挥与创新三、新营销突破的场景案例1. 行业典型成功案例：在战争中学习，周期总结的力量2. 行业典型失败案例：个人定期总结，团队持续反思3. 常用工具：月度营销分析会方法论，案例复盘方法论工具：新营销突破的五阶段工具表案例：咨询30家企业新营销突破的场景归纳第二讲：需求洞察与机会聚焦一、钢品行业机会与痛点 1、行业趋势与研究2、机会在外部市场的调研中3、机会在一线实践与实战中4、机会在阶段案例的分析中二、项目客户需求与痛点客户需求分析与研究客户企业经营与战略客户运营与管理需求产品与技术期望系统三、营销方案设计1.、满足整体需求的方案呈现2.、满足商务与竞争需求的方案呈现3、满足技术与运营需求的方案呈现案例1：汇川公司的节奏把控案例2：顾家家居的困惑与拓展实践第三讲：立体策略与攻坚克难一、客户体系的组织秘密1、组织空间分析2、历史时间分析3、组织基因分析二、2B类业务的策略组合1、关系营销策略2、服务营销策略3、技术营销策略4、项目营销策略三、营销技巧与突破1.、情商思考与表现2.、智商思考与演绎3.、心理、思维融化术案例：几十次新营销突破的实战总结---时间、空间与组织第四讲：独立跑道与团队打造一、业务突破的独立跑道新营销突破是一种准创业管理新营销突破需要持续投入资源新营销突破需要反复试错新营销突破需要机制创新二、新营销突破的干部选拔新营销一号位的选拔新营销二号位的选择新营销团队的组建三、专业协同与后台支持1、战略营销的团队方式2、产研销协同团队方式3、人力与财务的协同方式案例：汇川技术、迈瑞医疗结论：三大要点1.业务突破：需要对营销职业与体系的全新认识！2.策略创新：需要对商务流程与客户组织关系的深度把控！3.团队打造：需要对商务流程、体系构建与个人技能的长期历练！

• 吴越舟：《系统思考：从战略解码到执行落地》: 【课程背景】企业高层的战略意图往往无法有效传达到各级管理层和员工，造成执行层对战略理解不透彻，影响战略目标的实现。战略解码不到位，关键任务和目标没有被有效分解到各业务单元和责任人，责任不清晰，执行力不足。在快速变化的市场环境中，企业难以及时调整战略和行动计划，缺乏持续的反思和改进机制，导致错失市场机会。月度经营分析和计划会议没有得到充分重视，缺乏有效的沟通和反馈机制，无法及时发现和解决经营问题。为了突破这些困境，需要通过建立战略共识、导入系统思考、实施战略解码、强化月度经营分析，以及推进团队学习，提升组织的战略执行力和管理能力。【课程收益】掌握建立战略共识的方法，确保企业各层级对战略方向和目标的统一理解，促进组织协同高效。学习系统思考的理念和方法，提升从全局角度分析问题和制定策略的能力，实现整体最优。掌握战略解码的技巧，将战略目标有效分解到各业务单元和个人，明确责任，提升战略执行力。了解如何通过月度经营分析与计划会议，持续监控和调整战略执行情况，及时发现和解决问题。提升组织的学习能力，学会从成功和失败的案例中反思和总结，促进个人和团队的持续成长。建立以系统思考和团队学习为核心的组织文化，增强企业的竞争力和市场适应能力。【课程特色】高屋建瓴，身经百战，绝对干货；逻辑清晰；实战，学之能用，案例精彩【课程课时】2天（6小时/天）【课程对象】总经理、高管、各职能部门的中基层管理者等【课程大纲】第一讲战略落地与组织共识战略共识会企业使命与战略意图战略共识的要点：大企业与小企业战略共识的四大关键点：追求、定位、策略、能力如何达成部门共识各部门围绕未来1-3年战略方向展开讨论设定下一年度的目标，确定核心“硬仗”深化组织共识的措施建立统一的沟通平台促进跨部门协作与资源共享制定共同的绩效评价标准案例：汇川技术如何达成年度战略共识第二讲系统思考与战略落地系统思考的重要性理解系统思考的概念系统思考对战略落地的影响从局部优化到整体优化的转变系统思考助力战略制定全局视角的环境分析方法识别系统中的关键要素动态反馈与策略调整系统思考推动战略执行跨部门协同与高效沟通建立有效的反馈机制持续改进，实现长期目标培养组织的系统思考能力领导层的示范与引领员工系统思维的培养路径组织学习与知识共享的机制案例：A企业通过系统思考成功实施战略的实践第三讲业绩复盘与战略澄清业绩差距对比与反思行业平均增速与主要对手增速企业自身市场地位的分析企业内部绩效分析反思需智慧，更需勇气案例： 2B企业与2C企业的市场洞察关键战略目标：战略澄清会企业使命与战略意图战略澄清的要点：大企业与小企业战略澄清的四大关键点：追求、定位、策略、能力案例：工控企业1，照明企业2第四讲战略解码——目标拆解战略解码会战略解码会的前期准备战略解码的四大关键点：清单、描述、行动方案、时间表、承诺高层、中层的共识与宣贯冲锋！只有战斗才能激荡与凝聚人心本年度目标的总体解码根据年度经营计划，明确公司整体经营目标目标确认的四大要素：市场机会、产品组合、客户类别、竞争动态 3、3、跨部门目标互锁，推动年度营收目标实现各职能部门的目标解码业务部门的解码：确定责任人，匹配资源职能部门的解码：明确职责，支持业务建立目标分解与落实的机制保障目标实现的措施建立有效的监督与反馈机制定期检查与调整计划资源的合理配置与优化案例：金发科技如何进行年度战略解码第五讲战略解码——年度硬仗确定2025年公司年度关键战役战略硬仗：实现有效增长客户目标：第一动力之源利润目标：第二动力之源平衡增长：追求适度盈利的最大增长确定关键战役的方法从3-5年战略、领导期望和外部挑战中提取年度硬仗分解硬仗目标，制定策略、行动计划、资源分配和KPI 学习标杆企业的硬仗分解实操方法落实年度硬仗的关键步骤明确责任人和时间节点资源的有效配置与支持建立风险预警与应对机制实现年度硬仗的保障领导层的关注与支持团队的协同与执行力持续的跟踪与绩效评估案例：中讯农科开展部门目标确认与研讨的实践第六讲月度分析与反思价值战略落地的关键：月度经营会战略落地的支点---月度经营会的综合价值月度经营会的误区月度经营会考验核心干部月度经营回顾：三聚焦月度经营分析会：三聚-----目标、机会、问题上月经营问题分析，成果，体会上月经营成败分析，自我检讨月度经营分析----三暴露暴露风险：个人—团队—企业暴露机会：潜在的—表面的暴露问题：暂时的—永久的工具：月度经营报告，月度经营分析表案例：新材料行业头牌企业的战略落地的困惑与突破实践第七讲月度计划与策略作用下月经营分析----三思考思考外部：宏观行业—中观客户—微观产品思考内部：前台营销—中台产研—后台人财思考自身：封闭的—惯性的下月经营策划---三回答回答预测：市场趋势与转变回答差距：与客户需求，与竞争对比回答行动：人财物的配置与聚焦工具：月度策略分析表，月度人财分析表案例：行业黑马企业的战略落地的困惑与突破实践第八讲月度案例与复盘意义典型案例分析小会成功案例：萃取成功经验，宣传推广失败案例：吸取惨痛教训，实施反思行进案例：群策群力献计，聚焦关键干部自我反思与改进成果反思：投入产出比分析带队反思：用人所长与严师高徒成长反思：知识、思维与创新力工具：案例分析表，干部成长分析表案例：汇川战略落地中的“三拓三建三做”方法论

• 吴越舟：《他山之石：BLM模型与中国企业实践》: 【课程背景】华为、三一、阿里、字节跳动、小米等中国企业的快速成长，源于战略指引的成功；战略管理与设计是一个系统工程，需要适合中国企业的分析-整合-分解的模型与工具；BLM模型由IBM公司首创，经华为公司成功应用，推广至汇川、顺丰、TCL等公司；华为等优秀企业将BLM各个模块融合到运营过程，形成企业各层级与各职能的整分合；中国企业在实践中必须灵活应用，基于自身行业、企业、业务场景与组织现实条件；围绕着战略目标，如何才能有效的经营管控？需借鉴BLM模型灵活应用的方法论、围绕着战略目标，如何才能提升组织的效率？需创新BLM模型的应用最新方法论。如果企业具有这类需求与痛点，就应该学习本课程！【课程收益】1、市场洞察与战略意图，让企业决策层看清外部环境和发展趋势，知彼知己，百战不殆；2、创新焦点与业务设计，让企业找到业绩突破的关键点，通过价值创造，赢得客户订单；3、关键人物与人才体系，让高层干部明确自身使命，凝聚人心，搭建人才梯队，激活组织；4、组织流程与文化氛围，让管理层理顺业务流程，形成高效一体化的组织，锻造自身文化。【课程特色】高屋建瓴，身经百战，绝对干货；逻辑清晰；实战，学之能用，案例精彩【课程课时】1天（6小时/天）【课程对象】董事长、总经理、高管、各职能部门的中基层管理者等【课程模型】BLM（业务领先模型）框架【课程大纲】第一讲 BLM模型在中国的实践如何？一、世界战略管理与演变1、企业战略的含义2、战略管理的内涵3、世界战略管理的演变二、BLM模型与由来1、经典的由来：IBM的企业实践与应用2、模型的构成：BLM业务领先模型---框架、要素、逻辑关系3、借鉴与创新：华为的实践，中国企业应用的误区与惊喜三、中国企业痛点与理论指引1、大型企业的痛点：战略、营销、运营、人财的专业性2、中小企业的痛点：综合性，复杂性，多变形3、理论指引价值：方向、平衡、基础案例：华为等到科技企业的战略管理实践第二讲针对现实问题理论可指引吗？一、大型企业问题与解决方案1、战略抉择问题2、营销与经营问题3、组织与机制问题4、企业家精神与高管团队问题5、解决方案与思路：专业性问题为先，综合问题为后二、中小型企业的现实问题1、战略、业务与运营问题2、组织、机制与老板问题3、解决方案与思路：综合问题为先，专业性问题为后三、BLM理论的中国应用1、基于行业现实的实践：周期与转机2、基于企业现实的实践：结构与节奏3、基于业务现实的实践：增长与盈利4、基于组织现实的实践：传承与创新工具：差距根因分析（5WHY、鱼骨图）,如何向内看案例：农资行业领军企业的咨询实践分析第三讲市场洞察与战略意图的关键？一、市场洞察的应用1、看行业、趋势及市场（结构、规模、增长）（PEST)2、看竞争（优劣势、竞争策略、成功因素等3-5个核心要素）3、看客户（需求、细分、痛点、定位）（$APPEALS)4、看自己（核心竞争力、核心差距）（SWOT)，（SPAN)5、看机会（由内而外、由外而内、业务选择、机会识别)二、战略意图的实践1、企业使命与企业愿景对未来业务的设想，发展方向及战略定位的体现使命：存在的意义（为谁？提供什么价值？)战略目标，战略描述：描述未来公司3-5年的战略远期目标：SP，3-5年的战略目标及方向近期目标：BP，年度指标、可衡量战略规划首年目标及战略举措、里程碑盘点 BP解码输入：机会点、经营目标、关键任务/战略举措等 BP解码关键问题识别：价值链梳理、业务关键瓶颈识别、业务痛点识别等案例：辅导典型中小企业的实践第四讲创新焦点与业务设计的支点？一、创新焦点的应用1、市场与商业模式创新来源：意外成功+意外失败2、产品与服务创新来源3、运营体系效率创新来源二、业务设计的实践1、业务组合，业务布局一碗里的、锅里的、田里的2、外部：客户细分、客户关系，渠道通路3、内部：核心资源、合作伙伴、关键活动4、综合：价值主张、收入来源、成本结构案例：华为的实践与创新第五讲关键任务与人才体系的要点？一、关键任务的应用1、关键任务与重点工作落实具体责任人；关键任务从哪儿来2、战略里程碑一做哪些事情会达到里程点3、战略目标分解一关键任务是战略目标在运营和职能部门的映射二、人才体系的实践1、干部的使命与责任；出成果、价值观、带团队2、核心班子的打造：人力-战略执行的最终落实者3、干部梯队的构建：让人才生生不息4、人才获得、人才培养、人才激励、人才留育的关键原则案例：辅导河南中小企业的实践与感悟第六讲组织流程与文化氛围的抓手？一、组织流程设计与实践1、组织和流程是战略实现的载体2、基于端到端的流程体系的搭建3、关键流程设计核心要素与案例4、基于流程客户需求重新调整组织结构二、激励机制与文化的构建1、价值创造：利润中心，成本中心2、价值评价：以结果为导向（KPI组织绩效&PBC个人绩效评价)3、价值分配：以奋斗者为本（控制刚性、增加弹性、打破平衡、拉开差距、效率优先、兼顾公平)，从分配制到获取额分享制；基本工资（控制刚性）：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪；绩效奖金（增加弹性）：公司奖金包部门/体系奖金包—个人奖金；股权激励：ESPO-TUP、股权激励。4、文化体系构建：高层的自我修炼，业务是否经历磨难第七讲攻击前进与激活组织协调吗？一、BLM模型的业务突破性1、战略的指引性是一切的基础2、战略与策略的协同性3、策略与战术的协同性二、BLM模型的组织支撑性1、流程的力量：端到端的流程化组织为何有力2、机制的力量：分好钱、分好权3、文化的力量：无形的就是最有力的三、BLM模型的系统整体性1、整体性：领导力+价值观，差距与成果2、专业性：战略、策略、运营、管理、组织、文化3、系统性：战略规划、解码、落地执行工具：BLM模型的不同行业的改造版案例：咨询服务上百家企业的经验总结—经验必须发生在自己身上第八讲成果导向与企业使命兼顾吗？一、成果导向1、市场绩效是检验成果的关键2、成果与成本：外部机会与内部资源3、成果的取得：领先与聚焦二、企业价值观与使命1、愿景：众里寻他千百度2、使命：舍我其谁3、核心价值观：大河有水，小河满4、经营理念：调节生产关系，解放生产力三、BLM模型在中国实践的时代价值1、 BLM模型的时代神韵与西方价值2、中国企业实践的东方基因与创新3、实践，实践，是指引中国企业的最高灯塔

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